品牌零售落地，缺少不了一位核心人物。有人定義她是終端靈魂，也有人說(shuō)她就是影子老板；有人將其列入公司的最高經(jīng)營(yíng)者，也有人將其作為品牌的文化傳播大使。這個(gè)人就是本篇的主角——店長(zhǎng)，一店之長(zhǎng)！

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以前有個(gè)稱謂叫【掌柜】，說(shuō)的是店主或現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理。自1953年國(guó)家對(duì)私有經(jīng)濟(jì)改革后，大掌柜就變成了當(dāng)下很多的企業(yè)家，小掌柜就成為眾多的個(gè)體戶。而百度百科對(duì)店長(zhǎng)的定義則更廣闊，【店長(zhǎng)】是受連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)委派管理一個(gè)單獨(dú)門(mén)店的管理人員職位的名稱，也可以是對(duì)自主經(jīng)營(yíng)門(mén)店業(yè)主的稱謂，是在商品經(jīng)濟(jì)的大潮中新生的詞匯。而當(dāng)下也有統(tǒng)合稱謂【店經(jīng)理】，相比店長(zhǎng)而言則更為正式，因?yàn)榻?jīng)理詞義包含處理日常經(jīng)營(yíng)管理和行政事務(wù)兩大塊工作。無(wú)論是掌柜、店長(zhǎng)，還是經(jīng)理，都只是對(duì)現(xiàn)場(chǎng)最高管理者的稱呼，我們無(wú)須對(duì)此糾結(jié)不清。這一切，最終都是為了終端經(jīng)營(yíng)績(jī)效的產(chǎn)出。何況，崗位是因應(yīng)組織框架而設(shè)的，并服務(wù)于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

假如從行業(yè)分析來(lái)看，優(yōu)衣庫(kù)UNIQLO店長(zhǎng)對(duì)很多職場(chǎng)新秀是巨大的誘惑。優(yōu)衣庫(kù)創(chuàng)始人柳井正曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“ 在優(yōu)衣庫(kù)，店長(zhǎng)被視為公司的【最高經(jīng)營(yíng)者】 ，不采取‘店長(zhǎng)是公司主角 ’的管理機(jī)制，零售業(yè)就很難繁榮。”在每年例行的校園招聘中，一個(gè)崗位往往誘發(fā)上千名應(yīng)聘者的競(jìng)爭(zhēng)，由此可見(jiàn)一斑。據(jù)報(bào)道，在迅銷(xiāo)中國(guó)辦公室擺放著許多獎(jiǎng)杯與獎(jiǎng)牌，其中包括 2011 年和 2012 年前程無(wú)憂頒發(fā)的“中國(guó)最佳人力資源典范百?gòu)?qiáng)企業(yè) ”與“最佳人力資源管理團(tuán)隊(duì)”，以及“ 最具人氣雇主“與“ 最佳校園招聘 ”兩項(xiàng)單項(xiàng)獎(jiǎng)。在 2012 年中華英才網(wǎng)第十屆中國(guó)最佳雇主榜中，優(yōu)衣庫(kù)在耐用消費(fèi)品 - 輕工紡織服裝類企業(yè)中名列十佳。這足以令我們深思，為何很多品牌啟動(dòng)了名目繁多的招募計(jì)劃、培養(yǎng)計(jì)劃、留任計(jì)劃，卻依然難以在終端人才體系上解渴？是薪酬不夠誘惑嗎，現(xiàn)實(shí)中很多老板除了給予既有的工資和提成，還愿意釋放出店鋪20%-30%利潤(rùn)分紅，但還就是缺人、留不住人。

在優(yōu)衣庫(kù)的招聘海報(bào)中，我們看一下企業(yè)提供的吸引點(diǎn)：
1、通過(guò)努力改變?nèi)松臋C(jī)會(huì)——有可能三年內(nèi)成為店長(zhǎng)，獲得年薪15萬(wàn)；
2、國(guó)際化零售業(yè)培訓(xùn)體系；
3、明確的職業(yè)發(fā)展通道及廣闊的職業(yè)發(fā)展空間；
4、勞動(dòng)合同制正式員工，完善的薪資福利體系；
在優(yōu)衣庫(kù)職業(yè)發(fā)展空間欄，有下列的規(guī)劃：入職PN級(jí)（月薪3200元）——6個(gè)月后AP級(jí)（月薪3500元）——6個(gè)月后SP級(jí)（月薪4200元）——6個(gè)月后店長(zhǎng)候補(bǔ)——6個(gè)月后店長(zhǎng)——更廣闊的發(fā)展空間。

完善的培訓(xùn)體系+廣闊的職業(yè)發(fā)展空間+自己的努力=改變?nèi)松臋C(jī)會(huì)

話題一：店長(zhǎng)想要什么，我們能給到他們什么？

相似的理念，我們?cè)诤５讚瓶吹靡?jiàn)、在麥當(dāng)勞也看得見(jiàn)，有很大不同的是優(yōu)衣庫(kù)的起薪相對(duì)比較高。一方面是拿得到的既有利益，另一方面是清晰的職業(yè)發(fā)展路徑和空間，這應(yīng)該是走出象牙塔的同學(xué)最理想的工作了。在胖東來(lái)創(chuàng)始人的人才理念中，也有類似的光環(huán)閃現(xiàn)，兩者似乎都在踐行杰克韋爾奇的“工資最高的時(shí)候，成本最低”理念。這應(yīng)該也是人事管理變革到今天，升級(jí)成為人力資源管理的真實(shí)反饋吧。但作為經(jīng)營(yíng)者本人，真要如此踐行的話，需要的不僅僅是勇氣，而是底氣！在兩次創(chuàng)業(yè)三次職場(chǎng)經(jīng)歷過(guò)程中，我的內(nèi)心幾乎也是被焦灼了一番。在你業(yè)績(jī)低迷的時(shí)候，在公司陷入困境的時(shí)候，在看不到未來(lái)的時(shí)候，是否還能義無(wú)反顧的推行類似的政策呢？我們總喜歡將別人的最佳實(shí)踐搬到自己公司了，直到傷痕累累才發(fā)現(xiàn)行不通。還是得回到我們之前一直重復(fù)的那句話：所有的運(yùn)營(yíng)管理動(dòng)作必須【匹配】戰(zhàn)略規(guī)劃定位。

優(yōu)衣庫(kù)的店長(zhǎng)年薪在15萬(wàn)左右，但別忘了其在中國(guó)的坪效高達(dá)4萬(wàn)元，也就是按平均面積1500坪核算年銷(xiāo)售額高達(dá)6000萬(wàn)元，店長(zhǎng)的收入在業(yè)績(jī)占比中才千分之2.5?！纠狻吭谥袊?guó)的平均店效為700萬(wàn)元，店長(zhǎng)的平均年收入也不過(guò)就10萬(wàn)元，在營(yíng)業(yè)額占比中達(dá)到百分之1.4。對(duì)比國(guó)內(nèi)大部分鞋服家紡品牌，全國(guó)平均店效幾乎都在200萬(wàn)上下，而很多店長(zhǎng)年收入都要求在6-8萬(wàn)元，相對(duì)營(yíng)業(yè)額占比是在百分之4。當(dāng)從數(shù)據(jù)看，店長(zhǎng)貢獻(xiàn)度差距是非常大的，并不是后臺(tái)老板大不大方的問(wèn)題?？梢赃@么說(shuō)在店效產(chǎn)出不改變的情況下，老板所有的激勵(lì)方式都是蒼白無(wú)力的，因?yàn)榫褪菑淖约嚎诖絾T工口袋的問(wèn)題；如果很多店長(zhǎng)當(dāng)下的觀念依然不能調(diào)整，認(rèn)為自己的收入和店鋪績(jī)效（不單純是業(yè)績(jī)）無(wú)關(guān)的情況下，給得再少相對(duì)來(lái)說(shuō)也是太高了。相對(duì)大部分咨詢培訓(xùn)公司首選給到的建議是修訂薪酬制度而言，我更希望大家的核心是完善終端運(yùn)營(yíng)管理體系。大河有水小河才不會(huì)干涸，一滴水只有融入大海才能成為永恒！

話題二：零售業(yè)萎靡不振的時(shí)代，終端需要什么樣的店長(zhǎng)？

業(yè)內(nèi)有三個(gè)流派，且都有實(shí)踐成功者。流派之一，以優(yōu)衣庫(kù)為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)型店長(zhǎng)，店長(zhǎng)切實(shí)履行著經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任；流派之二，以哥弟為首的業(yè)績(jī)型店長(zhǎng)，店長(zhǎng)需要參與銷(xiāo)售，同時(shí)還要分?jǐn)倶I(yè)績(jī)指標(biāo)，當(dāng)然其也有經(jīng)營(yíng)型的店長(zhǎng)（吸納表現(xiàn)優(yōu)異且有貢獻(xiàn)度的店長(zhǎng)成為有股份的店經(jīng)理）；流派之三，即當(dāng)下主流的管理型店長(zhǎng)，店長(zhǎng)職能眾多卻往往不參與銷(xiāo)售，同時(shí)承擔(dān)很多行政事務(wù)。如果要強(qiáng)行分出各種流派的優(yōu)劣的話，無(wú)異于在少林、武當(dāng)、峨眉、崆峒當(dāng)中選擇武林盟主一樣，沒(méi)有多大的的價(jià)值。而站在我對(duì)零售的理解而言，階段性的需求以及不同體制背后的經(jīng)營(yíng)模式?jīng)Q定了我們選擇店長(zhǎng)的類型。也有品牌定位自身的需求：我們需要有經(jīng)營(yíng)意識(shí)，且個(gè)人銷(xiāo)售能力突出，同時(shí)能帶教團(tuán)隊(duì)的復(fù)合型店長(zhǎng)。這樣的店長(zhǎng)，誰(shuí)見(jiàn)了會(huì)不喜歡呢？關(guān)鍵是，有這些能力的人員，為何在你那只心甘情愿當(dāng)個(gè)店長(zhǎng)呢？

如果我們是一個(gè)區(qū)域的小零售商，自己的事業(yè)就是那么一家店，其實(shí)就如開(kāi)篇所言我們就是掌柜的兼伙計(jì)。此時(shí)需要設(shè)置一位店長(zhǎng)，那么就是銷(xiāo)售能力強(qiáng)的業(yè)績(jī)導(dǎo)向型店長(zhǎng)；這種模式可以適用在同一區(qū)域3-5家店均可。反之我們?nèi)绻枰嗉业?，或其中有超大型店的（面積超越600㎡以上），或跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的（兩個(gè)行政區(qū)域/1小時(shí)以上車(chē)程），我們這時(shí)需要增加區(qū)域督導(dǎo)或經(jīng)營(yíng)型店長(zhǎng)。當(dāng)我們的零售連鎖事業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的時(shí)候，每年都有人員流失或新開(kāi)店計(jì)劃，這時(shí)需要增加管理型店長(zhǎng)的儲(chǔ)備和設(shè)置。當(dāng)然所謂的管理型店長(zhǎng)，并非不關(guān)注個(gè)人業(yè)績(jī)或經(jīng)營(yíng)成效，而是實(shí)現(xiàn)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)超越個(gè)人表現(xiàn)，以帶教和培養(yǎng)員工為己任。當(dāng)下很多品牌商會(huì)窘于自營(yíng)店的管理，主要的問(wèn)題是經(jīng)營(yíng)不夠規(guī)范，且店長(zhǎng)職責(zé)定位不夠清晰。每每因?yàn)榈觊L(zhǎng)的主動(dòng)離職或被動(dòng)調(diào)整，專賣(mài)店的運(yùn)營(yíng)都是從頭開(kāi)始，造成大量人力物力的浪費(fèi)不說(shuō)，光時(shí)間成本就不可計(jì)量。這些品牌的自營(yíng)店，哪怕開(kāi)到100家、200家、300家，背后依然是一位店長(zhǎng)一個(gè)模式在經(jīng)營(yíng)著一家店?！局贿B不鎖】是其最大的特色，一家店的命運(yùn)就是在選擇一個(gè)店長(zhǎng)，與賭博沒(méi)有啥區(qū)別！

話題三：鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵，距離我們有多遙遠(yuǎn)？

談到團(tuán)隊(duì)建設(shè)，我們就會(huì)想到這句耳熟能詳?shù)脑?。之所以大家都希望自己?a target="_blank" style="color: black;" >團(tuán)隊(duì)是鐵打的營(yíng)盤(pán)，那是因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)老板心底都有將軍夢(mèng)，渴望在商戰(zhàn)中獲勝。在創(chuàng)業(yè)之初，這些老板對(duì)于鐵打的營(yíng)盤(pán)都是很有心得和感觸的，一些伙伴做到了無(wú)怨無(wú)悔并和企業(yè)同甘共苦發(fā)展起來(lái)。但過(guò)了三五年，或許是企業(yè)發(fā)展到了瓶頸，或許是個(gè)人發(fā)展到了瓶頸，總有些伙伴開(kāi)始選擇了變軌，當(dāng)然也有另外一種情況，就是老板選擇引進(jìn)空降人才的沖擊。這期間無(wú)所謂對(duì)錯(cuò)，就如同年輕時(shí)的戀愛(ài)和失戀，你認(rèn)為很多是成長(zhǎng)了的選擇，但回頭才發(fā)現(xiàn)原來(lái)自己一直未成長(zhǎng)。相愛(ài)不渴望天長(zhǎng)地久是虛偽的，相愛(ài)卻又面對(duì)分手的情況是殘酷的，誰(shuí)能一笑泯恩仇？誰(shuí)又能揮手間不帶走一篇云彩？

真要做到鐵打的營(yíng)盤(pán)，我們就得思考部隊(duì)的教育訓(xùn)練體系?，F(xiàn)在的預(yù)備役士兵服役期從最早的四年到當(dāng)下的兩年，為何依然能維持國(guó)防建設(shè)的需要？其實(shí)背后就是士官和軍官體系的建設(shè)。士官，是士兵的一部分，現(xiàn)在是有一定服役期、需要簽訂服役“合同”的士兵，拿工資（很少的一部分）。主要從事專業(yè)技術(shù)一類的單一崗位的工作；軍官：軍隊(duì)干部，從事部隊(duì)的各種指揮、管理、技術(shù)崗位工作，是國(guó)家干部隊(duì)伍的一部分；教官：過(guò)去指部隊(duì)中從事教練、教育、培訓(xùn)工作的軍隊(duì)人員，是軍官的一部分。但現(xiàn)在已經(jīng)沒(méi)有這種稱呼，或者說(shuō)現(xiàn)在，教官已經(jīng)不是一個(gè)正規(guī)的稱呼。對(duì)比當(dāng)下行業(yè)發(fā)展，回歸到終端其實(shí)就是要加強(qiáng)【教練型】人才的培養(yǎng)，以此應(yīng)對(duì)行業(yè)基層人員高流動(dòng)的特性。

何謂終端教練型人才體系呢？我們可以分為兩個(gè)模塊進(jìn)行，一類是【士官制】人才，我們從導(dǎo)購(gòu)員體系中選拔；一類是【軍官制】人才，我們從店長(zhǎng)和督導(dǎo)/片長(zhǎng)中培植。相比之下，士官制的這部分人員就是終端陳列小助手、搭配小助手、培訓(xùn)小助手、銷(xiāo)售能手等“技術(shù)型”人才，這個(gè)可以定位為終端核心崗位人才。與常規(guī)導(dǎo)購(gòu)員相比，設(shè)置在37開(kāi)比較適宜，否則缺少了銷(xiāo)售型人員就無(wú)法有效支撐業(yè)績(jī)了。而軍官制的人員，從店長(zhǎng)和督導(dǎo)選拔出來(lái)后，我們給予的不僅是TTT基礎(chǔ)培訓(xùn)，更重要的是教練技術(shù)的引進(jìn)，再結(jié)合到日常運(yùn)營(yíng)管理體系中，將會(huì)有很大的突破提升。傳統(tǒng)的店長(zhǎng)，是被動(dòng)型工作風(fēng)格，即事情推著她在做；而帶教型的店長(zhǎng)，則是主動(dòng)型工作風(fēng)格，并基于人才能力體系建設(shè)，推動(dòng)工作任務(wù)和目標(biāo)的達(dá)成。

再回首學(xué)習(xí)一下優(yōu)衣庫(kù)的人才培養(yǎng)理念——優(yōu)衣庫(kù)為新員工和老員工均提供了系統(tǒng)的培養(yǎng)機(jī)制以及根據(jù)每位員工量身定制的發(fā)展空間。在優(yōu)衣庫(kù)負(fù)責(zé)內(nèi)部培訓(xùn)的部門(mén)叫做“ 優(yōu)衣庫(kù)大學(xué) ”，其將優(yōu)衣庫(kù)多年來(lái)國(guó)際化零售業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，提煉成系統(tǒng)化的培訓(xùn)體系，以全球化的工作環(huán)境和廣闊的晉升空間為基礎(chǔ)，通過(guò)系統(tǒng)培訓(xùn)旨在讓員工快速成長(zhǎng)為全球零售行業(yè)精英。這也是近年學(xué)習(xí)路徑圖的方法論成為熱門(mén)的表現(xiàn)，因?yàn)橹挥杏行Эs短培訓(xùn)時(shí)間，才能給企業(yè)帶來(lái)真正的時(shí)效。

是的，體系建設(shè)尤為重要，也是人才培養(yǎng)在前的核心工作。而零道咨詢倡導(dǎo)的零售帶教體系，也是基于咨詢?cè)\斷、培訓(xùn)建模、終端帶教三個(gè)核心板塊達(dá)成。如僅僅是從終端著手做些感恩培訓(xùn)、心態(tài)培訓(xùn)、拓展訓(xùn)練，過(guò)程看似熱熱鬧鬧如歌如泣，結(jié)果卻經(jīng)不起市場(chǎng)的檢驗(yàn)。因?yàn)榻裉斓?a target="_blank" style="color: black;" >市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，已不是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的局部競(jìng)爭(zhēng)，而是面對(duì)面的全局競(jìng)爭(zhēng)。過(guò)去，我們做好一個(gè)點(diǎn)，銷(xiāo)售無(wú)憂；當(dāng)下我們忽略其中任意一點(diǎn)，都可能是萬(wàn)劫不復(fù)。過(guò)去，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)好，庫(kù)存不是問(wèn)題、人員沒(méi)有問(wèn)題、選址是小問(wèn)題；但今天，我們得品嘗自己倉(cāng)促釀造的苦酒！

老板別把店長(zhǎng)不當(dāng)回事，再小的芝麻也是救命的食品！

店長(zhǎng)別把自己太當(dāng)回事，不會(huì)下蛋的母雞死得比公雞早！

業(yè)績(jī)的核心是導(dǎo)購(gòu)，導(dǎo)購(gòu)的脊梁是店長(zhǎng)！