效益見高下，提高運營效率是關鍵

毛大慶離職時曾透露，北京萬科人員多、效率低，他并不滿意。其實，分析各家上市房企年報不難發(fā)現，有的企業(yè)人均銷售額能達到1000萬元以上，而有的企業(yè)還不到200萬元；有的企業(yè)資金周轉率能達到0.8，而有的企業(yè)不及0.2；有的企業(yè)的三項費用率不到5%，而有的企業(yè)卻超過10%。年年講效率，卻沒有多少企業(yè)領導對自己企業(yè)的效率感到滿意。那么，房企該如何提高運營效率呢？

效率分化之大實在驚人

首先定義一下本文所說的效率。通常，效率有廣義、狹義之別。廣義上的效率，包括效益。鑒于在研評10、11中已分析了房企利潤率情況，在此僅說說狹義上，也是大家日常所指的效率，即開發(fā)運營效率。

2014年房地產行業(yè)進入轉型期，去化率低、存貨高等現象日益明顯，在此情況下房企的開發(fā)運營效率受到嚴重影響，從而導致房企運營效率下降；與此同時，部分房企運營效率又表現的很出色。見圖表13.1。截至4月23日，蘭德咨詢統(tǒng)計，157家上市房企中開發(fā)運營效率分化之大實在驚人。其中，存貨周轉率超過0.3（次）的房企有84家，如當代置業(yè)0.78、中海地產0.61和華潤0.53等，占比達到53.5%；0.2-0.3（次）企業(yè)33家，如華僑城0.29、金科0.25和首開0.21等，占比達21%；0.2以下的房企有40家，如泰禾0.15、恒盛0.15、京投銀泰0.12和泛?？毓?.08等，占比25.5%。資產周轉率與之類似，其中大于0.3（次）的占比達20.3%，0.2-0.3的占比達38.2%，0.2以下的占比41.4%。

對于典型企業(yè)對比來看，隨著房地產行業(yè)持續(xù)走低，典型房企運營效率同樣分化嚴重，對比來看依然存在很大差距。例如碧桂園和合生創(chuàng)展，2014年碧桂園資產周轉率為0.32（次），遠高于合生創(chuàng)展0.12；碧桂園存貨周轉率逐年下降至0.64，但仍然是合生創(chuàng)展0.22的近三倍。見圖表13.2。

分析標桿房企的運營指標顯示，萬科2014年總資產周轉率為0.3（次），存貨周轉率為0.32，三項費用率為6.19%，依然保持著較高的運營效率；再把時間軸拉長，萬科2010-2014年存貨周轉率分別為0.29、0.28、0.31、0.32和0.30，存貨周轉率分為0.27、0.25、0.28、0.32和0.32，三項費用率分別為8.73、7.86、6.4、5.73和6.19，萬科運營效率在行業(yè)形勢不好的情況下依然保持較高水平。

值得注意的是，2015年一季度房企運營效率出現進一步分化，且趨勢更加明顯。其中，萬達商業(yè)一季度銷售額166.9億元，同比增長21%；恒大305.4億元，同比增長0.1%；融創(chuàng)144.7億元，同比增長5.7%。相反的萬科銷售額460.6億元，同比下降15%；中海326.7億元，同比下降7.0%；保利195.1億元，同比下降30.52%；碧桂園177.3億元，同比下降44.32%。

根據房地產開發(fā)和房企特點，衡量效率高低的指標有多個，主要有總資產周轉率及單項資產周轉率，包括存量資產周轉率、存貨周轉率資金周轉率等。另外，因為人員銷售額、人均創(chuàng)利、三項費用率等也在不同方面反映出企業(yè)運營效率的高低。

對房企業(yè)績指標，特別是衍生指標的對比分析，是蘭德咨詢的傳統(tǒng)強項。我們的推算和統(tǒng)計顯示，幾乎每項效率類指標表現，不同企業(yè)高低相差都在兩倍以上。茲以旭輝和魯能控股的廣宇發(fā)展對比為例。據年報數據計算，2014年旭輝的總資產周轉率、存貨周轉率、資金周轉率分別是0.37、1.06和1.53；廣宇發(fā)展分別是0.29，0.27和0.87，旭輝明顯高于后者。不同規(guī)模的典型房企效率類指標表現詳見圖表13.3。

雖說效率不是決定回報率或收益率高低的唯一原因，但肯定是主因之一。研評4已闡釋過房企的核心要義模型M=S×f，其中收益率f是利潤率、周轉率和杠桿率（權益乘數）“三率”連乘的結果，即f=f1×f2×f3。效率高低對收益率f的影響在于，如果效率低下，即便是開發(fā)成本和人均薪資一樣，資金成本、管理費用等也會更高，從而導致利潤率f1較低。相對而言，效率低對周轉率f2的影響最大，這是效率的本身含義決定的。另外，如果效率低，前期的股東資本金投入通常會更多，所以杠桿率f3也會下降?！叭省边B乘的話，如果效率不同，即使地價相同，最終收益率可能會相差一倍以上?！叭省睂κ找媛实睦鄯e影響模擬詳見圖表13.4

這正是近年來快速周轉成為主流開發(fā)模式的根本原因?；谛实谋疽猓梢哉f快速周轉就是“高效”之意。

如何提高運營效率

房企要提高運營效率，首先要先弄清楚自己企業(yè)的效率到底如何，然后再確定要“提高”到什么程度。除按公式計算各效率類指標數值外，推薦企業(yè)用我們地產測評APP中的運營效率測評，以便摸清底數和設定可行的目標值。

以總資產周轉率為例。假設公司的總資產周轉率去年是0.25，計劃到2017年提高到0.3以上。為了保證實現目標，接下來，還要層層分解目標。但如果只分解到并設定為KPI，比如“從拿地到開工5個月”，大量事實證明，很多工作還是經常拖拖拉拉，效率未見明顯提高。我們的咨詢經驗，以及萬達、恒大、龍湖等的運營實踐是，只有把目標詳細分解到每項工作——明確每項工作的節(jié)點計劃、績效標準——才可能最大程度地保證目標實現。比如，“從拿地到開工5個月”作為一級節(jié)點，期間的一項工作“從方案到施工圖”是二級或三級節(jié)點（不同企業(yè)的節(jié)點劃分不同），假設此前該類項目的該項工作約用時60天，假設今后設定為45天——那么，45天就是分解目標——只有這樣分解，才能保證實現“從拿地到開工5個月”，進而才能保證“九個月開盤”，進而才能保證“股東資本金回收時間15個月”，進而才能保證為實現公司周轉率目標，確保完成本項目所肩負的目標。這就是運營目標的“雙向邏輯”。

為了實現目標，除了層層分解目標外，還要采取一系列措施。具體來說，要提高運營效率，需要參與戰(zhàn)略與運營一體化解決方案：在戰(zhàn)略上，推行高效運營戰(zhàn)略，并優(yōu)選輕資產、堅定高周轉模式，目標是實現高收益、高價值的快速增長；在運營上，追求快速、高效，力求更高、更快；在產品上，一方面要加強創(chuàng)新，同時要大力推行系列化、標準化的產品線開發(fā)，以從根本上加快周轉、減低成本、提高收益，這也是預防高庫存的關鍵所在；在管治上，追求組織扁平化、流程精益化和團隊專業(yè)化，并嚴格考評和獎懲。

在研評6中，我們建議房企轉向“新三高一輕”模式（高周轉、高收益、高價值、輕資產），還明確提出了提高效率要做到“四化”：產品標準化、流程精益化、團隊專業(yè)化和考評嚴格化（推薦再讀）。道理和措施都很簡單，但問題是，為什么有些企業(yè)的效率還是不高呢？最近我們承接了一家曾委托過其他機構做過運營管理咨詢的企業(yè)的二次咨詢工作。結合該企業(yè)的情況，我們分析原因有三。一是缺乏產品標準化的強有力支撐。例如從方案到施工圖，如果產品標準化率達到40%，基本上能在45天內完成。反之，即使企業(yè)借鑒了標桿企業(yè)的流程，因為沒有標準化支撐，也不可能做到標桿企業(yè)45天內完成。第二，團隊執(zhí)行力肯定也是主因之一。二三線城市的企業(yè)，人才聚集力是不可能比得過萬科、中海的，即使用了標桿企業(yè)的制度流程，又能如何？第三，可能具體措施看似正確，但不符合企業(yè)的實際情況，也就是所謂“正確的錯誤”。

如果企業(yè)在戰(zhàn)略、產品和團隊執(zhí)行力上難以快速、根本地轉變，比如一些中小房企，又該如何快速提高運營效率呢？根據我們的經驗，建議企業(yè)在內部管治上適當下點兒“猛藥”，力爭盡快做到組織扁平化、流程精益化、考評嚴格化，還要輔以管理信息化等工具和手段。

特別強調的是，不同企業(yè)實際情況不同，目標和具體措施也不同。例如，我們?yōu)槭裁刺岬降哪羌移髽I(yè)就量身定做了“5+2”策略。“5”是指標準化產品線開發(fā)策略，供應商招采戰(zhàn)略化策略，流程關鍵點前置策略，成果模板化策略，分步分項工作的人員配置、人日數量、項目評估統(tǒng)一化策略?！?”是指“會議決策地圖化策略”和“辦公與溝通信息化策略”。7個策略基本上是“QTCPA模型”（圖表13.5）的量身定做和延展

另一層面上講，提高企業(yè)運營效率，除上述內容外還包括計劃管理、運營管理、績效管理等。研評9提到，提高運營效率還需提高企業(yè)資金池、計劃預算和現金流管理水平，在此基礎上打出一系列“組合拳”，不斷提高企業(yè)運營效率，確保企業(yè)正常、高效運轉。

與利潤率一樣，效率高低也與企業(yè)規(guī)模大小無關，而且因為大房企更容易患上“大企業(yè)病”，所以效率可能更低。也因此，中小房企可以不與大房企比規(guī)模，但完全可以比效率，比利潤率，比收益率。其實，做個效率高、收益好的中小企業(yè)也不錯。