培訓需求分析與培訓效果評估

作者：梅博

在很多培訓和交流的場合，我曾經(jīng)對HR和培訓管理者說：“如何你不能證明你對組織的價值貢獻，你的職業(yè)發(fā)展前景是很危險的；如果你的工作其他任何人都能做，你將隨時面臨著被取代?！?/p>

一個人的價值很大程度上取決于對他人或組織的貢獻，這種貢獻并不是指你制定了什么制度和流程？開發(fā)了多少課程？培訓滿意度如何？最重要的事，你在多大程度上滿足了“利益相關(guān)者”訴求。

當你不能滿足利益相關(guān)者訴求，這就意味著你未滿足他們的期望、未達成他們心里“潛在”的目標，自然你周圍人的配合度、業(yè)績、影響力和職業(yè)發(fā)展將受到限制。問題出在哪里？我們從培訓業(yè)務流程開始分析，詳見圖1。

圖1：培訓質(zhì)量分析

通過上圖的分析可見：培訓需求分析是培訓工作的第一步也是最重要的一步。培訓需求分析的結(jié)果呈現(xiàn)了利益相關(guān)者的訴求和目標，培訓需求分析的偏移必將導致后面一系列的目標、過程和結(jié)果的偏移。培訓課程設計、培訓組織實施和培訓效果評估一系列的工作都是建立在培訓需求分析的基礎之上。培訓效果評估只是一個數(shù)據(jù)采集和結(jié)果呈現(xiàn)的過程，但它將很大程度上決定了利益相關(guān)者對你的價值“審判”。

下面，我們從培訓需求分析和培訓效果評估兩個方面給大家一些思路。

一、培訓需求分析

1. 培訓需求分析的內(nèi)容

開展培訓需求分析，首先面對的第一個問題就是分析些什么？現(xiàn)在國內(nèi)外學者和管理者常使用的培訓需求分析的三層次法。

1961年，麥基（McGehee）和泰勒（Thayer）出版了《企業(yè)與工業(yè)中的培訓》一書。他們提出了三層次分析法：戰(zhàn)略與組織分析、任務分析、人員分析（本文中稱為“三層次法”）。對每一層次都需要進行測量和分析，每一層次的需求分析反映了組織中不同側(cè)面的需求。三層次分析法的分析內(nèi)容見圖2、3、4.

圖2：三層次分析法之戰(zhàn)略與組織分析

資料來源：Adapted from M.L. Moore & P.Dutton(1978).Training Needs Analysis：Review and Critique. Academy ofManagement Review，3，pp.534-535

圖3：三層次分析法之任務分析

資料來源：M.L. Moore & P. Dutton(1978). TrainingNeeds Analysis:Review and Critique .Academy of Management Review，3，P537-538

圖4：三層次分析法之人員分析

資料來源：M.L. Moore & P. Dutton(1978). TrainingNeeds Analysis:Review and Critique .Academy of Management Review，3，P539-540

三層次分析法的優(yōu)點：

第一，對培訓需求分析進行了分層。第二，從每個層面羅列了若干可以分析的內(nèi)容或方法。

三層次分析法的不足：

第一，停留在理論層面，非常少地考慮企業(yè)的資源限制性，在實際應用時比較困難。第二，羅列了若干分析的內(nèi)容但邏輯性和結(jié)構(gòu)性不足。

針對三層次分析法的不足，我提出了基于戰(zhàn)略與績效的培訓內(nèi)容分析模型，詳見圖5.

圖5：基于戰(zhàn)略與績效的培訓需求分析模型

培訓管理也好，培訓師也好，平時接觸的培訓項目無外乎以上五大類。以春秋航空舉例：春秋航空實施低成本戰(zhàn)略，低成本戰(zhàn)略必將關(guān)注流程、標準化、成本管控、周轉(zhuǎn)率…..?；陲w機周轉(zhuǎn)率（任務）的提升，春秋航空要求加快地勤的運轉(zhuǎn)速度（員工能力）。在地勤人員本崗位及相關(guān)崗位人員的協(xié)作上，可能發(fā)現(xiàn)存在不良行為或沖突行為。最終，人員績效合成單元或部門績效，部門績效合成組織績效來支撐戰(zhàn)略達成。

模型的理論與實踐依據(jù)如下：

第一：管理三段論，輸入、過程和輸出。企業(yè)一切的經(jīng)營目標是為了業(yè)績，培訓工作應該緊緊圍繞企業(yè)業(yè)績。如果績效結(jié)果是一個輸出，員工的工作過程行為就是過程，輸入就是企業(yè)的戰(zhàn)略、運營和員工能力。

第二：績效的產(chǎn)生過程。你需要員工產(chǎn)生高績效，員工必須發(fā)出相應的標準化過程行為。員工如果需要發(fā)出標準化且穩(wěn)定的過程行為，必須需要具備相應的能力（知識、技能、心態(tài)、勝任力）。員工能力的標準來源于任務或崗位要求分析，任務或崗位要求來源于戰(zhàn)略的選擇和實施。

第三：與效果評估的呼應。如果在需求分析時我們就能清楚地界定，某培訓項目是一個績效改善類培訓項目，則我們的培訓效果評估必須做到柯氏四級業(yè)務結(jié)果評估。

該模型的研究成果創(chuàng)新性地從戰(zhàn)略與績效的角度對培訓內(nèi)容開展分析，研究的結(jié)果可做為培訓需求分析“三層次”理論的實證補充，對人力資源領(lǐng)域的研究者和管理者具有一定的借鑒意義。

2. 培訓需求分析的步驟

培訓需求分析應該遵循什么樣的步驟？詳見圖6所示。

圖6：培訓需求分析步驟

開展需求調(diào)查？面對各部門反饋的需求，如何開展需求評審和資金分配？評審哪些要點？需求分析之后輸出什么樣的結(jié)果？這是需求管理的核心內(nèi)容。

下面，我們看一個案例。

S企業(yè)研發(fā)部門提出了《軟件質(zhì)量管理》的培訓需求，經(jīng)過研發(fā)培訓經(jīng)理的初步界定者屬于“能力”類培訓項目。

在進一步的需求訪談中，培訓經(jīng)理發(fā)現(xiàn)業(yè)務部門之所以提出這個需求時因為研發(fā)部出現(xiàn)了幾個問題：第一，因軟件質(zhì)量問題受到了市場部的投訴。第二，研發(fā)部派出了研發(fā)高層和高級工程師去客戶那里道歉且解決技術(shù)問題。第三，研發(fā)人員離職后，其他研發(fā)人員看不懂他寫的軟件代碼無法解決問題。

通過小組討論法和需求的評審，大家發(fā)現(xiàn)軟件質(zhì)量問題的核心主要包括：第一，軟件開發(fā)人員市場需求和設計人員的思路了解不足。第二，軟件工程師編寫代碼時不遵守代碼規(guī)范。

之后，研發(fā)培訓經(jīng)理輸出了該項目的培訓需求總結(jié)，詳見圖7.

圖7：XX項目培訓需求分析總結(jié)

仔細分析圖7發(fā)現(xiàn)，這里是遵循著一定的邏輯思路的。即：首先分析業(yè)務結(jié)果，然后分析要達成業(yè)務結(jié)果需要哪些關(guān)鍵過程行為以及匹配的驅(qū)動力和條件支持員工發(fā)出過程行為，緊接著分析哪些知識技能和心態(tài)才能有效支撐關(guān)鍵行為的發(fā)生，最后分析哪些教學方法可以達成知識技能、心態(tài)和行為的傳遞。

二、培訓效果評估

1. 全新柯氏評估模型

圖8：全新柯氏評估模型

資料來源：第十屆CSTD-2011中國企業(yè)學習與發(fā)展博覽年會 詹姆斯.柯可派屈克 分享文獻

全新柯氏一級評估（學員反應）的定義包括兩個新的維度：學員的學習參與程度和與工作的相關(guān)性。這兩個維度也能確保培訓是為了學員和圍繞著學員，而不是講師。
    全柯柯氏評估認為，一級反應評估和二級學習評估不是割裂開來的，對學員來說是同步發(fā)生的。

三級行為改變評估的核心在于必須建立一套鼓勵、監(jiān)督、強化和獎勵的機制，去驅(qū)動和保證員工能發(fā)出行為改變。在行為改變的過程中，注意監(jiān)督和調(diào)整。監(jiān)督和調(diào)整 （見橘黃色的矩形區(qū)域）矩形覆蓋了所有三級評估和一部分四級評估的流程和活動。其目的在于針對第三級和四級評估過程中的各環(huán)節(jié)以及相應的評估方法和活動進行適當?shù)谋O(jiān)督和調(diào)整。這個矩形代表了增強培訓給企業(yè)帶來更大價值的機會區(qū)域。

四級業(yè)務結(jié)果評估，重點強調(diào)了業(yè)務結(jié)果及領(lǐng)先指標。領(lǐng)先指標是一個短期的觀察和衡量，以顯示關(guān)鍵行為正在為實現(xiàn)期望的結(jié)果而創(chuàng)造積極正面的影響作用。

2.培訓效果評估的實施步驟

    培訓效果評估的實施步驟詳見圖9所示：

圖9：培訓效果評估實施步驟

第一步：制定評估計劃

制定評估計劃遵循三大原則：以終為始、邏輯、5W2H原則，計劃呈現(xiàn)的方式與圖7相似。

第二步：團隊組建和溝通

凡是到3級及以上的評估，就已經(jīng)不是一個簡單的學習項目，而是一個改善型項目。這種項目涉及跨部門的溝通和協(xié)作，項目制的運作有助于工作的開展和目標達成。

第三步：數(shù)據(jù)采集與分析

數(shù)據(jù)采集和分析環(huán)節(jié)，難點在于如何實現(xiàn)價值分離，也就是如何從績效業(yè)績中剝離出培訓創(chuàng)造的價值。

第四步：評估總結(jié)與呈現(xiàn)

在最后的結(jié)果呈現(xiàn)與匯報時，每一位培訓管理者避免出現(xiàn)與業(yè)務部門爭功勞的情況發(fā)生，所以需要遵循“先人后己”的原則。數(shù)據(jù)呈現(xiàn)遵循定性和定量數(shù)據(jù)結(jié)合的原則，匯報時遵循先結(jié)果后過程的原則。

作者：梅博

梅博，世界500強-原華為人力資源開發(fā)專家，國際工商管理碩士（MBA）、北京大學領(lǐng)導力研究中心研究員、中國企業(yè)教育百強講師團特約講師、人才測評與能力發(fā)展高級咨詢顧問。

17年人力資源開發(fā)與企業(yè)管理實踐，擅長人力資源開發(fā)領(lǐng)域的培訓與咨詢。

曾就職華為公司“高級工程技術(shù)干部培訓中心”、“員工技術(shù)培訓中心”、“新員工培訓一營”、“用戶培訓中心“等部門從事人力資源開發(fā)工作。歷任培訓經(jīng)理、招聘經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、中興通訊消費電子國代中國區(qū)總經(jīng)理……