前言

 

    成本領(lǐng)先是制造企業(yè)選擇的典型戰(zhàn)略，而降低成本首先就要尋找合理的成本驅(qū)動因素。比如材料成本變動與生產(chǎn)中正常或不正常的損耗等因素相關(guān)；汽油費與銷售量、銷售的路程安排等因素相關(guān)。在找到合理的成本驅(qū)動因素后建議對成本進(jìn)行識別，區(qū)分為可控成本和非可控成本。對于可控成本，需要進(jìn)行合理的控制，達(dá)到成本逐步穩(wěn)定的降低；對于非可控成本，則更多是在戰(zhàn)略或商務(wù)決策上進(jìn)行安排，例如通過價格上漲向客戶轉(zhuǎn)嫁成本等。本次我們就帶來工廠成本管控中常見的電費、物流費和維修費的管控實例，為企業(yè)財務(wù)管理者提供借鑒。

 

    一、電費管控

 

    電費管理的關(guān)鍵點

 

    1、當(dāng)月實際支付的電費和當(dāng)月消耗量不同，因為根據(jù)供電局的安排，每個月的上旬和中旬會根據(jù)上個月的平均電費進(jìn)行預(yù)付，而下旬會有調(diào)整基數(shù)。所以在此種情況下，當(dāng)月電費的成本分析不能直接以電費單作為基礎(chǔ)，而需以實際消耗的電費作為基礎(chǔ)。

    2、由于基本電費的存在，因此電費并不是完全的變動成本，而是半變動成本；

    基本電費是根據(jù)受電容量來計算的，計算出的金額是448000，有功電量才是實際消耗的電費，且是根據(jù)降、谷、平進(jìn)行計算，參見下圖；

    3、季節(jié)性因素的影響，比如制冷行業(yè)，夏季電費的負(fù)荷較大；

    4、特殊事件，比如宕機(jī)會導(dǎo)致系統(tǒng)的停機(jī)和重啟，從而產(chǎn)生較大的啟動消耗。

 

    電費控制點的設(shè)置

 

    區(qū)分辦公室用電和生產(chǎn)用電，并分別加以控制。生產(chǎn)用電控制的是耗電量而不是總電費成本，原因是電價不受企業(yè)控制。對于這些特殊因素，需分析特殊因素形成的原因是可控的還是非可控的，比如宕機(jī)是由于操作上的錯誤還是不可抗力（如供電系統(tǒng)大規(guī)模停電）導(dǎo)致。不可抗力導(dǎo)致的重啟用電量增加需要從分析中剔除。在提出了各項不可控因素之后，才能分析出責(zé)任部門的努力對于最終成本的影響，切實起到激勵、考核的效果。

 

    案例分析：哪間工廠電費管控完成的更好？

 

    X、Y工廠都生產(chǎn)A產(chǎn)品，當(dāng)月的生產(chǎn)量均為10000，當(dāng)月的電費成本（指實際消耗的電量對應(yīng)的電費）依次為7000、5000，可得出單位電費為0.7、0.5，初步判斷認(rèn)為X工廠的電耗遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于Y工廠。

    但進(jìn)一步分析后，發(fā)現(xiàn)X工廠的基本電費是4000，Y工廠的基本電費是2000，扣除基本電費之后得到變動電費，X、Y工廠均為3000，除此之外，X工廠由于電網(wǎng)的波動導(dǎo)致了設(shè)備的宕機(jī)，且X工廠單次宕機(jī)重啟耗電量為550，在扣除了特殊因素之后，得出兩個工廠的實際耗用電量為2450、3000，我們發(fā)現(xiàn)兩工廠的實際單位耗電量是0.245、0.3。因此我們認(rèn)為在剔除了調(diào)整因素和不可控因素后，才能真正反映工廠生產(chǎn)部門在生產(chǎn)過程中的努力及目標(biāo)的實現(xiàn)情況，相關(guān)的KPI根據(jù)生產(chǎn)部門能夠控制的因素設(shè)置才能起到最大的激勵效果。

 

    二、物流費管控

 

    物流費管理的關(guān)鍵點

 

    1、油價波動帶來的影響，由于油價經(jīng)常波動，所以需去除油價波動導(dǎo)致的KPI影響；

    2、運營相關(guān)的數(shù)據(jù)較零散，收集難度大，可通過數(shù)據(jù)的分析、橫向的比較、縱向的比較（比如與歷史數(shù)據(jù)的比較）來進(jìn)行驗證從而去除人為的錯誤；

    3、與生產(chǎn)計劃的關(guān)聯(lián)度，比如由于生產(chǎn)計劃安排的原因?qū)е庐?dāng)月有較多的緊急運輸，此時就會導(dǎo)致物流費的增加，所以在考核運輸團(tuán)隊的物流費時需去除這些特殊因素。

 

    物流費控制點的設(shè)置

 

    1、百公里固定運輸成本，考核的是運輸團(tuán)隊的車輛利用率；

    2、百公里變動成本，考核的是運輸團(tuán)隊對物流費的控制能力，且主要是指變動物流費的控制能力；

    3、百公里運費，可由百公里固定成本加百公里變動成本得出，考核的是整個運輸部門的物流費控制能力；

    4、千元銷售運輸費，不僅與運輸部門相關(guān)，還涉及到銷售部門、計劃與生產(chǎn)部門等，所以可作為公司整體的考核因素。

 

    案例：物流費成本明細(xì)控制表

 

    上圖是物流費成本明細(xì)表，由圖可知物流費劃分為百公里固定成本、百公里變動成本。

    固定成本主要包括折舊、人力成本、車輛的保險、車輛的證照、人員的安全培訓(xùn)，這些KPI主要是考核運輸調(diào)度的安排能力以及安排效率，百公里的運輸成本越低則表明車輛的利用率越高。

    變動運輸費主要是油費，且油費和油價一般作為彈性預(yù)算的指標(biāo)，在實際考核的時候，可以把油價改成預(yù)算中設(shè)置的油價來去除油價波動對成本的影響。

    其他的變動運輸成本包括路橋費、維修費、輪胎費，所有的變動成本相加可得百公里的變動運輸成本，考核的是運輸車隊對運輸費的控制能力。

    固定成本與變動成本相加可得物流費的控制能力。在結(jié)合銷售額之后，可得千元銷售運輸費，該指標(biāo)不僅可作為不同分公司之間比較或考核的KPI，也可作為同一公司不同年份間波動情況考核的KPI。在該案例中，針對物流部門的固定成本、變動成本的KPI分別定為345、330，所以結(jié)合上面數(shù)據(jù)可得實際運營過程中固定百公里運費和變動的百公里運費，從而可知考核結(jié)果。

 

    三、維修費管控

 

    維修費管理的關(guān)鍵點

 

    1、維修費混合了資本性支出和費用性支出，對于某些設(shè)備改造項目需要資本化，所以需清楚維修費的會計處理，是否存在資本性支出和費用性支出相互混淆。

    2、維修費與設(shè)備規(guī)模及數(shù)量相關(guān)，設(shè)備越多，日常的維修費用越高。

    3、會計處理方式不同造成的影響，比如攤銷與預(yù)提會影響到實際發(fā)生的維修費，所以就要求調(diào)整數(shù)字從而實際考察維修費的運營控制情況。

 

    維修費控制點的設(shè)置

 

    1、設(shè)置合理的日常維修水平，包括政府的強(qiáng)制檢測。日常的維修水平與設(shè)備的保有量、設(shè)備要求的維修周期直接相關(guān)，比如持有某一固定容器資產(chǎn)，數(shù)量是3000個，該容器的維修周期是3年，每年1000個左右容器的維修數(shù)量是比較正常合理的水平；

    2、事先了解維修計劃，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑u估，結(jié)合合理的日常維修水平從而估計維修計劃；

    3、了解計劃外的安全改造情況，因為此類安全改造并未納入年初計劃和年初預(yù)算，所以需及時了解這類信息并且在財務(wù)控制上做好準(zhǔn)備；

    4、日常維修費控制與項目維修費控制相結(jié)合，對于一些改造項目和大修理項目，需通過項目費用控制的技巧來管理。

 

    案例：維修費成本明細(xì)控制表

 

    A類型設(shè)備一共有56臺，日常維修費主要包括主部件年度保養(yǎng)費，此費用與物流費中的油價類似，主部件年度保養(yǎng)費不受維修團(tuán)隊控制。因為管理要求規(guī)定每臺設(shè)備每年必須保養(yǎng)，且價格是由采購部門與供應(yīng)商談判而定。

    日常維修費還包括油漆費、零備件、外包檢測費，這些費用維修團(tuán)隊可以控制，所以一般作為維修團(tuán)隊成本控制的KPI。

    加總之后可知每臺設(shè)備日常維修成本為27，單位成本一般作為KPI的考核點與年初設(shè)置的KPI（26.5）進(jìn)行比較從而得出考核結(jié)果。

    計劃外的安全改造

    在管理層決定要做安全改造時，就會給安全改造項目一個臨時性的預(yù)算，案例中的預(yù)算的總金額為224，,折算到每臺設(shè)備是4，且主要包括安全控制閥和安裝服務(wù)費。計劃外的安全改造一般均以小的項目形式來控制總體費用為好。

    大修理計劃

    大修理計劃會作為項目費用控制來進(jìn)行管理，包括項目的結(jié)束時間、項目中間具體內(nèi)容的發(fā)生、具體的費用發(fā)生以及項目最終需要達(dá)成的結(jié)果。案例中整體的項目成本是2300，作為整個項目控制中的一部分考核大項目修理組來進(jìn)行整個項目費用的控制。

    KPI的設(shè)置

    3%的降價幅度是作為采購部門在主部件維修保養(yǎng)費上的KPI；

    單位的維修費支出是維修部門的日常維保成本的KPI；

    大修理的支出是作為計劃內(nèi)大修理項目費用的KPI考核點。

 

    四、績效考核要點

 

    合理的成本驅(qū)動因素設(shè)置是所有管理的基礎(chǔ)，如果將不受被考核部門控制的成本或與被考核部門無關(guān)的成本落實到被考核部門的績效中，就會失去成本管控的效果；

    成本考核與績效管理應(yīng)圍繞著預(yù)算、分析、考核、提高來展開，每年都是從預(yù)算開始，從而推導(dǎo)出所有KPI的設(shè)置、所有部門的目標(biāo)，通過對日常運營結(jié)果的分析以及年終的考核來看運營部門的績效，最后通過KPI的提高為下一年的預(yù)算做準(zhǔn)備。通過這種正向的循環(huán)，不斷提高企業(yè)的管理水平，其中KPI是特別重要的，且是成本考核和績效管理的落實點。

    通過歷史數(shù)據(jù)的分析，得到初步的KPI，之后需選擇合理恰當(dāng)?shù)腒PI來進(jìn)行預(yù)算和考核的設(shè)置。

    合理的KPI目標(biāo)應(yīng)具有的特點是：

    1、和預(yù)算的總目標(biāo)相關(guān)，即預(yù)算總體目標(biāo)的層層分解最后落實到KPI上；

    2、可以用金額或數(shù)量來衡量；

    3、設(shè)置合理的評分范圍（平衡記分卡）；

    4、得到責(zé)任部門充分參與與認(rèn)可。

 

    平衡記分卡

 

    由上圖可知：平衡計分卡分“行”與“列”。

    “行“主要是區(qū)分為績效的定量目標(biāo)和定性目標(biāo)，定量目標(biāo)又分為公司的目標(biāo)和個人的目標(biāo)，定性目標(biāo)即是個人的定性目標(biāo)。定量目標(biāo)主要包括公司的銷售額、利潤額以及數(shù)量（比如耗電量）；定性目標(biāo)則是一些軟性指標(biāo)，比如管理能力、個人素質(zhì)要求。

    “列“主要分為所有KPI值的范圍（包括最低值、目標(biāo)值、最高值）；每項KPI占總體績效的權(quán)重（要求公司目標(biāo)、個人目標(biāo)等全部加總起來權(quán)重是100%）。

    實際考核時，因為已知KPI的范圍，所以在實際運營過程中，根據(jù)KPI實際得到的結(jié)果可以得出其落入的區(qū)間以及其合理的KPI分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)每一項目的KPI分?jǐn)?shù)按權(quán)重匯總后即可得出績效考核的總分。

    例如，生產(chǎn)單位A產(chǎn)品的耗電量考核的是生產(chǎn)部門，且因為耗電量是生產(chǎn)部門的一個主要的成本項目，所以權(quán)重設(shè)置到了40%；百公里運費包括固定的和變動的，考核的是運輸部門，根據(jù)某項KPI占運輸部門所能管控程度的高低，從而相應(yīng)調(diào)整權(quán)重，如果受運輸部門控制的程度比較高，且費用比較重要，則設(shè)置比較高的權(quán)重，反之設(shè)置較低的權(quán)重。

 

    實際運營結(jié)果的分析

 

    得到實際的運營結(jié)果之后，就要結(jié)合預(yù)算中的KPI對實際的運營結(jié)果進(jìn)行日常的分析。

    主要通過差異的分析，找出產(chǎn)生差異的原因；區(qū)分差異是否由特殊因素導(dǎo)致；在被考核部門所能控制的范圍內(nèi)，是否由于被考核部門操作上的不達(dá)標(biāo)導(dǎo)致未完成KPI；找出體系運營良好的部門。

    通過日常運營管理的分析，可以進(jìn)一步提高KPI的準(zhǔn)確性，因為最初的KPI設(shè)置是無法一步到位的，達(dá)到合理的過程是逐步累積的，且該過程需要通過對日常結(jié)果的分析來進(jìn)行原因差異的查找。比如通過結(jié)果的分析發(fā)現(xiàn)運營部門已經(jīng)很努力，但KPI依舊沒有達(dá)成，應(yīng)反思KPI的設(shè)置是否有問題從而進(jìn)行合理的調(diào)節(jié)，最后才可達(dá)到激勵運營部門的目的。

    保證KPI的變化和財務(wù)數(shù)據(jù)反映的結(jié)果一致，如果大部分部門的KPI考核結(jié)果很好，但財務(wù)數(shù)據(jù)表現(xiàn)變差，說明KPI的設(shè)置不合理，只有在KPI變化與財務(wù)數(shù)據(jù)變化一致的情況下，才可以提高成本管控的效果。

 

    考核

 

    分析實際的運營結(jié)果之后，需對成本的績效進(jìn)行考核。

    通過設(shè)置合理的激勵機(jī)制（比如獎金、個人升遷等）來促進(jìn)每個部門的相關(guān)人員參與到成本管控制中，另外可通過軟性的表彰（比如公司年會時對業(yè)績特備突出的人員進(jìn)行特殊的獎勵）提高大家參與成本管控的積極性。

 

    提高成本管控（主要是KPI）

 

    基于分析與考核的結(jié)果，得到合理的KPI，最后對合理的KPI進(jìn)行逐步、跨年度的提升，最終達(dá)到公司成本下降的目標(biāo)；

    下年度KPI的提高要滿足下一年公司整體的預(yù)算目標(biāo)，不要造成KPI雖提高，但是預(yù)算目標(biāo)未達(dá)成；

    KPI的提升必須要利于企業(yè)的長期發(fā)展，不可為短期的目標(biāo)省去必須的成本，從而犧牲長期利益。

 

    總結(jié)

 

    成本的管控是循序漸進(jìn)的過程，要達(dá)成精細(xì)化管理目標(biāo)，過程是曲折和漫長的，但只要走出第一步，必然就會朝著良好的結(jié)果發(fā)展；在實施成本管控的時候，必須注意實施管控所需的成本，因為財務(wù)做分析、溝通以及KPI的調(diào)整都需要大量的人力、物力，所以在進(jìn)行成本管控的時候應(yīng)抓大放小，對于比較重要的成本，可以進(jìn)行精細(xì)化的管控，對于較零散且金額小的成本，可以進(jìn)行總量上的管控，由使用部門自行控制；要實現(xiàn)成本管控的整體目標(biāo)，必須時刻保持與運營部門的溝通，且取得認(rèn)可，溝通的目的是獲取信息，得到各個參與部門的理解和認(rèn)可。只有所有的部門相互配合，才可達(dá)成最終成本管理水平的不斷提高。