分析企業(yè)現(xiàn)狀的工具有多種，企業(yè)生命周期理論給我們提供了一個很好的理論框架。在該理論看來：企業(yè)的發(fā)展，就像人類個體的生命一樣，經(jīng)歷了從孕育，到出生，到慢慢長大，成年、衰老的過程。該理論將企業(yè)分為四個階段：創(chuàng)業(yè)階段（entrepreneurial stage）、集體化階段（collectivitystage）、規(guī)范化階段（formalizationstage）和精細化階段（elaborationstage）。其發(fā)展的各個階段的特點見表1。本文結(jié)合不同階段企業(yè)的管理特征與企業(yè)的人力資源管理者研討最適合選才思路。

表1 企業(yè)不同階段的特點及其主導的管理職能

創(chuàng)業(yè)階段的選才思路——忠君為上

創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)常會面臨較大的生存壓力，在管理上比較適合個人化的管理模式，即創(chuàng)業(yè)者的獨角戲（one-person-show）。這時企業(yè)通常不需要太多的管理規(guī)范和管理流程，基本上是以創(chuàng)業(yè)者的個人意志、知識、經(jīng)驗來主觀地判斷當時的情境，并做出果斷的、及時的決策。創(chuàng)業(yè)的成敗在很大程度上取決于創(chuàng)業(yè)者的決斷、堅韌和對行業(yè)內(nèi)運營規(guī)律的把握。這時企業(yè)最重要的問題是經(jīng)營，而不是內(nèi)部管理。即便在內(nèi)部管理上，做到上下同心可能比任何具體的、科學的管理方法更為重要。

該階段的企業(yè)可能沒有人力資源部，也沒有規(guī)范化的選才流程。選才工作可能是企業(yè)家親自擔當，其他人員做些輔助性行政工作——隨時向企業(yè)的領(lǐng)導者請示、匯報，并得到下一步工作的指示。這種管理模式對于一個創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)可能是最有效的。過多的工作流程、規(guī)章制度、職能分工可能會降低企業(yè)的活力和工作效率，成為企業(yè)難以承受的管理成本。

這個階段企業(yè)的選才應該沒有，也不需要太多的科學性。小范圍內(nèi)的核心骨干以忠誠可靠為最重要的原則。這種忠誠可靠通常是以血緣、親緣、多年的友誼等來建立和維系的。在忠誠可靠的基礎(chǔ)上，企業(yè)的核心骨干如果可以建立起創(chuàng)業(yè)者的崇拜和服從，將會很大程度上提升此時企業(yè)的運作效率。

企業(yè)中其他員工的入職存在一定的偶然性，其中可能會包括一些親友及親友推薦的求職者，其管理也是帶有親情色彩的家族式管理?；鶎訂T工的聘用、培養(yǎng)不規(guī)范，薪酬待遇往往也比較隨意。此時員工的流動率起伏不定，但通常與管理水平關(guān)系不大。這時企業(yè)的人力資源工作的承擔者最重要的工作是與企業(yè)家的及時溝通，領(lǐng)會意圖，快速執(zhí)行，切不可犯本本主義錯誤，以某些教科書上的理論來說服老板做“科學的”，“規(guī)范化的”人事決策。

集體化階段的選才思路——態(tài)度至上

企業(yè)管理的第一次“上臺階”是從創(chuàng)業(yè)階段提升到集體化階段。這時的企業(yè)基本上擺脫了生存壓力。企業(yè)的管理者開始考慮通過適度的分權(quán)來管理，因為企業(yè)的發(fā)展和擴張使得獨角戲變得比較困難。

這時的企業(yè)家希望建立一些規(guī)章制度和管理流程來提高管理水平和運作效率。但這種變革可能會出現(xiàn)反復，其最主要原因是此時企業(yè)家往往仍然帶有一些創(chuàng)業(yè)階段所具有的特點：獨裁、機變、隨意和強成本控制。這些幫助創(chuàng)業(yè)者度過創(chuàng)業(yè)階段的特點有可能會成為企業(yè)進一步發(fā)展的障礙。

集體化階段的企業(yè)依然缺乏規(guī)范的人力資源管理，企業(yè)家仍會經(jīng)常做出個人色彩濃重的人事決策。人力資源部建成伊始的一個重要工作就是要將其自身工作程序化和規(guī)范化，開始很可能會包括：招聘、考勤、薪酬、培訓等，進入規(guī)范化階段以后才可能涉及到崗位分析、績效管理、員工晉升等更復雜的內(nèi)容。

員工招募也是該階段企業(yè)人力資源管理的重要工作之一，首先是由于業(yè)務量的增加；其次還可能是由于公司業(yè)務范圍的擴張；此外還很可能因為由于公司的成長導致的組織變革。這種變革通常會引起一些老員工的不滿，處理不慎就會導致離職。因此，該階段企業(yè)員工招募工作的特點是，工作量大，緊迫性強，計劃性和前瞻性弱等特點。

這時的企業(yè)對人才招募選拔等工作開始建立其一些簡單化的工作流程和規(guī)范，雖然這些流程和規(guī)范常常會被公司的高層管理者打破。但是需要明確的是，管理提升是該階段企業(yè)發(fā)展必須面對的問題。這種提升既包括逐漸建立和完善適合當下現(xiàn)狀的規(guī)章制度和工作流程，也包括企業(yè)的中高級管理人員對制度化管理的深刻認識。

此時企業(yè)在選才中最關(guān)注的應該是態(tài)度積極的人。因為此時企業(yè)的知名度不夠，可能提供的工作條件和福利待遇也缺乏足夠的吸引力，在人才市場中并不具備太多的選擇空間。企業(yè)的發(fā)展又需要一些高素質(zhì)的人才。在缺乏科學的評估手段的前提下，高素質(zhì)人才往往會被簡單理解為高學歷、名院校、知名企業(yè)的相關(guān)工作經(jīng)驗等。求職態(tài)度“積極”將會是選才過程中一個很容易判斷的指標。與此同時，“積極”的入職者也會更好地融入發(fā)展中的企業(yè)，并做出較大的貢獻。此時，如果借助一些標準化人才測評工具來輔助決策，可能是有益的嘗試。

規(guī)范化階段選才思路——唯才是舉

企業(yè)的第二次“上臺階”是從集體化階段提升到規(guī)范化階段。這時企業(yè)應該把管理規(guī)范化作為工作的重中之重。企業(yè)管理的各個職能迅速完善起來，大量的專業(yè)人才，如財務、市場、法務、物流、以及人力資源管理等，開始發(fā)揮重要作用。企業(yè)運營將進一步弱化管理者的個人色彩，更強調(diào)規(guī)范的工作流程、規(guī)章制度、管理系統(tǒng)，并以此搭建比較健全的管理平臺。這時用“正確的方式做事”會成為企業(yè)發(fā)展的主導思想。

規(guī)范化階段的企業(yè)將逐步完成從人事管理向人力資源開發(fā)工作的過渡。人力資源部采用并逐漸完善企業(yè)的崗位說明書和工作規(guī)范，其中對各工作崗位的任職資格有比較明確的界定。這將成為企業(yè)選才的一個重要的參考文件。任職資格發(fā)揮作用是企業(yè)人力資源管理進入規(guī)范化的一個重要標志，其核心內(nèi)涵就是明確崗位任職者必須具備的知識、技能、態(tài)度和其它要素，也就是教科書中常常提到的KSAO’s。另外一個重要標志就是引入比較規(guī)范的績效管理，雖然這時的績效管理還是以績效考核為重點的。隨著企業(yè)對主營行業(yè)理解的加深和歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)的積累，強調(diào)量化的工作業(yè)績考核是這個階段企業(yè)的主要特征。這將在人事決策中進一步弱化各層管理者個人色彩。

在以往重視態(tài)度的基礎(chǔ)上，規(guī)范化階段的企業(yè)非常希望雇傭具備相關(guān)技能和經(jīng)驗的人，因為技能會直接決定了員工在未來工作中可能完成的業(yè)績。這時企業(yè)選才的指導思想通常是“唯才是舉”。因為企業(yè)管理者清醒地認識到，缺少才能的人是無法創(chuàng)造業(yè)績的。

在“唯才是舉”思想指導下，對才能進行量化的科學的評估逐漸變得非常重要。基本職業(yè)能力測驗、專業(yè)崗位能力測驗會在選才過程中扮演比較重要的角色。此外，如果選用“工作樣本測驗”（work sample test）將可能極大提升招聘選才的工作效率。另外一個容易忽視的環(huán)節(jié)就是此時需要加強試用期管理。人力資源部應該盡量采用規(guī)范的，量化的方式來評估試用期員工的表現(xiàn)，以規(guī)避試用期員工的積極態(tài)度產(chǎn)生的“暈輪效應”。

企業(yè)管理者有時也會奢望“德才兼?zhèn)洹钡倪x才思路。針對這階段的企業(yè)來說，“才”的評估相對會比較容易，而對“德”的評估則更加困難。如果愿意，管理者可以從人格測驗中獲得一些關(guān)于被評估者的“品德”的線索，此外，“忠誠測驗”和背景調(diào)查也可以獲得一些間接的信息。美國的相關(guān)實踐表明“忠誠測驗”可能比較適合藍領(lǐng)崗位或者初級崗位，而背景調(diào)查涉及的成本較高，可能僅僅適合中、高級崗位。需要明確的是，上述這些工具、方法僅僅可以提供較弱的參考信息，而不像對“能力”的評估這樣直接和簡便易行。

精細化階段選才思路——潛力為重

業(yè)發(fā)展的第四個階段是精細化階段。這個階段企業(yè)的核心問題是更加注重自己的長遠發(fā)展?？赡苡捎谶^于強調(diào)規(guī)章制度，規(guī)范化后期的企業(yè)的管理會變得有些機械和官僚。以工作業(yè)績，特別是可量化的業(yè)績指標作為衡量標準可能會導致各層管理者的急功近利。為克服過度規(guī)范化帶來的一些弊病，企業(yè)的進一步發(fā)展需要在管理中逐漸增加企業(yè)文化的充分。在該階段以文化結(jié)合制度的管理模式被認為是效率最高的管理模式。

彼得斯和沃特曼在《尋求優(yōu)勢》一書中講到：“一個偉大的組織能夠長久生存下來，最主要的條件并非結(jié)構(gòu)形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對于組織的全體成員所具有的感召力?！边@里所說的“精神力量”，就是企業(yè)文化。它是一個企業(yè)在長期的生產(chǎn)實踐中所培育起來、并共同遵守的目標、價值觀、行為規(guī)范等的總稱。

企業(yè)進入了精細化階段時將更注重長遠發(fā)展的考慮。關(guān)于選才這個主題，企業(yè)會更關(guān)心新人在未來可能為企業(yè)創(chuàng)造何等的業(yè)績，而不是入職的當期創(chuàng)造何等的業(yè)績。因此與規(guī)范化階段的企業(yè)關(guān)注崗位才能不同，這時企業(yè)可能更關(guān)注其發(fā)展?jié)摿?，故此企業(yè)應該結(jié)合自身獨特的價值理念，逐步建立起適合自身發(fā)展的勝任力模型，并以此為思想基礎(chǔ)重新梳理和完善起管理平臺，特別是其人力資源管理。

針對某特定目標崗位，專業(yè)知識和技能的優(yōu)劣與應聘者入職初期的工作業(yè)績關(guān)系更大，而某些深層次的勝任力特質(zhì)，如：人格特質(zhì)和動機，則與其在企業(yè)中未來的貢獻關(guān)系更大。以人力資源部初級崗位為例，在招聘測評時通常關(guān)注應聘者以下特點：

掌握人力資源管理基礎(chǔ)知識

可以熟練使用辦公軟件

性格開朗、隨和

具備良好的服務意識

具有團隊合作精神

前2項是典型的專業(yè)知識和技能，相對容易評估，也是關(guān)注近期效率的管理者更重視的問題。后3項是屬于自我意識、人格特質(zhì)和動機的成分，相對更難以評估，但對未來的業(yè)績影響會更大。

一個具備較好專業(yè)知識和操作技能的員工可以在入職之初即可較好的承擔相應的工作。如果這位新入職者對這份工作足夠珍惜，他也會努力滿足上級管理人員對他的角色期望，即努力在工作場所表現(xiàn)出開朗、隨和、服務和合作。但是如果其深層次的心理品質(zhì)不足，隨著工作穩(wěn)定性的增強和可能對工作中某些問題的不滿，或許半年以后他可能會出現(xiàn)自我中心、冷漠、缺乏服務意識、甚至誘發(fā)人際沖突等，從而對工作帶來負面的影響。

精細化階段的企業(yè)會更加看重后3項內(nèi)容。這類企業(yè)通常具有比較規(guī)范的內(nèi)訓體系，專業(yè)知識的培訓和技能的提高對他們而言相對成本不高，而深層次心理品質(zhì)的完善則是更大的難題。相對新員工的入職初期貢獻，企業(yè)更關(guān)心是員工在未來的成長性，即3－5年以后是否會成為部門的骨干，10年以后是否可以成為企業(yè)的管理人才。針對這樣的目標，基于勝任力模型的人才評估是幫助用人單位評估應聘者深層特質(zhì)的最佳解決方案，其中最重要的方法應該是基于勝任力的面試技術(shù)。故此，該階段人力資源部在選才方面最重要的工作之一是建立企業(yè)的選才系統(tǒng)，通過對管理者，特別是非人力資源職能的管理者進行勝任力面試的培訓、研討、資格認定等。只有這樣才可能以確保企業(yè)選才工作的質(zhì)量。