類似于其他學(xué)科，實現(xiàn)最佳可靠性的方式也發(fā)展了許多年，如下表如所列出的信息：

當(dāng)豐田在開發(fā)他們的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)時，發(fā)現(xiàn)了讓操作員參與在最早的時間里發(fā)現(xiàn)設(shè)備瑕疵或問題的重要性。這也是源于愛德華茲·戴明博士的“源頭預(yù)防”概念，這一概念是最初由戴明傳授給日本人去解決質(zhì)量問題。

美國化學(xué)藥品專家——杜邦公司，在尋找可靠性的最佳實踐方式時，在一次上世紀(jì)90年代早期全球維護(hù)標(biāo)桿學(xué)習(xí)中碰巧發(fā)現(xiàn)了這種思維被成功地應(yīng)用在他們的日本同行工廠所造成的影響。

為了說明這種新發(fā)現(xiàn)，他們開發(fā)了如圖1的圖表，來解釋他們已發(fā)現(xiàn)的提升可靠性的不同方式。

他們以前提升可靠性的方式，像其他許多領(lǐng)先的公司一樣，是通過實施和完善計劃性和預(yù)測性維護(hù)活動去減少故障停工，從而大幅減少了與故障停工相關(guān)的成本。這種方式實現(xiàn)了較高的可靠性，但是，當(dāng)與類似的通過TPM活動對設(shè)備實施“源頭預(yù)防”的日本工廠相比，杜邦公司的維護(hù)工作指令數(shù)量仍比對方高10倍，成本高約30-50%。

杜邦還發(fā)現(xiàn)了，當(dāng)行業(yè)不景氣時，高級管理人員常常為了縮減開支，將維護(hù)成本視為可以縮減開支的最好選項，通過減少預(yù)防性/預(yù)測性維護(hù)活動去達(dá)到短期縮減開支的目的，但是，設(shè)備的可靠性受了到?jīng)_擊，長期上看，具有嚴(yán)重的后果（但是，提出削減的高級管理人員這時已經(jīng)調(diào)任了）。

通過標(biāo)桿學(xué)習(xí)，他們意識到了，在他們的工廠里，已出現(xiàn)的設(shè)備瑕疵，如果沒有被及時發(fā)現(xiàn)，那么它們會儲存在設(shè)備中，慢慢惡化，最終造成故障停工。

對于他們來說，計劃性和預(yù)測性維護(hù)是比較熟悉的，但是，設(shè)備“源頭預(yù)防”的概念，避免設(shè)備瑕疵，對于他們來說，則是一個可以大幅減少維護(hù)成本的全新機(jī)會。

首先，他們需要了解哪些地方容易產(chǎn)生瑕疵，每個源頭產(chǎn)生多少瑕疵，這樣可以有一個改善的優(yōu)先次序。圖2是他們研究總結(jié)，每個源頭的大小代表了他們在現(xiàn)有設(shè)備發(fā)現(xiàn)的瑕疵數(shù)量的多少（不幸的是新設(shè)備通常有一個不同的瑕疵比例，并且大部份是與最初的設(shè)計有關(guān)，新設(shè)備被確定需要利用“設(shè)計源頭預(yù)防”方法來解決這些瑕疵問題）。

杜邦發(fā)現(xiàn)設(shè)備瑕疵或不完美情況（或任何可能造成設(shè)備部件加速老化的情況）是不易察覺的，不是那么顯而易見的。它們常常很難被發(fā)現(xiàn)和及時糾正，因為在傳統(tǒng)思維里，它們被認(rèn)為是“正?！钡?。設(shè)備瑕疵可能因為以下幾個不同的原因而“溜進(jìn)”設(shè)備里：

·     物料: 由于購買錯誤，或維修不當(dāng)，或儲存不當(dāng)，使用了不正確的維護(hù)物料

·     工藝: 由于環(huán)境因素或來自生產(chǎn)的壓力，需要快速地完成工作，導(dǎo)致維護(hù)活動不當(dāng)

·     故障: 一種故障可能引起一系列的其他故障

·     設(shè)計: 原設(shè)計不當(dāng)，或因為產(chǎn)量變化，對原設(shè)備設(shè)計修改不當(dāng)

·     操作: 由于缺少培訓(xùn)或缺少保養(yǎng)意識或操作環(huán)境問題，我們操作設(shè)備的方式不當(dāng).

設(shè)備瑕疵是造成設(shè)備損失的主要原因，杜邦的研究發(fā)現(xiàn)是所有人員需要參與消除設(shè)備瑕疵，而不是僅僅依靠維護(hù)和生產(chǎn)部門。

他們發(fā)現(xiàn)以最低的成本實現(xiàn)最佳可靠性的關(guān)鍵是‘去消除產(chǎn)生設(shè)備瑕疵的源頭（設(shè)備的源頭預(yù)防），而不是發(fā)現(xiàn)和解決設(shè)備瑕疵’。這需要在整個企業(yè)里推行可靠性思維，以至于阻止瑕疵產(chǎn)生。從圖2中，我們可以看到操作不當(dāng)是造成瑕疵最大的源頭，因此讓現(xiàn)場人員參與其中，將對可靠性產(chǎn)生最大的影響。

可靠性的一個簡單比喻

設(shè)備是否像公司的車輛？

公司購買的車輛，是配備了一個操作手冊和維護(hù)保養(yǎng)手冊。 雖然車輛由公司所有，但是，有些是分配給一個特定的人來管理，并安排定期的維護(hù)保養(yǎng)。 維護(hù)和大修是由機(jī)修人員來完成的（戰(zhàn)術(shù)專家），小的保養(yǎng)（加油，水和氣等）是讓使用的人來做（現(xiàn)場人員）。 設(shè)計師（車輛生產(chǎn)商）是通過使用標(biāo)準(zhǔn)化零件（和其它模型共用）和可維護(hù)性（減少整個生產(chǎn)周期的維護(hù)成本）以及提供標(biāo)準(zhǔn)操作和保養(yǎng)指引手冊給用戶，著重減少整個生產(chǎn)周期成本（戰(zhàn)略）。

然而，那些沒有分配給專人管理的車輛，通常都變得比較破舊。運(yùn)作成本比較高，可靠性比較差，狀態(tài)也比較差，轉(zhuǎn)售價值大幅降低（公司損失）。

為了以最低的成本實現(xiàn)最佳可靠性，需要將以上認(rèn)識應(yīng)用到設(shè)備管理中。

由公司購買的設(shè)備，希望也可以有技術(shù)手冊去指導(dǎo)如何操作設(shè)備（標(biāo)準(zhǔn)操作流程SOP）和如何維護(hù)保養(yǎng)設(shè)備（維護(hù)/保養(yǎng)手冊）。

接下來的重點(diǎn)是是否通過應(yīng)用澳大利西亞版本的TPM& Lean，我們稱之為TPM3，將所有權(quán)和負(fù)責(zé)落實給了生產(chǎn)經(jīng)理和操作員，或者只是當(dāng)它是一件普通的資產(chǎn)，由維護(hù)人員負(fù)責(zé)（傳統(tǒng)思維是‘我操作-你維修’）。

‘成本和可靠性的關(guān)聯(lián)是巨大的’

TPM³方法是建立4-8人的生產(chǎn)區(qū)域小組（其中包括一個指定的小組組長），該區(qū)域內(nèi)的設(shè)備被分配給每名組員，讓他們負(fù)責(zé)現(xiàn)場保養(yǎng)設(shè)備。 下一步是去建立戰(zhàn)術(shù)維護(hù)能力，維護(hù)部門不僅可以提供傳統(tǒng)的維修支持，更重要的是可以培訓(xùn)操作員去保養(yǎng)設(shè)備，及時解決由操作員發(fā)現(xiàn)的小問題和設(shè)備瑕疵。最后，需要建立戰(zhàn)略能力確保所有新設(shè)備是‘便于用戶操作的---容易操作，便于維護(hù)，培訓(xùn)簡單，使用標(biāo)準(zhǔn)部件’；維護(hù)整個工廠達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)調(diào)大修和專項技術(shù)性支持。

這種方式經(jīng)常被形容為3級可靠性（總結(jié)見下表），確保以最低的成本實現(xiàn)最佳可靠性。

協(xié)助3級可靠性的主要維護(hù)管理戰(zhàn)略

開始點(diǎn)應(yīng)該是逐步地讓所有生產(chǎn)維護(hù)人員參與跨職能改善小組，去明白和改善全體設(shè)備效率的損失情況。目標(biāo)是去提升工廠的性能，可以有多余的是時間分配給改善活動，在改善活動中促進(jìn)生產(chǎn)與維護(hù)之間的關(guān)系。

接下來，應(yīng)該是在維護(hù)部門進(jìn)行正式的持續(xù)改善活動， 首次集中減少維護(hù)人員的時間損失，將多余出來的時間去支持生產(chǎn)區(qū)域小組，接下來是進(jìn)行卓越維護(hù)的10個要素（見圖3）。

維護(hù)改善小組通常包括工作區(qū)域管理/維護(hù)流程管理（WAM/MPM），工作區(qū)域小組改善活動和維護(hù)改善小組（MIT）跨職能小組改善活動。

這為實施3級可靠性提供了時間和能力：

1.   通過TPM3活動，例如集中設(shè)備&流程改善（FE&PI）的跨職能小組改善活動，工作區(qū)域管理/操作員設(shè)備管理（WAM/OEM）工作區(qū)域小組改善活動，去協(xié)助操作員去學(xué)習(xí)，了解設(shè)備，保養(yǎng)設(shè)備（例如解決主要設(shè)備瑕疵源頭）；

2.   提升預(yù)防性/預(yù)測性維護(hù)，計劃性&糾正性維護(hù)，流程能力和對于影響設(shè)備操作安全的突發(fā)情況的快速反應(yīng)能力；

3.   提供可靠性專業(yè)知識。

將學(xué)習(xí)收獲應(yīng)用到杜邦瑕疵源頭

3級可靠性應(yīng)該集中解決所有5個瑕疵源頭，如下圖所示。

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