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趙軍:六招“管制”人才流失（下）

非人力管理

2016-01-20 3192

五、加強企業(yè)的思想與文化建設

思想文化建設不是華麗的外衣、包裝與形式，而是組織成長的“營養(yǎng)平衡”與“科學養(yǎng)生”。因此企業(yè)的一把手或核心層必須親力親為，逐漸摸索與建立組織思想文化體系的路徑，建設學習型企業(yè)?？蛇x擇管理科學類、勵志類或國學類的經典著作，如《論語》的通俗讀本、德魯克的《管理的實踐》、《卓有成效的管理者》等經典著作，通過學習與研討，形成組織內的共同語言，做人做事的基本原則與共識，最終使經理人階層圍繞著核心領導，形成統(tǒng)一、穩(wěn)定的價值在企業(yè)的成長與發(fā)展中，管理團隊的人才流失，已成為企業(yè)發(fā)展中不可回避的問題，似乎成了每個企業(yè)都必須跨越的一條鴻溝。對于規(guī)模性企業(yè)來說，隨著市場競爭的激烈，周期性的人才流失與隊伍震蕩，極大地干擾著企業(yè)經營與管理的正常秩序，給決策者帶來了無盡的煩惱與憂慮。

如果對管理人才流向作分析，不難發(fā)現，在各個行業(yè)中名列前茅的規(guī)模性企業(yè)往往成為流失的重災區(qū)，大多成為本行業(yè)管理干部的“黃埔軍校”。從管理人才流失的結構分析，綜合管理類與專項管理類（產、研、銷、人、財等）人才的流失往往成為焦點，而市場類與研發(fā)類經理人的流失更是焦點中的焦點。從時間維度分析，一年左右為一個小周期，流失的比例相對較??；兩年左右為中周期，比例稍大；3至5年為大周期，比例加大。尤其是成長性較高的行業(yè)或發(fā)展速度較快的企業(yè)，問題更加突出。

緣何流失

市場快速發(fā)展凸顯“物以稀為貴”

從中國產業(yè)發(fā)展的過程來看，人才流失是由企業(yè)過度競爭與過度博弈的市場背景所造成的。改革開放30年來，中國整體經濟處于持續(xù)的高速發(fā)展之中，從早期的供不應求到供求平衡，再到供大于求，在很短的時間內完成了國外市場上百年才完成的轉變。在日趨激烈的市場競爭中，企業(yè)逐漸認識到管理人才的重要性，但人才的培養(yǎng)絕非一朝一夕之功。因此，在短期投機與僥幸心理的驅使下，一些企業(yè)將目光轉向外部的世界，覬覦規(guī)模性競爭企業(yè)的經理人才，采取短期高薪誘惑的競爭手段（俗稱“挖墻角”）以解燃眉之急。企業(yè)的競爭之火也就從經營層面組織層面蔓延，人才的周期性流失也就成為這種市場競爭背景下的常態(tài)。

組織結構缺陷形成“骨質疏松”

人才流失的直接原因往往表現為現實的薪酬與待遇。一是企業(yè)薪酬分配制度的“結構與比例”；二是企業(yè)薪酬分配制度的“柔性與發(fā)展性”。利益分配體系與制度，就好像是企業(yè)組織的“骨架”，不僅要結構合理，還要不斷成長發(fā)育。“分配制度”要在企業(yè)戰(zhàn)略與模式的引導下，以各部門各專業(yè)的協同效率為基礎，貼近市場競爭與企業(yè)的現實，向戰(zhàn)略性的機會點有所傾斜并不斷創(chuàng)新。所以“骨架”能否進化決定組織能否生存。

現實中，眾多企業(yè)薪酬分配制度缺乏科學性與動態(tài)發(fā)展性。隨著市場發(fā)展與競爭的加劇，各專業(yè)各部門的“協同關系”不斷被弱化，在整體上使“成員貢獻意愿”與“組織生態(tài)條件”逐漸失衡。這種缺乏科學性與可持續(xù)性的利益分配制度，會逐漸澆滅優(yōu)秀經理人長期奮斗的熱情與忠誠之火，也為人才流失埋下了伏筆。管理階層不應是一個單純的利益組織，而應該是在具有戰(zhàn)略思維的領袖領導下，引導經理團隊超越單純的利益層面的局限，在制度上不斷創(chuàng)新，打造價值觀的事業(yè)共同體，乃至命運共同體。

企業(yè)文化“空氣稀薄”造成凝聚力下降

從企業(yè)內部來看，人才流失的深層原因是企業(yè)文化因素，或稱文化氛圍，主要是指企業(yè)的價值理念與文化體系的培育和建設。多數企業(yè)對文化建設的理解過于表面化與簡單化，不了解文化是企業(yè)戰(zhàn)略的基礎與保障，不了解企業(yè)存在的價值與神韻就在于文化，這是人才流失的深層次原因。企業(yè)小規(guī)模時，文化建設可以“不說不做”。但企業(yè)規(guī)模變大后，企業(yè)文化建設就必須與時俱進，應做到“能說會做”，既要善于提煉與宣傳企業(yè)的戰(zhàn)略與文化，又要善于將這些理念與觀點有機地滲透、落實到日常的實踐與操作中去。但反觀現實中大多數企業(yè)，卻多數處于“只說不做”或“亂說亂做”的狀態(tài)，無論哪一種都會給企業(yè)經營帶來傷害。

首先，“只說不做”是企業(yè)文化建設中的“形式主義”，把企業(yè)的戰(zhàn)略與價值主張當成標語、口號，而不是把企業(yè)的價值主張與理念化為經理層的心理契約，結果勢必造成戰(zhàn)略與理念懸在空中，難以落實。其次，“亂說亂做”是企業(yè)文化建設中的“無政府主義”，企業(yè)由于對自身的成長缺乏客觀與理性的系統(tǒng)思考，缺少企業(yè)文化的凝練與提升，企業(yè)缺乏文化精神的凝聚，出現認識上的混亂，錯把手段、工具當目的，培訓干部目的不明確，殊不知這樣做的結果，只能是加劇與加速人才的流失。

管理人才的“成長煩惱”

對職業(yè)生涯的認識，一般經理人往往存在著誤區(qū)。首先，從時間維度上分析，經理人不能以歷史的心態(tài)，客觀地分析自己。其次，從結構維度上分析，一個人的職業(yè)整體性，是由表象職業(yè)能力與潛項職業(yè)能力所構成的。人們常常過度注重表象職業(yè)能力的展示與短期價值的體現，而輕視對自己潛在職業(yè)能力的持續(xù)培養(yǎng)與修煉。沒有戰(zhàn)略眼光與投入，周期性的陷入職業(yè)困境，就成為必然。人才自身在認識上的誤區(qū)，即認識不到個人與企業(yè)、短期與長期的辯證統(tǒng)一關系，就像懵懂入世的青少年，難免“青澀”，是造成這一問題的又一原因。

從何思考

如果隨著業(yè)務的增長，企業(yè)形不成價值觀趨同的核心干部團隊，企業(yè)必然不斷地受到外部“風寒”與內部“失調”的襲擾，而人才流失也就成了傷筋動骨的折騰。所以，形成選人、用人與育人三維一體的干部建設制度是干部隊伍建設的關鍵。

從“平和的心態(tài)”到“理性的選擇”

無論是企業(yè)的競爭還是產業(yè)的演進，核心人才的競爭是企業(yè)競爭激烈程度的一種集中表現形式。企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要反映在企業(yè)的創(chuàng)新模式上，即靜態(tài)資源與動態(tài)資源的協調運用中。靜態(tài)資源是指資金、原材料、空間等客觀條件，動態(tài)資源是指策劃、創(chuàng)意、決策、知識的運用與時機的把握等。而只有優(yōu)秀的管理人才才能完成靜態(tài)與動態(tài)資源的協調運用這一使命。所以，優(yōu)秀經理人既是社會的稀缺資源，也是市場的公共資源，從這個意義上說，我們要以平和的心態(tài)面對人才的競爭。

在現實中，企業(yè)面對的難點和困惑之一，就是一些經理人隨其能力、權力與責任的提高，其價值觀或早或晚、或快或慢都會發(fā)生變化，企業(yè)的主導價值觀與經理人潛在價值觀之間會逐漸出現“錯位”。這種情況下，最高決策者必須作出判斷：兩者是歷史性與階段性趨同，還是可發(fā)展性與持續(xù)性趨同！假如是前者，人才的“流失”和“分離”就成為必然。假如是后者，那么盡管可能暫時“烏云密布”，但最終會有驚無險，因為這類人才與企業(yè)在理念和價值觀上是共同的、一體的。

選擇是一切的開始，也是一切的關鍵。所以，選人要從德才兩個方面綜合考慮，關鍵還是應基于企業(yè)價值觀層面，因為“錢不是萬能的”。

從“短期績效導向”到“長期文化導向”

用人策略的偏差，也是造成人才持續(xù)流失的一個重要原因。用人策略的關鍵在于“放”與“收”的辯證對立統(tǒng)一。“放”就是要善于給予下屬資源、跑道及目標；“收”就是要求干部在以身作則的前提下，應肩負著復制與傳播組織文化與做人做事基本原則的管理職責，俗稱“帶隊伍”、“做思想工作”。在實踐中，雖然一些企業(yè)也懂得“收”與“放”，但往往既不懂得“收”與“放”之間的“切換”與“協調”的必要性，更不懂得“切換”與“協調”的時機與“力度”乃是關鍵之所在。

企業(yè)的用人策略背后反映的是企業(yè)文化。在企業(yè)的骨干人才中，往往具有兩種極端的特質，一種為業(yè)績導向的“野生”類別，另一種為組織文化導向的“家養(yǎng)”類別。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，兩類經理人仿佛都走到了跑道的盡頭，人才的激情與各專業(yè)部門的協同，出現了周期性的僵化與硬化，這就需要組織在用人策略上，進行周期性的調整。例如，一般營銷組織外勤人員就像“野性動物”，擅長交際應酬，但在總結提煉實踐經驗與知識，并進行有效傳播方面有所欠缺；而內勤人員就仿佛是“城市干部”，養(yǎng)成了一定的官僚習氣，不善于傾聽與感悟現實中的市場感覺，工作習慣往往陷于報告、總結等形式。之所以形成兩種文化差異，既有工作性質不同，更有文化價值取向的深層次根源。所以，對企業(yè)文化建設不能停留在口頭上或流于形式，必須腳踏實地，落在實處，真正把用人策略從“短期績效導向”轉向“長期文化導向”。

從“表象職業(yè)能力”到“潛項職業(yè)素養(yǎng)”

從企業(yè)的持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略思考，育人實際上是企業(yè)的本質策略。就像松下幸之助一樣，將人才培養(yǎng)與經營作為企業(yè)的核心業(yè)務，而家電經營只是企業(yè)的表面業(yè)務。從這個意義上說，人才是企業(yè)的立業(yè)之本，有眼光的企業(yè)家，在人才的經營上永遠處于攻勢，如同華為的任正非先生所說：“一兩個人不行，我們需要一個群體。”企業(yè)培育干部應首先從戰(zhàn)略層面思考，總經理及人力資源一把手應親力親為，將外部的管理理論與內部的經營實踐有機的結合起來，逐步探索適合企業(yè)自身的育人體系，把綜合的職業(yè)生涯規(guī)劃與各類專業(yè)性的培訓有機結合，以提高全體經理人對職業(yè)生涯的科學認識，提高全體骨干的綜合修養(yǎng)、思想境界與格局，這也是企業(yè)未來發(fā)展的機會。

經理人的成長關鍵在于自己的覺悟與覺醒，開放心態(tài)、學習心態(tài)、感恩心態(tài)與歸零心態(tài)，都利于覺悟與覺醒的到來。站的高才能看得遠，經理人只有通過不斷夯實“潛項職業(yè)素養(yǎng)”，來持續(xù)提高自己的“表象職業(yè)能力”，以拉伸職業(yè)生涯在時間與空間維度上的彈性。對未來的選擇，不能只依據膽量、果斷與創(chuàng)新，更為堅實的力量是由歲月積累的行業(yè)核心經驗與經歷，以及核心人脈與口碑。戰(zhàn)略的思考應該像吉利刀片老板所說那樣“尋找一個深港，放下一條大船”。

何以解決

1、提煉企業(yè)經營宗旨，形成理念導向

企業(yè)的經營宗旨就是企業(yè)的生存目的與使命，它對企業(yè)的持續(xù)生存起著關鍵的作用。宗旨的提煉必須基于企業(yè)發(fā)展史的邏輯總結；必須基于全體員工的討論與認同，這是企業(yè)經營與組織發(fā)展核心價值觀。例如新中國成立后，我們黨的宗旨是：全心全意為人民服務；華為公司的經營宗旨是：提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。企業(yè)只有確立了明確的宗旨，企業(yè)的戰(zhàn)略、目標、使命與愿景，以及人才策略才會有方向。

2、明確戰(zhàn)略目標，建立目標管理體系

德魯克認為：“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標。”“目標管理責任體系”及其“KPI指標體系”，由三個層次構成，即戰(zhàn)略層、組織層和工作層，必須分層構建。使整體戰(zhàn)略依次轉化為三個層次的管理規(guī)范或控制手段，轉化為三個層次的關鍵績效指標，即“公司級KPI”、“部門級KPI”和“個人級KPI”。企業(yè)管理者針對各業(yè)務單元的工作，應當通過制定目標對下級進行管理與指導。只有把組織的總目標有效分解，轉變成各部門及員工個人的分目標，總目標才能扎根到基層得以推進與落實，員工也更切實地認識到自身崗位所肩負的責任及對組織的貢獻。“目標管理責任體系”能為人才的發(fā)展提供一個寬敞與公平的跑道，確保戰(zhàn)略穩(wěn)定的實施。

3、建立切實的利益分配制度

利益分配制度的設計與創(chuàng)新，應注意兩個比例的協調與兩個方向的傾斜。兩個比例的協調包括：一是獎金分配的比例協調，是指員工、管理層與股東的分配比例。稻盛和夫提出了“三分利法”，最終方向應該是三者各占三分之一。二是收入的比例協調，是指管理層的工資、短期獎金（或提成）與年度獎金三者的比例。三者所代表的安全性、保障性與激勵性的作用不同，應根據企業(yè)的實際情況逐步調整。

兩個方向的傾斜是指：一是在物質分配與獎勵的同時，應逐步提高精神與名譽激勵的比重與文化含量；二是通過目標考核，要適當加大向業(yè)績優(yōu)異部門和個人傾斜，以使優(yōu)秀人才安心于本職業(yè)與本崗位，與企業(yè)一起創(chuàng)新成長。

4、逐步建立與完善績?？己酥贫?/span>

績效考核有兩個關鍵點：一是考核標準的制定，二是考核工作的開展與落實，前者關系到資源分配、員工士氣和目標的達成，后者則是體現企業(yè)對目標管理的閉環(huán)處理。通過實施目標管理與績效考核，有效促進員工的自我管理。這里需提醒的是，在制定績效考核制度時，應做到重“團隊因素”而輕“個人因素”，否則容易偏重“個人英雄”或“個人主義”，不利于組織建設。

建立科學的目標管理、實施科學的績效考核、進行以激勵導向為主的利益分配，這三項工作在企業(yè)管理流程上實際屬于前、中、后銜接非常緊密且互相影響的整體性工作，也是企業(yè)人力資源管理中最為核心的內容，并對組織整體績效產生直接影響。因此，對于此三項工作的推進，企業(yè)最高領導者必須適時地親自關注。

5、加強企業(yè)的思想與文化建設

6、加強干部的組織建設與培養(yǎng)

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，干部隊伍的選擇與搭建，必須在穩(wěn)定性與成長性中形成動態(tài)的平衡。例如，營銷組織的主管隊伍需要的平均年齡偏低，創(chuàng)新性與突擊性強，因此，隊伍的流動性也隨之加大，因此在營銷組織的搭建中，要注意到“鋼筋”與“水泥”的結構性搭配。對于省區(qū)經理與大區(qū)經理的綜合管理素質要求提高，并側重于“政委”與“指導員”的角色定位，因此年齡要求稍大，一般選擇在35歲以上的年齡。而對區(qū)域主管與辦事處經理而言，經營素質的要求較高，并側重于“連長”與“團長”角色定位，因此年齡要求可稍小，一般在30?35歲以下。將經營能力與組織建設能力協調考慮，有利于整個組織成長的安全性與整體性的統(tǒng)一，形成階梯性的人才梯隊，以減少人才流動的風險性。