對于公司管理的5點建議

第一條，減少規(guī)定和審批。

不允許部門隨便出規(guī)定，即便不得不有規(guī)定，我們也希望規(guī)定非常簡單，不允許有長達(dá)幾頁紙，非常難執(zhí)行的規(guī)定。要減少審批，甚至希望盡量不要審批。

第二條，組織結(jié)構(gòu)靈活，拒絕領(lǐng)地意識，能靈活調(diào)整匯報關(guān)系。

讓大家意識到，匯報關(guān)系只是匯總信息的一種方式，只要業(yè)務(wù)需要就可以隨時調(diào)整。如果我們有一個項目非常重要，我們可能需要市場部的同事都支持這個項目，那在這段時間里，這個項目的主管也是市場部同事的主管。

第三條，弱化層級與title。

我們正面臨著一個巨變時代，外部是一個不斷變化的環(huán)境，公司需要及時對外部環(huán)境作出響應(yīng)。平等的暢所欲言的氛圍非常重要，敬語是形式化的東西，它會有心理暗示。為了避免形式感給基層節(jié)點帶來壓制，我們?nèi)趸瘜蛹?，首先是不允許稱呼「老大」、「某某總」、「老師」等等，這種稱呼一旦出來之后，很多想法就不能涌現(xiàn)出來了。他們可能會傾向于先聽聽「老師」有什么意見，自己不能先說出來。

同時，我們內(nèi)部沒有title帶來的日?？梢姷拇鰠^(qū)別，比如什么樣的人配備什么樣的電腦;什么樣的人配備什么樣的辦公桌;在我們公司所有人的差旅補(bǔ)貼也都是一樣的，包括我。如果不從這些細(xì)節(jié)入手，可能還是會給人帶來層級感，進(jìn)而影響其他同事發(fā)表意見。

第四條，我們鼓勵內(nèi)部信息透明。

我們鼓勵群聊，各部門之間充分溝通。不要只和CEO溝通，也不提倡一對一的溝通，我們認(rèn)為一對一的溝通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望和我一對一的溝通，我經(jīng)常會說你可以抄送給我，但你首先要發(fā)給其他人，發(fā)給需要和你配合的人。

目標(biāo)與關(guān)鍵成果法)對下屬員工保持公開，讓大家知道你在做什么，為什么在做這個事情，其他部門的人在做什么。OKR的制定過程也不是自上而下的分解，而是大家互相之間自己對齊，了解目前公司最重要的任務(wù)是什么。另外，我們還會經(jīng)常舉辦CEO面對面，在這個會上回答員工提問，讓大家了解公司進(jìn)展。

第五條，構(gòu)建一個好的內(nèi)部協(xié)作系統(tǒng)。

我們有將近100個人的內(nèi)部工具開發(fā)團(tuán)隊，做各種工具嘗試。比如我們自己開發(fā)了OKR系統(tǒng)，并且和內(nèi)部使用的IM打通，方便大家互相查看。這些基礎(chǔ)工具，第一可以讓人更輕松;第二可以規(guī)?；?。新人加入公司，很快也能適應(yīng)OKR系統(tǒng)，從內(nèi)部獲取信息。

他也能意識到，自己不僅僅有獲得信息的權(quán)利，也有支持相關(guān)工作的責(zé)任。這樣的實踐，在我們看來，更容易構(gòu)建公司內(nèi)部協(xié)作系統(tǒng)，從而讓這個系統(tǒng)分布式處理的能力更強(qiáng)。