全面預(yù)算是一種系統(tǒng)方法，用來事先分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物和人力資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)可以通過全面預(yù)算管理來監(jiān)控經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制支出，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。同時(shí)全面預(yù)算又是明確的分權(quán)授權(quán)工具，通過對責(zé)任、權(quán)利的有效分配，并引入相互促進(jìn)的利益分配機(jī)制來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理和控制，保證企業(yè)價(jià)值的不斷增加。

    全面預(yù)算主要包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。

    經(jīng)營預(yù)算是指企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的預(yù)算，主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、人工預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、營業(yè)費(fèi)用預(yù)算等。

    資本預(yù)算是指投資方面的預(yù)算，包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、債券投資預(yù)算和股權(quán)投資預(yù)算。

    財(cái)務(wù)預(yù)算是指財(cái)務(wù)報(bào)表方面的預(yù)算，包括預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)損益表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表。

    企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)下年度的經(jīng)營目標(biāo)，需要對企業(yè)的人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷進(jìn)行事先的統(tǒng)籌安排。銷售部門編制銷售預(yù)算，分客戶確定將要銷售的產(chǎn)品品種、數(shù)量、單價(jià)、出貨時(shí)點(diǎn)、回款的時(shí)點(diǎn)與金額。采購部門編制采購預(yù)算及采購節(jié)約，依據(jù)銷售預(yù)算的產(chǎn)品品種和數(shù)量，在考慮已有庫存和安全庫存的前提下，分供應(yīng)商確定將要采購產(chǎn)品的品種、數(shù)量、單價(jià)、到貨時(shí)點(diǎn)、付款時(shí)點(diǎn)和金額。配送中心編制配送預(yù)算，根據(jù)銷售預(yù)算和采購預(yù)算的銷售/采購數(shù)量和到達(dá)時(shí)點(diǎn)，與現(xiàn)有倉庫面積對比，匡算是否需要新增倉庫面積投資以及現(xiàn)有的人力與運(yùn)力是否滿足分揀配貨和配送的需求。連鎖發(fā)展中心編制門店擴(kuò)張預(yù)算，確定新門店投入使用時(shí)間及形成銷售時(shí)間。

    各部門根據(jù)下年度所需形成的銷售量編制各部門的費(fèi)用預(yù)算。人力資源部編制人數(shù)及薪資福利預(yù)算等等，財(cái)務(wù)部匯總各部門預(yù)算形成分月的利潤表，現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負(fù)債表。然后企業(yè)下年度每月要編制滾動(dòng)預(yù)算，根據(jù)當(dāng)時(shí)所處的實(shí)際環(huán)境，在年度預(yù)算的框架內(nèi)，調(diào)整各月的預(yù)算數(shù)。每月終了，需要就實(shí)際經(jīng)營數(shù)據(jù)與滾動(dòng)預(yù)算數(shù)及年度預(yù)算數(shù)對比，分析差異的原因，以便企業(yè)找到下步工作的重點(diǎn)。

    企業(yè)就是通過對這些預(yù)算報(bào)表的編制來統(tǒng)籌和分配資源，目的是為了保證每項(xiàng)作業(yè)都能在既定的時(shí)點(diǎn)上配置最恰當(dāng)數(shù)量的資源，以最經(jīng)濟(jì)的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。所有經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算報(bào)表，均要求責(zé)任到人，將各責(zé)任人的利益與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系在一起，以確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

    對于全面預(yù)算我更愿意將其看做是正式演出前的彩排，臨戰(zhàn)前的沙盤演練。一個(gè)企業(yè)即使擁有突破能力較強(qiáng)的銷售部門，也擁有經(jīng)驗(yàn)豐富且極具談判技巧的采購部門以及兢兢業(yè)業(yè)的其他部門，是否就可以得出這家企業(yè)一定成功的結(jié)果？這就如有了一個(gè)好劇本和一群好演員不一定能演出一出好戲一樣，關(guān)鍵還需要在一個(gè)好導(dǎo)演的精心策劃和排練下，方可取得成功。因此要取得成功必須要將企業(yè)的所擁有的優(yōu)勢資源在事前精心的統(tǒng)籌和反復(fù)的沙盤演練，以模擬出最佳結(jié)果─年度全面預(yù)算；事中小心控制，保證企業(yè)向預(yù)定的目標(biāo)行進(jìn)─預(yù)算控制；事后考評和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)─績效考評。

    那么如何通過全面預(yù)算強(qiáng)化連鎖企業(yè)的優(yōu)勢，規(guī)避連鎖企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)?

    連鎖企業(yè)具有規(guī)模優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢，這三者互為因果，只有連鎖企業(yè)具有規(guī)模，在集中采購時(shí)才可以從供應(yīng)商處拿到較好的價(jià)格，企業(yè)也才有能力降低物流費(fèi)用，使企業(yè)取得較好的經(jīng)濟(jì)效益，獲得大量的凈現(xiàn)金流，在較好的經(jīng)濟(jì)效益的示范下，企業(yè)可以更多的開出門店和發(fā)展加盟店以獲得更大的規(guī)模優(yōu)勢。其中效益優(yōu)勢是核心，全面預(yù)算管理通過事前、事中和事后的控制可以一直保持企業(yè)的效益優(yōu)勢。

    連鎖企業(yè)具有經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)，通過每月的滾動(dòng)預(yù)算的編制，可以使經(jīng)營管理者近距離的體驗(yàn)現(xiàn)時(shí)市場的變化，隨時(shí)考察總部管理者和加盟店管理者的能力和管理判斷，以便及時(shí)規(guī)避由此瑕疵所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

    1. 事前的年度全面預(yù)算

    全面預(yù)算編制應(yīng)遵循以下原則：

    1) 現(xiàn)金為王。對于擴(kuò)張中的連鎖企業(yè)而言，現(xiàn)金就意味著規(guī)模和發(fā)展，因此必須重視應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款的預(yù)算，同時(shí)在公司盈利狀況較好的情況下，保持適量負(fù)債以獲得財(cái)務(wù)杠桿收益。

    2) “二八”定律。任何企業(yè)的資源都是有限的，因此應(yīng)該將企業(yè)有限的資源用在對企業(yè)影響力最大的方面。

    3) “持續(xù)經(jīng)營”定律。這要求編制預(yù)算時(shí)，不要把精力和時(shí)間耗費(fèi)在發(fā)生幾率非常低的某個(gè)現(xiàn)象或行為上，如果發(fā)生作為例外管理；“持續(xù)經(jīng)營”定律要求員工在主觀能動(dòng)性上要有將不可控因素降低到最少的意愿。如由于市場多變，銷售部門確實(shí)無法準(zhǔn)確預(yù)算未來一年的銷售，但在每月的滾動(dòng)預(yù)算中，銷售部門卻可以通過市場調(diào)研及與客戶溝通等方式，將銷售預(yù)算做準(zhǔn)確。

    4) “受控”定律。要求將企業(yè)的一切資源都列入預(yù)算控制對象，并且以貨幣的形式計(jì)量；要求企業(yè)做足事前審核控制、事中的資源投入控制；要求企業(yè)在市場不斷變化的過程中修正預(yù)算，使趨向于不受控的資源，修正為受控資源。

    年度全面預(yù)算一般在每年的9-11月完成。預(yù)算編制之前，一般由董事會(huì)確定下年的經(jīng)營目標(biāo)，比如銷售增長率，采購節(jié)約率，毛利率，利潤率，庫存周轉(zhuǎn)率及現(xiàn)金流量指標(biāo)等等。企業(yè)管理層將目標(biāo)分解到各部門，各部門根據(jù)來年的目標(biāo)及現(xiàn)有的資源向財(cái)務(wù)部提交各部門的預(yù)算，財(cái)務(wù)部匯總后提交管理層。管理層討論后，經(jīng)過修改報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。董事會(huì)不批準(zhǔn)駁回后，經(jīng)過修改再上報(bào)，可能會(huì)經(jīng)過幾輪的修改。最終董事會(huì)批準(zhǔn)年度全面預(yù)算后，總經(jīng)理向董事會(huì)遞交目標(biāo)責(zé)任書，各部門負(fù)責(zé)人向總經(jīng)理遞交目標(biāo)責(zé)任書作為績效考評的依據(jù)。

    2. 事中的預(yù)算控制

    在預(yù)算管理的全過程中，必須有一套非常完善的管控系統(tǒng)來支持預(yù)算的實(shí)施，保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。管控體系主要包括審批權(quán)限，每月滾動(dòng)預(yù)算及企業(yè)的各項(xiàng)管理制度及流程（如銷售管理管理制度、資本性投資管理制度、采購付款管理制度等等）。

    審批權(quán)限是指對支付項(xiàng)目的審批人進(jìn)行控制。支付項(xiàng)目可以分為三大類：預(yù)算內(nèi)支付、超預(yù)算支付和預(yù)算外支付。對于預(yù)算內(nèi)支付，適用于常規(guī)審批程序，由財(cái)務(wù)部審批通過即可。對于超預(yù)算支付，適用于額外審批程序，除財(cái)務(wù)部審批后還需報(bào)總經(jīng)理審批。對于預(yù)算外支付，適用于特殊審批程序，財(cái)務(wù)部、總經(jīng)理審批之后還需董事會(huì)批準(zhǔn)。

    企業(yè)的年度預(yù)算一般是在上年的12月之前完成，預(yù)算周期是一個(gè)完整的會(huì)計(jì)年度。因?yàn)榭缙陂L，因此預(yù)算中越靠后月份的預(yù)算準(zhǔn)確性就越低，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的價(jià)值也就越低。企業(yè)通過編制滾動(dòng)預(yù)算來重新調(diào)配資源，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性，幫助企業(yè)管理者在動(dòng)態(tài)中把握企業(yè)的未來。月度的滾動(dòng)預(yù)算的編制方法與年度預(yù)算編制基本相同，也是以銷售預(yù)算為源頭，在銷售預(yù)算變化的前提下，后續(xù)部門的資源都需要重新調(diào)配。每月需要編制本月及以后各月至年末的預(yù)算，這樣與已過去月份的實(shí)際數(shù)字合并起來，仍然是一個(gè)跨度為12個(gè)月的預(yù)算。月度滾動(dòng)預(yù)算的編制是要在年度預(yù)算的框架內(nèi)進(jìn)行，月度預(yù)算的各項(xiàng)指標(biāo)始終以年度預(yù)算中的指標(biāo)為指引。這樣通過月度預(yù)算的編制，使預(yù)算與實(shí)際情況更相適應(yīng)，有利于發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用。

    執(zhí)行預(yù)算過程中的主要控制簡要分述如下：

    1)銷售預(yù)算

    銷售指標(biāo)分解到各門店和個(gè)人，回款指標(biāo)及收款的時(shí)點(diǎn)也必須由相應(yīng)的門店和個(gè)人負(fù)責(zé)，制定工作進(jìn)度表。銷售的確認(rèn)必須有商品的風(fēng)險(xiǎn)和所有權(quán)已轉(zhuǎn)移給客戶的證明，比如客戶收貨簽字的單據(jù)等。銷售部會(huì)同財(cái)務(wù)部在月內(nèi)必須定期與各門店和個(gè)人溝通，確認(rèn)月度預(yù)算完成的情況，以督促業(yè)務(wù)部門按時(shí)完成預(yù)算目標(biāo)。

    2)采購預(yù)算

    ①采購按照計(jì)劃將商品采購進(jìn)來，入庫時(shí)，質(zhì)檢檢查完畢，倉管員收貨時(shí)必須根據(jù)采購訂單所列示的品名和數(shù)量收貨，然后開具入庫單，即入庫單與采購訂單相匹配。采購員搜集入庫單、發(fā) 票和采購訂單時(shí)，必須進(jìn)行三單匹配，即入庫單數(shù)量≤訂單數(shù)量，發(fā) 票單價(jià)≤訂單單價(jià)，發(fā) 票數(shù)量=入庫單數(shù)量，匹配完畢后交財(cái)務(wù)部。財(cái)務(wù)部在確認(rèn)應(yīng)付賬款時(shí)，需要復(fù)核三單匹配，確保入庫數(shù)量和單價(jià)與采購訂單相符。

    ②支付貨款申請時(shí)，必須將三單附于申請單后，以確保是真實(shí)采購的付款。

    ③對于連鎖企業(yè)也可以使用制造業(yè)所使用的標(biāo)準(zhǔn)成本法，這樣更加便于對采購價(jià)格的控制和及時(shí)生產(chǎn)采購節(jié)約的數(shù)據(jù)。當(dāng)年度的商品標(biāo)準(zhǔn)成本可以以上年度該商品的平均采購價(jià)格或上年度該商品最后一單的采購價(jià)格為基準(zhǔn)，這樣每進(jìn)一批貨即實(shí)時(shí)顯示該批貨的采購節(jié)約數(shù)據(jù)。同時(shí)標(biāo)準(zhǔn)成本法可以簡化銷售成本的結(jié)轉(zhuǎn)，提高月末結(jié)賬效率。

    3)配送預(yù)算，分揀，配貨、配裝和運(yùn)輸應(yīng)該按照各自工作的特點(diǎn)，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)及包裝材料和輔料的標(biāo)準(zhǔn)用量，通過實(shí)際所耗費(fèi)工時(shí)與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的比較及實(shí)際用料與標(biāo)準(zhǔn)用料的比較，查找差異原因，以便提高配送中心的工作效率，降低用料成本。(配送中心有點(diǎn)與制造業(yè)的生產(chǎn)車間相似)

    4)資本預(yù)算，資本預(yù)算的批準(zhǔn)前提是必須做項(xiàng)目可行性分析，這樣可以確保在任何投資之前企業(yè)已經(jīng)從投入產(chǎn)出和財(cái)務(wù)的角度對此項(xiàng)目進(jìn)行過評估。對于回收期過長和內(nèi)部收益率過低的項(xiàng)目要慎重。

    5)現(xiàn)金預(yù)算

    ①現(xiàn)金管理中實(shí)行收支兩條線，不允許坐收坐支，所有付款的權(quán)限上收至管理總部。

    ②實(shí)行內(nèi)部銀行制度，各門店、各分公司的收款統(tǒng)一匯總到管理總部，由管理總部統(tǒng)一調(diào)度資金，提高資金的使用效率。

    3.事后的績效考評與分析

    分為三個(gè)部分，考核部分，分析部分和規(guī)劃部分。

    1)考核部分側(cè)重點(diǎn)在計(jì)算相關(guān)責(zé)任人與預(yù)算相比的實(shí)際績效。設(shè)計(jì)責(zé)任人的績效指標(biāo)時(shí)，建議引入平衡計(jì)分卡，即從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)和發(fā)展四個(gè)維度來考核相關(guān)責(zé)任人，這樣可以避免以單一財(cái)務(wù)指標(biāo)考核責(zé)任人所帶來的短期行為。

    2)分析部分主要側(cè)重于差異的分類(價(jià)格差異，數(shù)量差異和結(jié)構(gòu)差異)，差異的計(jì)算和差異的解釋。

    3)規(guī)劃部分，差異計(jì)算和分析完畢后，企業(yè)管理層應(yīng)組織會(huì)議，專門針對已經(jīng)產(chǎn)生的差異和原因進(jìn)行討論，以便總結(jié)過去，更好的服務(wù)于未來。