經(jīng)理人員和工人反對(duì)變革，多年來(lái)被認(rèn)為是管理的一個(gè)中心問(wèn)題。關(guān)于這個(gè)題目，寫了無(wú)數(shù)的書籍和論文。舉辦了無(wú)數(shù)的講習(xí)班、討論會(huì)，開設(shè)了無(wú)數(shù)的課程。但是，在解決這一問(wèn)題上到底取得了多大的進(jìn)展，是大可懷疑的。

事實(shí)上，只要還在談?wù)撌裁础胺磳?duì)變革”，這個(gè)問(wèn)題就無(wú)法解決。這并不是說(shuō)不存在著反對(duì)變革的情況，也不是說(shuō)這不是一個(gè)重大障礙。但是，如果把注意力集中在“反對(duì)變革”上，那就會(huì)把問(wèn)題的含義搞錯(cuò)，使問(wèn)題更難處理，而不是更易處理。為了使問(wèn)題能夠解決，就應(yīng)該把它看作是一種挑戰(zhàn)，要?jiǎng)?chuàng)造、建立和維持一種創(chuàng)新組織。在這種組織中，變革是常規(guī)而不是例外，是機(jī)會(huì)而不是威脅。因此，創(chuàng)新是一種態(tài)度和實(shí)踐，首先是高層管理的態(tài)度和實(shí)踐。創(chuàng)新組織使高層管理扮演一種不同的角色，使高層管理同其組織有一種不同的關(guān)系。

在管理教科書中討論的傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理組織中，高層管理是最后裁判者。這事實(shí)上意味著管理當(dāng)局的最重要的權(quán)力是否決權(quán)，其最重要的角色是對(duì)沒(méi)有完全考慮好和制定好的建議和想法予以否定。這種觀點(diǎn)可用尤尼萊佛公司的一位高級(jí)經(jīng)理人員多年以前的一首打油詩(shī)來(lái)表明：

沿著這棵樹

由根到樹頭

想法往上送

否決往下流。

而在創(chuàng)新性組織中，管理當(dāng)局的最首要的職責(zé)卻與此相反，在于把不切合實(shí)際的、不成熟的、粗略的想法轉(zhuǎn)變成為具體的創(chuàng)新實(shí)際。在創(chuàng)新性組織中，高層管理認(rèn)為自己的職責(zé)就是傾聽并認(rèn)真對(duì)待各種看法。它知道，新看法總是“不切合實(shí)際的”。它還知道，只有提出了許多愚蠢的想法以后，才能得出一個(gè)成功的主意，而在早期階段，無(wú)法區(qū)分愚蠢的想法和天才的靈感。這兩者看來(lái)都一樣的不切實(shí)際或一樣的極為出色。

因此，創(chuàng)新性組織中的高層管理不僅象所有的企業(yè)管理當(dāng)局那樣應(yīng)該“鼓勵(lì)”提出各種想法，并且不斷地提出這樣的問(wèn)題，“怎樣才能使這個(gè)主意切合實(shí)際、現(xiàn)實(shí)可行、發(fā)揮作用?”它積極地、迅速地對(duì)最粗略和顯然最愚蠢的想法進(jìn)行深入考慮，從中發(fā)現(xiàn)某些新東西，以便能對(duì)其可行性進(jìn)行評(píng)價(jià)。

創(chuàng)新性組織中的高層管理是創(chuàng)新的主要“動(dòng)力”。它運(yùn)用組織中的各種意見來(lái)激發(fā)自己的看法，并使各種意見為整個(gè)組織所關(guān)心。創(chuàng)新性組織中的高層管理對(duì)新思想加以思考和加工，使之成為組織的力量和企業(yè)遵循的規(guī)范。

但是，要做到這點(diǎn)，其先決條件是，要對(duì)高層管理同企業(yè)中的人們?nèi)后w組織之間的相互關(guān)系重新予以組織。傳統(tǒng)的組織當(dāng)然還繼續(xù)存在。事實(shí)上，在組織圖上，創(chuàng)新性組織同最嚴(yán)重的官僚性組織可能很少差別。而一個(gè)創(chuàng)新性組織完全不一定是“放任的”或“民主的”。但是，創(chuàng)新性組織在正式組織的骨架旁邊建立起一個(gè)神經(jīng)系統(tǒng)。傳統(tǒng)的組織把注意力集中在工作的邏輯上，而創(chuàng)新性組織朋還有一種把注意力集中在思想的邏輯上的關(guān)系。

正如在前面提到過(guò)的，在創(chuàng)新性組織中，高級(jí)經(jīng)理人員一般在安排好的(但卻不一定是固定的)會(huì)議中同整個(gè)組織中的年青人員會(huì)晤。而在這種會(huì)晤中，高層管理并不提出什么“議程”，而只是同年青人坐在一起并提出這樣的問(wèn)題，“你們看到了一些什么機(jī)會(huì)?”

在3M公司成長(zhǎng)和發(fā)展最快的時(shí)期，它決不是一個(gè)放任的公司，而是由兩三個(gè)最高層人物嚴(yán)密控制的，由他們做出所有的決定。但是，即使是資歷最淺的工程師也被鼓勵(lì)、事實(shí)上是被命令向高級(jí)管理當(dāng)局提出任何想法，無(wú)論這種想法是多么的粗略。而當(dāng)工程人員提出來(lái)以后，高層人物總是對(duì)他說(shuō)，“我還不大理解你的想法，是否請(qǐng)你把這想法再進(jìn)一步加加工?”如果工程人員作了肯定的答復(fù)，就會(huì)要求他把他的想法寫下來(lái)，附上一份預(yù)算報(bào)告——常常還會(huì)使他擺脫其它的各種工作，給他一小筆資金和一兩年的時(shí)間，叫他繼續(xù)干下去。這樣做法的結(jié)果是，該公司從一家不知名的小型磨料制造商變成了美國(guó)最大的企業(yè)之一。

但是，3M公司的年青工程師卻被嚴(yán)格地要求承擔(dān)起他們的責(zé)任來(lái)。當(dāng)然，他們不會(huì)全都成功。事實(shí)上，提出新想法的十個(gè)人中只有一兩個(gè)人取得成功。不會(huì)由于提出新想法而未取得成功去責(zé)備他們——至少在第一次不會(huì)責(zé)備他們。但是，如果他們沒(méi)有承擔(dān)起責(zé)任來(lái)，沒(méi)有從事和進(jìn)行工作，不實(shí)事求是地對(duì)進(jìn)展進(jìn)行評(píng)價(jià)，更不用說(shuō)不使高層管理充分了解項(xiàng)目的進(jìn)展情況了，那是不能容許的。

創(chuàng)新性組織要求在整個(gè)組織中有一種學(xué)習(xí)氣氛。它樹立和維持繼續(xù)學(xué)習(xí)的精神。任何時(shí)候都不允許任何人認(rèn)為自己已“都學(xué)會(huì)了”。對(duì)組織中的所有成員來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)都是一個(gè)繼續(xù)不斷的過(guò)程。

反對(duì)變革是由于無(wú)知并對(duì)不了解的事物感到害怕。必須使人們把變革看成是一種機(jī)會(huì)，那樣就不會(huì)害怕了。日本人就把變革看成是一種機(jī)會(huì)，因?yàn)樗麄兊?a target="_blank" style="color: black;" >職業(yè)是有保障的。他們不必?fù)?dān)心由于提出某種新的主意而使自己或自己的同事失去工作(見第二十章)。但是，日本人之所以能克服恐懼和無(wú)知，是由于他們不斷地改變個(gè)人成就、得到別人承認(rèn)、獲得滿足的機(jī)會(huì)；在日本的訓(xùn)練班中提出一種新思想的人，即使這種新思想極為重要而盈利，也得不到金錢報(bào)酬。但是，即使他提出的只是作些很小的改進(jìn)，也會(huì)在地位、別人的贊賞、個(gè)人的愉快方面有所提高。

我們不一定要到日本去學(xué)這一點(diǎn)。在美國(guó)企業(yè)中廣泛應(yīng)用的“建議制度”也提供出同樣的教訓(xùn)。凡是以別人的賞識(shí)、個(gè)人成就、參與管理作為報(bào)酬的建議制度，都取得了成功。一個(gè)工廠中采用這種方式的建議制度的部門，雖然存在著在職業(yè)保障方面的擔(dān)心和工會(huì)的限制，卻很少反對(duì)變革。而在大多數(shù)企業(yè)中，建議制度不是采取的這種方式，那么無(wú)論對(duì)成功的建議付給多少酬金，就不能取得成功，也不能達(dá)到建議制度所設(shè)想的改變職工的行為和態(tài)度的目的。

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