質(zhì)量問題可以用現(xiàn)場(chǎng)-現(xiàn)物的原則，以低成本、常識(shí)性的方法來解決（在第2 章已經(jīng)說明過了）。管理階層必須在員工之間導(dǎo)入團(tuán)隊(duì)合作的方式，因?yàn)閱T工的參與，是關(guān)鍵性的議題。統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制（ S Q C ）是常在現(xiàn)場(chǎng)被使用的，但是S Q C 是一種用以限制流程變異的工具，而且僅能假定每一個(gè)人-特別是管理人員，都能充分理解變異控制的觀念和努力去實(shí)踐，才能做得好。

有一次，我參觀了一家工廠，管理人員以他S Q C 的成就深以為傲。我看到許多管制圖張貼在他的房間墻上。但是，一當(dāng)我步入現(xiàn)場(chǎng)，我發(fā)覺沒有一個(gè)人了解變異的意義。作業(yè)員沒有標(biāo)準(zhǔn)，而且裝配每一件產(chǎn)品的方法都不一樣。 有時(shí)甚至沒有在指定的場(chǎng)所裝配。在參觀時(shí)，機(jī)器重復(fù)地出故障，產(chǎn)生了許多不合格品。然而，這位管理人員仍以他的SQC 為傲！東京大學(xué)教授久米均說過：我認(rèn)為歐美對(duì)質(zhì)量控制，旨在"控制"質(zhì)量以符合標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)格之規(guī)定，日本式的特征則是集中在"改進(jìn)"（改善）質(zhì)量。換句話說，日本的方式是有系統(tǒng)地持續(xù)不斷地去改善。在橫川惠普公司（ Y H P ）裝配線的浸錫流程，質(zhì)量改善的卓越成就的實(shí)例，可以作為此論點(diǎn)的說明。該公司在1 9 7 8 年到1 9 8 2 年之間，成功地將不合格率從4 000ppm（百萬分之一）降低至3 p p m .Y H P 的質(zhì)量改善分為兩個(gè)時(shí)期：1 9 7 8 ～1 9 7 9 年及1 9 8 0 ～1 9 8 2 年。在這兩個(gè)不同時(shí)期的質(zhì)量改善活動(dòng)，有相當(dāng)大的不同。 舉例來說，在第一個(gè)階段時(shí)，Y H P 采取諸如此類的行動(dòng)：改進(jìn)工作標(biāo)準(zhǔn)、搜集及分析不合格品的資料，導(dǎo)入夾具將流程控制得更好，訓(xùn)練作業(yè)人員，鼓勵(lì)質(zhì)量圈的活動(dòng)，減少作業(yè)員的疏忽的錯(cuò)誤。

質(zhì)量改善與成本降低是相容的質(zhì)量在本文中是指產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，也是指產(chǎn)出這些產(chǎn)品與服務(wù)的工作和過程的質(zhì)量。前者為"結(jié)果面"的質(zhì)量，后者為"過程面"的質(zhì)量。 質(zhì)量便涉及到公司內(nèi)，每一個(gè)過程的活動(dòng)-具體而言，涵蓋了產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)。

當(dāng)質(zhì)量被視為主要的自豪技藝時(shí)，與質(zhì)量相關(guān)的努力僅著重于現(xiàn)場(chǎng)方面；當(dāng)以技藝自豪被視為質(zhì)量最重要的支柱之一時(shí)，愈來愈多的人開始認(rèn)同所謂的質(zhì)量，應(yīng)是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)概念及了解顧客需求階段，一定是在現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)之前就必須考慮。雖然以現(xiàn)場(chǎng)基礎(chǔ)的改善活動(dòng)，是從管理階層的方針展開開始，再依序確認(rèn)改善上游的需求，但是大部分的現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)，仍是著重在與生產(chǎn)技藝有關(guān)的方面上，少有涉及到源流管理。最高管理階層必須建立企劃質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。在第一次的時(shí)候，就把企劃做正確-正確地了解顧客的需求，將此了解轉(zhuǎn)換為工程及設(shè)計(jì)上的需求，并且做好事前的準(zhǔn)備，以便能順利開始生產(chǎn)，盡其可能避免在生產(chǎn)過程的階段以及售后服務(wù)時(shí)，才發(fā)生問題。

開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品或設(shè)計(jì)一個(gè)新流程的工作，是先由書面作業(yè)開始的；在此階段所發(fā)生的瑕疵或錯(cuò)誤，可以不花成本，用筆來修修改改即可。 在生產(chǎn)階段甚或更糟的在生產(chǎn)之后，產(chǎn)品送達(dá)顧客手中才發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，則要花費(fèi)更昂貴的矯正費(fèi)用。