對標(biāo)京東，最晚明年超越對手

真要打市場仗，紅孩子有底氣、有資源，但更重要的是沖到一線，你怎么跟敵人過招？以紅孩子的市場地位，無須在意那些低價攪局的小玩家，她要對標(biāo)的是比她更高的對象?？v觀當(dāng)下的母嬰電商市場，稱得上對手的只有天貓和京東。

潘敏對此有清晰的判斷，“大型綜合電商的優(yōu)勢是流量，紅孩子的優(yōu)勢則是專業(yè)的品牌。其他方面不敢說，但在母嬰的專業(yè)性上，紅孩子在電商行業(yè)肯定是獨此一家?！?/p>

這種專業(yè)性體現(xiàn)在哪？

除了選品的能力，與眾多母嬰專業(yè)機構(gòu)的合作，更為重要的是，是否深度了解消費者需求。據(jù)介紹，為了打好奶粉、紙尿褲這場仗，紅孩子做了三重保障。

一是把奶粉、紙尿褲單獨拿出來立項，由專門的團(tuán)隊負(fù)責(zé)，打通從采購到運營，開放平臺招商，甚至?xí)T管理的整個流程，全公司向這些重點項目組傾斜資源，給他們足夠支持去沖殺。相比過去在大體系里走流程的分工合作，這樣的“戰(zhàn)斗模式”有利于資源整合，能碰撞出更不一樣的玩法。這是戰(zhàn)役組織上的保障。

二是紅孩子獨有的資源，根據(jù)十年間累積下來的3000萬會員資料（甚至可延展至蘇寧的1.5億用戶資料，雙方在后臺已經(jīng)打通，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享）分析消費者，做精準(zhǔn)營銷。

母嬰行業(yè)面對的消費群體有一個非常明顯的“迭代”現(xiàn)象，隨著孕嬰童階段需求的變化，幾乎每三年消費群就會遷移一次。紅孩子將這3000萬會員按時期劃分，分析他們在品牌、消費習(xí)慣上的特點，為不同消費者推送不同商品。

其中，孩子在0—1歲的會員是奶粉、紙尿褲戰(zhàn)役的重點人群，紅孩子會結(jié)合分析結(jié)果，摸清潛在消費需求，再與供應(yīng)商一起做相應(yīng)的營銷活動。

比如，母嬰人群一般的購買決策路徑是“研究產(chǎn)品—選定品牌—選擇購買渠道（正品＞價格＞便利）”，“如果這個孩子正在吃愛他美，媽媽不可能因為看到雀巢做促銷就選擇雀巢，活動力度再大也不可能”，在決策路徑的不同接觸點，消費者接受的信息有很大差異，所以摸準(zhǔn)消費者偏好的精準(zhǔn)營銷，對母嬰電商來說特別重要。

最后是價格保障。盡管價格不是消費者決策的第一考慮，但它確實也是重要因素。潘敏表示，紅孩子會在保證品質(zhì)、抓準(zhǔn)需求的基礎(chǔ)上保證低價，“今年紅孩子對市場份額有需求，對利潤就不會做過高的要求，達(dá)到集團(tuán)設(shè)定的計劃就可以了——要通過這種競爭策略，把市場地位打出來！”

以奶粉這個品類為例，目前市場份額前三的電商平臺分別是天貓、京東和紅孩子。天貓母嬰頻道最大的量不在奶粉上，而是服裝；加上不是自營，她的市場份額其實是由無數(shù)小商家拼湊起來的；而且天貓的奶粉銷量主要來自海淘部分，五大品牌并沒有做起量。所以紅孩子要奪回行業(yè)老大的地位，天貓母嬰并不是目標(biāo)，京東母嬰才是她要對標(biāo)的對象，現(xiàn)在的狀況是“拿下京東，就是市場份額實際上的老大”。

這場對標(biāo)已經(jīng)開始，“現(xiàn)在我們是在第三位，與京東正在不斷縮小差距，計劃最快今年，晚至明年就能超過去?！?/p>

從狹義垂直平臺到大開放平臺

在收復(fù)失地的道路上，紅孩子還有一個重要的轉(zhuǎn)變，即從狹義的母嬰垂直平臺擴展為針對母嬰人群的大開放平臺。在五月蘇寧云商集團(tuán)副董事長孫為民發(fā)布對紅孩子的重大戰(zhàn)略調(diào)整時就提出，紅孩子的SKU要擴展至50萬。

要知道，今年年初紅孩子的SKU是20萬不到，現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了45萬，預(yù)計到年底會過50萬。在品類擴展上，紅孩子除了傳統(tǒng)母嬰類商品，進(jìn)一步向洗護(hù)、化妝品延伸，提高商品豐富度的目的是“讓所有用戶有需求的商品都能夠在紅孩子平臺上找到”，戰(zhàn)略直指女性購物。