一、 科層制遇到了什么挑戰(zhàn)？

1、被動的權(quán)威

游牧時代、農(nóng)業(yè)時代和工業(yè)時代，精英統(tǒng)治是一種必然。在自然力的圍剿面前，人類基于天賦或訓(xùn)練的個體化技能是主要的依靠，因而體力、智力或經(jīng)驗的任何特長，都會贏得超乎常人的號召力。從受膜拜的三皇五帝，到被分封的各級官僚，一般都有體力、經(jīng)驗、知識甚至超能力而為人信服。工業(yè)時代的精英則蛻變?yōu)橐约夹g(shù)官僚為主體，在資本、管理或設(shè)計上擁有話語權(quán)。

所有這些權(quán)威，有個前提，就是大家處于一個相對穩(wěn)定的系統(tǒng)中，因而精英們憑借其經(jīng)驗和知識作出的判斷是正確有效的，甚至這些正確有效的知識和信息被專屬化，轉(zhuǎn)而強化他們的權(quán)威性。

這個相對穩(wěn)定的系統(tǒng)，到工業(yè)時代的后期，已處于分崩離析中。摩爾定律表達的是技術(shù)與成本（由此影響定價）的變異，互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)讓之前各不相干的領(lǐng)域變得錯綜交叉。總之，過往的經(jīng)驗、知識、信息，不再意味著今后仍然有效；更大的改變在于：已經(jīng)很少有被少數(shù)人專享的知識和信息了。

權(quán)威失去了自己的臺基，失去了自己的護欄。

2、敏捷化的競爭

網(wǎng)絡(luò)時代的另一個變化，是不同利益體競爭的基點，由誰更正確，變成了誰更快。慢本身已不可能正確，快，卻能在試錯迭代中實現(xiàn)正確。時基競爭構(gòu)成了商業(yè)競爭的主旋律。敏捷開發(fā)、敏捷制造、敏捷銷售。。。成為今天的企業(yè)最佳實踐。

快的形成，是由于兩個原因：一在供方，運算速度的提高，作為生產(chǎn)力的基礎(chǔ)，促使一切設(shè)計、加工、運輸和交易，甚至人類行為本身的提速。二在需方，人們的網(wǎng)絡(luò)化交互，促使各種情感、體驗甚至信仰的快速傳播和相互影響，作為個體的需求指向也在加速變化之中。

等級化科層制組織的運營效率，已無法適應(yīng)外在環(huán)境的快速變化，無法實現(xiàn)即時的決策和反饋。這直接導(dǎo)致了企業(yè)中決策前移和管理下沉。任正非說：讓看得見敵人的戰(zhàn)士呼喚炮火，而不是司令部的軍官。

3、新生代的意識

實際上很難以具體的年齡群定義新生代。卻可以抓取他們基本的特征來識別：1、他們的成長經(jīng)歷中，除了有限的來自于父母和老師的垂直型教導(dǎo)，更多地來自于網(wǎng)絡(luò)的扁平化影響。2、他們的處世經(jīng)驗中，很少有可以提前數(shù)年規(guī)劃和設(shè)定的事情，相反，他們習慣了半年換一次手機或起碼升級一下系統(tǒng)；他們依然會追星，只不過變換得很快。3、還有一個純中國化的特征：由于計生政策的嚴酷，他們不再理解兄弟、姐妹的特別含義，但愿意加入各種合乎自我心志的社交群組。

我們不能簡單定論這一代人是否更優(yōu)秀了，或是墮落了。如果相信人類自身的選擇能力，或者堅信文化大同是不變的趨勢，那么這一代人的出現(xiàn)，一定體現(xiàn)著某種進步。這種進步的核心標志，就是他們代表著最先進的生產(chǎn)力：智業(yè)時代的平等精神。

平等和協(xié)同是網(wǎng)絡(luò)塑造出來的，又會推動網(wǎng)絡(luò)加快發(fā)展。平等和協(xié)同也必將改變他們選擇創(chuàng)業(yè)、就業(yè)和生活的方式，自然包括：他們在組織中對待權(quán)威的方式。

他們要知情權(quán)、要發(fā)言權(quán)、要參與權(quán)、要決策權(quán)，同時，像各種游戲中的愿賭服輸一樣，他們也愿意承擔責任和后果。

4、職能失去了目標

讓科層制組織失去最后的合理性的，是組織中職能化行動的異化。

企業(yè)中的職能部門關(guān)注自己的權(quán)力和利益，一如國家的職能部門異化成不同的既得利益集團。當組織變成固化的部門之和，部門內(nèi)的員工，就不再看得見組織本身的目標，更不會關(guān)注組織自身的服務(wù)對象：對企業(yè)來說是客戶，對國家來說是公民。

矩陣制的提出意圖緩解職能管理僵化的弊端。但結(jié)果只能更增加內(nèi)部尋租的沖動，決策執(zhí)行的障礙、以及綜合協(xié)調(diào)的難度。

試想，在多個排隊的窗口，需要有人專門負責分配排隊的人員嗎？在一個菜市場中，需要有專門的人為不同的攤販制訂定價嗎？行政、人事、財務(wù)，甚至質(zhì)量、成本，這些職能部門的存在，只是對應(yīng)于某個階段的管理技能才是合理的。這個階段是：專業(yè)的操作必須由專門的人做，而研發(fā)、制造或營銷系統(tǒng)無法自身完成協(xié)同性操作。但隨著企業(yè)云的應(yīng)用，這個階段很快就要結(jié)束了。

職能的重要性，是職能部門自已認定和強化的。當它不同出現(xiàn)，才能證明它不需要出現(xiàn)。在中國的企業(yè)中，現(xiàn)在只有海爾證明得最徹底。

二、為什么都在平臺化？

平臺化戰(zhàn)略，這可能是當今企業(yè)最時髦的概念了。

什么樣才是平臺化？它必須滿足四個特征：

1、面向外部客戶有統(tǒng)一入口。但流量在內(nèi)部的流轉(zhuǎn)則是分布式和競爭性的。淘寶上店家近800萬，但網(wǎng)絡(luò)的入口只是一個。它最近斬斷了與微信的交互，意在保護入口的統(tǒng)一和完整。

2、它符合UGC特征。這是第三種存在：你多我更多。平臺的價值隨著平臺用戶的增加而增長，因而平臺的客戶也愈加放大。其中有個玄機：平臺中的用戶的平均可得客戶流量是相對平衡的。因而平臺價值對單個客戶而言是相對穩(wěn)定的，除非，你在平臺中不同用戶間的競爭力增強。

3、它有統(tǒng)一有效的再生規(guī)則。共同的規(guī)則讓不同成員的共生成為可能，也讓平臺在市場環(huán)境在不定的自整定而成長。這里有個關(guān)鍵：規(guī)則一開始由平臺建立者提出給定，但很快必須過渡到平臺成員的內(nèi)生化。

4、平臺自身不介入交易。準確地說，平臺不做成員要做的事。即平臺只和成員有交易，不與成員的客戶有交易。百度推出JBP業(yè)務(wù)，就是一種短視行為。

同時符合以上四個特征的系統(tǒng)或組織，即是平臺。但對一個關(guān)鍵問題的回答，又將所有平臺分為兩類。這個問題是：平臺上的成員之間是否該有交易？如果有，則是封閉型平臺，如果否，則是開放型平臺。

海爾目前是個封閉型為主的平臺，它將幾萬名員工分出2000多個SBU，相關(guān)之間形成內(nèi)部市場。從演變的趨勢看，它會走向開放型，即提供一個超級的制造網(wǎng)絡(luò)平臺，面向全社會的經(jīng)營體和創(chuàng)業(yè)者，都可以加入到海爾平臺中。

開放型平臺才能最終具備自助發(fā)展能力，所以蘇寧易購很快定義自己的開放性。但并非所有現(xiàn)今的經(jīng)營體都能成功建立開放平臺，今天，90%以上平臺型企業(yè)都仍是封閉型的，即使是沃爾瑪。

三、企業(yè)平臺化實踐

今天，要么你自已是一個平臺，要么，加入了一個平臺。

這是今天的商業(yè)生態(tài)。有人問：今天創(chuàng)業(yè)更難了？還是更容易了？由于處處有平臺，創(chuàng)業(yè)的起步容易多了；同樣也由于處處有平臺，想做大是更難了。因而創(chuàng)業(yè)者或投資者的退出，不再看守到股票的公開發(fā)行，而更多的接受了半途就有買家。

那么，商業(yè)競爭是減弱了還是更激烈了？問答是：平臺內(nèi)成員間的競爭（流量之爭和規(guī)則之爭）將愈來愈強，平臺與平臺之爭（流量之爭和模式之爭）也將愈來愈強。

更現(xiàn)實的問題是：一個傳統(tǒng)性的規(guī)模型企業(yè)，如何進行平臺化改造？

以下四個步驟可供參考：

1、目標系統(tǒng)：

為自己的企業(yè)定義一個面向更多成員的事業(yè)目標。之前是你在做企業(yè)，現(xiàn)在希望大家共同做，愿景、使命就少不了一番新面貌。目標系統(tǒng)不只是來一句“讓天下沒有難做的生意”，或者“人人享有自動化”，還需要識別出平臺目標與成員目標的一致性，長期目標與階段目標的契合性。

2、規(guī)則系統(tǒng)

規(guī)則是模式設(shè)計的核心，既要切中要害，又要具備活力。平臺的規(guī)則必須有效解決幾類基本的矛盾：信任機制、協(xié)作機制、評價機制、分配機制、淘汰機制。

3、信息系統(tǒng)

平臺以數(shù)據(jù)化為管理基礎(chǔ)，信息透明流暢而非不對稱，是平臺生命力的保障。由于信息技術(shù)的快速升級，平臺的數(shù)據(jù)與信息管理模式也在快速變革之中，這構(gòu)成平臺競爭力的重要方面。

4、資源系統(tǒng)

在一個傳統(tǒng)型組織中，資源的形態(tài)和分布是固化的。這種固化有兩方面，一是專用化，二是專屬化。專用化是這是工業(yè)時代的典型特征，專屬化是科層制組織的典型結(jié)果。兩者都導(dǎo)致了同一個結(jié)果：資源利用效率的低下。在平臺化過程中，資源的智能化、柔性化和分布式流轉(zhuǎn)成為新的努力方向。

全球財富1000強的企業(yè)中，有近90%都在推進內(nèi)部自主團隊的建設(shè)，與自主團隊同步呼應(yīng)的，是組織的平臺化。

我們可以預(yù)言：平臺+團隊將是未來企業(yè)組織的典型模式?；蛘?，換句學(xué)術(shù)一點的說法：組織的未來是以內(nèi)在規(guī)則主導(dǎo)的數(shù)據(jù)流支撐的協(xié)同化的價值創(chuàng)造平臺。