趙迎光2007年創(chuàng)辦了韓都衣舍，他早期在韓國做代購。2010年－2011年建設(shè)自由品牌，2012-2013年品牌擴張。連續(xù)4、5年天貓雙十一的女裝第一名，毛利60%，當(dāng)季售謦率92%-95%。

韓都衣舍做了一個偉大的互聯(lián)網(wǎng)時代的組織架構(gòu)實驗。公司分為南區(qū)和北區(qū)，南區(qū)模式選擇幾乎所有服裝企業(yè)共有的串聯(lián)式的組織，企業(yè)有設(shè)計部，研發(fā)部和采購部、生產(chǎn)部、制造部和銷售部。

北區(qū)是聯(lián)排插座，有點像鄧小平做的聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制。每一個品牌每一個款式都是一個小組，每一個小組有三個人組成，包括了產(chǎn)品設(shè)計師，頁面詳情設(shè)計和庫存訂單管理等等，三個人當(dāng)中稍微強的人擔(dān)任組長。

這個模式試了三個月以后，發(fā)生了有趣的現(xiàn)象，每天晚上南區(qū)的員工到點就走了，北區(qū)燈火通明，三個月以后北區(qū)的業(yè)績超過了南區(qū)。

你會說是不是道德的問題，南區(qū)的是不是道德水平低，不僅僅是道德的問題。也有組織設(shè)計的問題，你是一個設(shè)計師，你設(shè)計完了以后就去生產(chǎn)了，你就算加班有用嗎？沒有用啊，已經(jīng)到了生產(chǎn)部。當(dāng)然了有責(zé)權(quán)利的問題。

于是他們把自己的公司組織架構(gòu)做了一個特別的改變，以產(chǎn)品小組制為核心的單品全程運營體系，產(chǎn)品小組制為核心的單品全程運營體系。

這個架構(gòu)里是以產(chǎn)品為驅(qū)動的。公司現(xiàn)有480個小組，每天出品近一百款新品。小組負責(zé)款式的選擇，定價，生產(chǎn)量和促銷，每個小組的資金配額是上個月銷售額的70%。

每一個小組進行排名，前三名的獎勵，后三位的打散重組。有的項目組會很計較，他說我不計較沒有關(guān)系，但是有兄弟和我一起吃飯。當(dāng)人少的時候這個責(zé)任感就會出來。

圍繞著小組制，整個組織架構(gòu)有三層，品牌相關(guān)的企劃，還有就是IT供應(yīng)鏈、物流客服等互聯(lián)網(wǎng)支持部門。市場企劃、設(shè)計、客服、行政財務(wù)都是小組的支持部門。

劉華鵬老師在阜陽農(nóng)業(yè)銀行講授互聯(lián)網(wǎng)金融

韓都衣舍是包容架構(gòu)。有三個特征：

1、分布式的組織。各個小組是分布開的，獨立的。復(fù)雜的架構(gòu)里面?zhèn)€體之間總是為了獲得組織資源和組織認同而相互競爭，而又相互合作。最后達到了整體大于部分之和的結(jié)果。

2、遞增式的層級。不是自上而下的控制式的層級，而是自下而上的嵌套式的層級。讓復(fù)雜性自我生存而非硬性植入。

3、看不見的手。韓都衣舍小組不需要開會，而是個體分別與外部真實世界直接互動，每一個小組去淘寶和天貓直接賣東西跟客戶發(fā)生互動。不要直接的內(nèi)斗，你去外面打，通過外面的成果反映體內(nèi)的權(quán)力架構(gòu)。

強關(guān)系利于執(zhí)行，弱關(guān)系利于創(chuàng)新

最新的研究結(jié)果表明，習(xí)慣的養(yǎng)成不是靠個人21天的堅持，而是靠與同樣習(xí)慣同伴多頻次互動有關(guān)系。

因此，今天的人力資源管理的重點應(yīng)該從個人的身上轉(zhuǎn)移到連接身上，改變?nèi)藗冎g的連接，而不是讓人們作為個體改變他們的行為。

強關(guān)系和弱關(guān)系是網(wǎng)絡(luò)里非常重要的一組概念。社群內(nèi)的強關(guān)系最大的好處是帶來執(zhí)行上的效率，跨社群的弱關(guān)系最大的好處是創(chuàng)新。

在一個社群之內(nèi)利用強關(guān)系提高執(zhí)行力，有三個建議：同步性，面對面的接觸和社會激勵。

什么是同步性？科學(xué)家發(fā)現(xiàn)如果說所有的人同時在做一件事情，可以釋放某種內(nèi)啡肽。它是一種能產(chǎn)生令人愉快的幸福感的天然麻醉劑。最佳的團隊步調(diào)一致，成員間幾乎是完全同步的。

小米用業(yè)務(wù)的速度來驅(qū)動員工成長速度。每星期一次公布它的軟件，我問過他們的員工，我說每星期發(fā)布軟件不覺得很緊張嗎？他說我開始的時候覺得很緊張，但是跟上這個節(jié)奏以后覺得特別舒服。

如果說每星期必須發(fā)布一次，你跟上了就跟上，你要是跟不上呢，你成為瓶頸了呢？你就淘汰了，而不會影響業(yè)務(wù)的速度。神奇的事就是每個人都可以跟的上速度

你公司業(yè)務(wù)發(fā)展的速度慢于員工自身成長速度的時候，公司會出現(xiàn)管理問題。所以一個公司里面發(fā)生了部門之間的內(nèi)部斗爭，管理層的內(nèi)斗，各位立刻辭職，不是因為管理問題，而是重要的跡象，公司的業(yè)務(wù)成長速度慢下來了。

對一個公司的CEO來講，最重要的就是把你的業(yè)務(wù)速度調(diào)快，最好是過去的兩倍快。

非正式面對面的互動是提高團隊生產(chǎn)力的關(guān)鍵。很多的創(chuàng)意來自于員工在茶水間和洗手間不經(jīng)意的幾個交談產(chǎn)生。

喬布斯臨死之前設(shè)計蘋果新的大樓，是一個環(huán)型的大樓。廁所和公用放在中間，為什么這么做？逼迫員工從四面八方到中間加強你們偶遇的可能性。有的公司不固定辦公座位，每天隨機的坐，就是增加你和別人偶遇的可能性。

社會激勵重于直接激勵。當(dāng)你知道你的朋友做了某件事以后，對你的影響比僅僅是這件事對你的影響大了四倍。

獎勵一個小的強關(guān)系圈子，這比直接獎勵本人的效果好上了四倍，這是社會激勵。

什么是弱關(guān)系？把兩個緊密的小社群聯(lián)系起來的線是弱關(guān)系。跨社群的弱關(guān)系，最主要的好處就是提高創(chuàng)新。

無論是找工作，獲取信息開餐館還是傳播新潮流，弱關(guān)系比我們珍視的強關(guān)系更加重要。因為強的關(guān)系里面我的朋友和我的朋友之間還是朋友，你知道的我基本上也知道。

所以團隊的多樣性是一個極為重要的產(chǎn)生創(chuàng)意的一點。《人人時代》有一句很漂亮的話：

最重要的不是你認識多少個人，而是你認識多少種人。

創(chuàng)業(yè)核心的團隊要由兩部分人組成，老班底，就是強關(guān)系。必須得有各個新的細分行業(yè)大牛，就是弱關(guān)系。強關(guān)系和弱關(guān)系混合的團隊又有創(chuàng)新，執(zhí)行力又好。

喬布斯講的也是多樣性，創(chuàng)新不是創(chuàng)造全新的事物，而是把不同的事物關(guān)聯(lián)起來合成新事物。

當(dāng)我講社群的時候，我講的是產(chǎn)品型的社群，這個社群不是空的，必須得建立在產(chǎn)品之上的。當(dāng)我們講超級連接者的時候，你本人必須得是一個實力型的連接者，本人必須得有獨到之處才可能跟別人建立這樣的超級連接。