分享家向總認為自主品牌遇到的挑戰(zhàn)有以下幾點：

主題分享家：東森電器海外營銷總監(jiān)向建波

1. 品牌沒有知名度

2. 渠道建設周期長

3. 資金投入大

4. 產品要針對不同區(qū)域開發(fā)

5. 人才資源相對短缺

6. 重點的：這都不是事！只要公司決意要做，就有機會！

叁言嚴老師首先提出疑問：公司OEM原有業(yè)務客戶和品牌利益沖突如何取舍？

向總先介紹其背景

2013年我們東森電器還是一家OEM的工廠，產值在2-2.5億人民幣出口額，主要供貨到歐洲大型的五金超市如：KINGFISHER, TESCO, OBI等等。這些買家訂單可觀，要求也嚴格，但是利潤非常微薄。我們公司前身是做電動工具為主的出口型企業(yè)。產值好的時候可以做到2.5億-2.8億人民幣，差點的話在2.1-2.2億人民幣的規(guī)模。供給歐洲的五金超市OBI 和LIDL等，但前身OEM的生意一直在做。大家都知道五金工具分好幾個等級，其中一個等級是DIY。DIY在歐洲和美國比較發(fā)達，銷量大，產值也比較高.美國的Sears等都有自己的品牌，都在DIY里面，專業(yè)的五金工具進到歐洲是比較難的。

為什么我們去做品牌呢？

因為在OEM過程中利潤比較薄。歐洲認證（CE,EMS ,ROTH 環(huán)保，反恐，第三方驗廠等）：每隔兩三年就要重新更新其實就是變相的成本不斷的增加;國外大一些的采購商在國內基本上都有采購辦事處，中國人做采購工作和管理工作，他們會把國內的工廠的制造成本算的死死的，工廠在管理上稍微不慎的話，就要面臨不賺錢的狀態(tài);還有大部分工廠想要做規(guī)模，尤其是五金行業(yè)資金投入比較大，設備，研發(fā)，模具，生產線和廠房等初始階段資金投入比較多的。我們差不多做了10多年的OEM工廠，可是每年財務報表算下來，只有很薄的利潤。DIY自身來說花在品質，研發(fā)上來說是很少的，而大部分資金花在外觀，條碼，色差等在我們看來不是很重的細節(jié)上面。作為制造型工廠，很多成本在模具研發(fā)上，但是很難達到一個有積累的程度。重要的是這個行業(yè)的競爭，我們的產品很多，有幾十上百種，就勢必每年有幾百萬的開發(fā)模具費用，并且認證周期比較長。只要價格成本發(fā)生變化，采購每年都會要求下調價格，原材料發(fā)生變化，價格肯定會下調的，即使是匯率不變，采購成本還要每年下調3到5個點的采購費用，這些都是其中原因之一。

作為工廠來講，我們是想通過時間和資金的積累，研發(fā)，設備和工廠硬件的投入，從各個方面積累下來，就是要做好的產品。要做好產品，成本要上升，對采購商來說他們肯定不會為成本上升來買單的。價格發(fā)生變化后，采購商就回到你的競爭對手那里，這就導致我們工廠訂單不飽和，訂單流失后，勞動力，廠房就會造成閑置，再加上國稅地稅不能避免，這就無形中造成了你的經營成本的上升。我們在歐美國家很難找到符合我們工廠定位的客戶群體，OEM的客戶流失率很高，迫使我們要找出路。

第一步就是產品定位，市場定位，客戶群體定位要重新梳理

結果就是我們要把目光放在第三世界國家的市場上去找產品定位和客戶群。剛好我們五金機電在第三世界的需求很大的，這種產品定位和我們國內很像，我們做產品的時候，抓住國內國外趨勢統(tǒng)一起來。第三世界對產品認證要求不嚴格，但對品質要求不低，我們把產品質量好，口碑會慢慢形成，很容易形成影響力，我們稱我們的產品為賺錢的工具，結合起來，我們就在第三世界找到我們的客戶。在這個過程中，發(fā)現(xiàn)品牌也是我們要選擇的機會，第三國家的國家要有很強的品牌意識，他們國家小，訂單比較小，訂單的產品線比較長，沒有形成規(guī)?；挠唵巍＿@迫使我們就必須有個統(tǒng)一的品牌符合他們，看起來比較好，形象比較規(guī)整，決定我們在統(tǒng)籌相同產品不同市場找到合適的客戶，在生產前，每個型號做到了統(tǒng)一采購，統(tǒng)一生產。這樣就解決了庫存周期長，流通環(huán)節(jié)長的問題，減少小批次化，碎片化的問題，解決了資金的壓力的問題，這就是我們?yōu)槭裁匆D型做品牌的前因后果，接來下我們要分享在做品牌的過程中發(fā)生的很多問題。

做品牌的過程中遇到的問題

分享家向總：做品牌的過程是一個相對艱難的過程，這要牽扯到從上到下，從生產結構，生產設備，到各個方面都要做好充足的準備及耐心的等待。

(因為這是第一次做分享，大家還沒有完全了解，嚴老師不斷引導其他伙伴針對向總的闡述進行提問。)

嚴老師總結：從OEM到品牌是一個系統(tǒng)化的工程，從組織結構，生產物料，資金和研發(fā)系統(tǒng)都要跟上節(jié)奏。

向總感嘆：問題衍生到做品牌的過程中遇到的挑戰(zhàn)，我們大家沒有做品牌的經驗，因為品牌是一個要經過實踐沉淀的。我們五金行業(yè)是一個傳統(tǒng)的行業(yè)，從一個商標上升為品牌，在某個國家和地區(qū)所接納并形成一定的口碑，知名度和影響力，需要很長時間的沉淀和積累。

嚴老師問：在決定做品牌前，企業(yè)領導人之間是否已經做好準備了，或者說在面臨挑戰(zhàn)時企業(yè)領導人之間是否有不同的聲音或動搖過么？

向總答：企業(yè)做這個決定是很艱難的，但是一旦決定了就義無反顧的堅持下去。企業(yè)領導人在整個布局上做了調整，公司OEM份額比重盡量逐年下調，由過去的100%降到40%，未來2-3年，力求在整體銷售額增長，品牌比重不斷擴大，3-5年時間OEM將退出市場。

嚴老師問：做品牌的最佳時機是怎么選擇的？

向總答：來浙江就投入到了五金行業(yè)里14個年頭了。在這個期間，親眼目睹了之前風光無限的企業(yè)日益衰落、跑路甚至倒閉的情況。這就說明了這個行業(yè)有很多不確定性，而正是這些不確定性，反而給了我很多的機會。

我們在做品牌的過程中，遇到了渠道問題、資金問題、客源問題和售后問題。我們在不斷地思考如何讓我們的品牌做的更好些，能夠傳承的更久些。在這條路上，我們走了很多彎路，也花費了很多的精力和資金。雖然時間見效慢，但是有3-5年的基奠，還是取得了一些成效（謙虛的說）。這幾年中我們還是在20多個國家和地區(qū)拿到了代理，當然大的國家和市場區(qū)域，我們做了3-4個代理，小的國家就找一個代理。通過和客戶的共同成長，且代理商們以拿到獨家代理感到特別自豪，因為他們覺得這就是他們自己的生意。代理商所在國家和地區(qū)的市場對產品有新的需求后，根據(jù)我們對行業(yè)的了解和分析，我們基本上都能滿足不同市場的需求。我們跟代理商取得這種關系后，根本不用擔心他們的忠誠度問題。（謙虛的向總照顧到我們這個群中大家行業(yè)不同，公司發(fā)展階段不同，反復強調）：我們的行業(yè)是一個很傳統(tǒng)的行業(yè)，五金行業(yè)的產品線很長，在做品牌的過程中，遇到內部和外部的問題對我們大家不具有普遍性，但是對想做品牌的伙伴還是希望能有所借鑒，有所幫助。

嚴老師追加回復：在向總公司做品牌的過程做到了渠道整合，供應鏈整合，對代理商公開透明，這不僅對五金行業(yè)可以借鑒，對其他行業(yè)也是一種借鑒和深度的思考。

接下來是提問環(huán)節(jié)：

圣奧Cindy問

在做品牌的過程中，海外市場是怎么樣幫助代理商做促銷推廣的？

向總回答

推廣是要分兩種不同的情況：如果是全新的市場，在沒有找到代理商的情況下，公司自己做，包括做展會和客戶拜訪等；在有代理商的國家和地區(qū)，我們就以產品促銷的方式來做，我們會以很低的價格，甚至是成本價格的產品做為市場定期的推廣和促銷，我們還會根據(jù)代理商的銷售額，提供總銷量的1%-2%作為返點支持代理商會的推廣費用。對于代理商來說，這本身就是他們自己的事業(yè)，他們當然很樂意把它做好，我們只要把握住跟代理商之間的關系就好了，我們不能把所有的推廣活動視作我們在幫助你做生意，這樣就會變成你推動他們去做，就很被動。我們通常在簽訂代理協(xié)議之前，我們會強調：這是一個我們大家共同的事業(yè)，我們會給你一個合適的價格，并且我們會保護你的權益不會被你下面的經銷商所破壞，我們大家共同成長，共同發(fā)展。

李俊問：

選擇代理商有怎樣的標準？

向總回答

客戶有兩種：一種是有經驗的，他們很清楚他們的需求，根據(jù)我14年的行業(yè)經驗，我可以精準根據(jù)他們的需求做到他的產品可以在其他國家和地區(qū)也有需求。比方說，一個客戶采購的有50種，但是根據(jù)產品線來講，我可以拍板工廠生產500種。除了滿足這家客戶的50種外，其他的450種我也有把握在其他國家和地區(qū)有需求。不同的區(qū)域要根據(jù)經驗決定，針對大型的區(qū)域，針對性的產品一定要按照市場需求；另外一種是沒有經驗的，但是他們有很高的創(chuàng)業(yè)激情，這種事需要引導和教導的。

成路Alex問：

做品牌是不是做第三世界國家就夠了呢？還是說第三世界只是一個過渡？那對開拓發(fā)達國家市場有怎樣的建議和思路呢？

向總回答

在我們的普遍觀念里，如果不做發(fā)達國家如歐洲美國等，那我們的品牌就不是品牌。只是在目前的階段里，第三世界國家在我們的初級階段，我們做起來比較輕松。但是通過5-8年的品牌建設，經驗的積累，時間的沉淀，我們一定要做發(fā)達國家的，畢竟發(fā)達國家是一個比較成熟的商業(yè)社會，風險小，各方面比較成熟。第三世界國家匯率大，政治因素不穩(wěn)定，先做第三世界國家只是在發(fā)展過程中必須經歷的，最終還是要做發(fā)達國家的。這就要求我們有專業(yè)的業(yè)務團隊和軟實力去做支撐。

李俊問

代理商的價格是怎么定的呢？

向總回答

可以參照兩種：一個是國內供應商提出的參考價格；一個是根據(jù)客戶市場端，競爭對手，及工廠端的成本（質量的標準，工藝達到的標準，及各種固定成本），要參考不同的維度給出的一個參考價格，指出OEM的價格和品牌產品的價格絕對不是相對立的。

嚴老師比較通俗的總結：定價就是早期的農村包圍城市，游擊戰(zhàn)和側翼戰(zhàn)累計戰(zhàn)斗經驗和武裝裝備，待時間成熟時還要發(fā)動戰(zhàn)役層面的正面進攻。

向總繼續(xù)分享：在處理代理商定價問題時，我們不會參與代理商下級經銷商的價格，因為每個國家的運營成本，進口關稅和管理費用有很大的差異。我們只要給總代理價格后，他們會自行定價，他們會根據(jù)其銷售能力和銷售額定價給他們的凈銷售，這些都不在我們掌握范圍之內。

通訊趙蕓祥問：在國外操作時，大家是共同注冊公司來運營這個項目，還是代理商自己來運作？

向總回答：

因為品牌設計到采購問題，整合資源的問題，開票問題，我們注冊了一家進出口公司。代理商跟我們的關系就是我們賦予他們我們的品牌，并且給他們以品牌保護和渠道保護后，在他們所代理的國家和區(qū)域，這個就是他們自己的事業(yè)。我們的要求是代理我們的產品必須要100%以專賣店的形式來經營我們的產品，統(tǒng)一品牌，統(tǒng)一包裝，統(tǒng)一形象和統(tǒng)一裝修。我們會給出一定的時間過渡期，這對他們來說其實是不苛刻的。

福達郭總問：

市場定位是以零售市場為主還是以工業(yè)終端用戶為主呢？

向總回答：

有些產品很難覆蓋終端的，不同的產品通常以代理商，批發(fā)商，品牌運營商的形式分銷出去，品牌運營商會再以代理的國家和地區(qū)去發(fā)展下一級經銷商，很難從零售商進入。

因為時間問題向總的分享就到這里了，群里的伙伴在這兩個小時有種意猶未盡的感覺，會在其他時間繼續(xù)互動，但是大家普遍覺得這種集會是一件很有意義的聚合，并要求一定要堅持下去。