(14:27:35) 李踐說：我說一下沃爾瑪和家樂福的總經(jīng)理，他們的產(chǎn)值是幾十億，但是辦公室是十平方不到的辦公室，(14:27:49) 李踐說：還有桌子是非常破舊的，椅子是缺胳膊、斷腿的，這個就是說一個企業(yè)非常大的差距，我們中國的一些民營企業(yè)家，(14:28:11) 李踐說：需要追求大奔，需要豪華的辦公室，包括世界五百強的企業(yè)來中國不來買房子，認為是固定資產(chǎn)， 還有辦公室是租來的，方便，還有他們不買汽車，他們的收入絕對不會低的，(14:28:32) 李踐說：像我在上海住的小區(qū)，這個小區(qū)里面大概有很多是高級白領，這個小區(qū)是一個頂級的商務小區(qū)， 每當早上七點半到八點的時候，很多的外國人排隊打車，但是當你走進去可以觀察到，(14:28:46) 李踐說：他們絕對不是一般的收入，但是他們都是用出租車，不用面子。(14:28:49) 主持人說：不僅是排隊打車，還有排隊搭車，兩個人擠一部車就一部車。(14:29:41) 李踐說：人們很多時候多是講排場，虛榮，虛榮是要付出代價的，這個是肯定的，所以我自己在我們的公司里面，(14:29:45) 李踐說：我們覺得要務實，作為一個企業(yè)家，所有的一切都是靠票子、靠利潤來支撐的，檢驗一個企業(yè)家合格不合格，成功還是失敗，是取決于為企業(yè)的利潤，(14:29:52) 李踐說：而是其它決定的，一切都是利潤說話，利潤才是真功夫，利潤才是檢驗企業(yè)的唯一標準。(14:30:37) 李踐說：這是我想表達的11把砍刀，第十二把砍刀是封刀，就是付款，每年有317天封刀，我們說成熟的企業(yè)是收款快、付款慢，我們很多時候付款也快，這種就錯了，你急什么呢，(14:30:42) 李踐說：你特殊情況下可以單獨付，但是是付款，你怕什么呢，付款為什么集中管理呢，(14:30:52) 李踐說：因為是控制現(xiàn)金流，第二是節(jié)省時間成本，免得天天跑銀行，排隊、溝通對嗎？(14:31:25) 李踐說：還有第三個，他集中控制以后容易削減成本，可以對照、參考，有一個輕重緩急的資金安排，這一切最后一點就是封刀了，這個就是我今天重點講的12把財務砍刀。(14:31:30) 主持人說：您的觀點是否可以理解為利潤很大一部分是要靠省出來的？(14:32:09) 李踐說：如果我們現(xiàn)在說利潤是來自于兩大塊，第一塊開源，第二塊節(jié)流，今天我講的主題是節(jié)流的問題，當然開源也是非常重要的，所以你剛才說的很對，這里節(jié)省一分錢就是節(jié)省一分利潤，這是肯定的。(14:32:16) 主持人說：你的12把砍刀的問題提綱里面，這里要做內(nèi)功，刀法要以內(nèi)功做輔助，能不能介紹一下？(14:32:36) 李踐說：內(nèi)功就是針對內(nèi)部的，就是管理，針對制度、針對系統(tǒng)加強、完善， 使制度更加的高效務實。(14:32:41) 主持人說：您內(nèi)功里面有一個叫做手握財務三張表，是哪三張表？(14:33:09) 李踐說：財務有三張報表，掌握企業(yè)實際經(jīng)營情況，第一張報表是審計報表，反映當月一個企業(yè)的收入、利潤以及使用情況，還有資產(chǎn)負債表，還有利潤情況，(14:33:14) 李踐說：這里看一個公司的健康，就像一個人的體檢表一樣，這張表是反映公司里面多少資產(chǎn)，在資產(chǎn)里面有多少固定資產(chǎn)，有多少現(xiàn)金，(14:33:30) 李踐說：有多少的流動資產(chǎn)，同時有多少的負債，有多少的利潤。 這三張表，一看就是公司從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在到底賺多少錢，(14:34:11) 李踐說：另外從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在賺多少錢，另外這個公司的資產(chǎn)狀況，是固定資產(chǎn)多還是現(xiàn)金流多呢，這里可以看出他的身體素質(zhì)，心臟好嗎，腎臟好嗎，倒水功能怎么樣，第三張報表是現(xiàn)金流量表，就是說這個企業(yè)的現(xiàn)金流，是有多少現(xiàn)金呢，(14:34:26) 李踐說：這個企業(yè)現(xiàn)金流就像血液，如果一個企業(yè)沒有血液就要死了，哪怕所有機能都是很健康的，但是血液干枯了，血液停止流了，那人肯定要死的，就是這個意思。(14:34:46) 主持人說：還是要數(shù)據(jù)說話，三張表，現(xiàn)金流量表、利潤表、資產(chǎn)負債表。(14:35:11) 主持人說：這里兩個內(nèi)功，數(shù)字的百分比和現(xiàn)金流？ 您在一份提綱里說把數(shù)字和百分比放在心上，能不能介紹一下？(14:35:51) 李踐說：這里財務有兩個百分比，一個是毛利率，一個是利潤率，這里可以做出一個百分比，毛利率是表明公司成本到底多少，公司的盈利能力多少，利潤率是公司的生命力，這個公司創(chuàng)造多少價值和財富，這兩個百分比是可以判斷得出生命力的。(14:36:13) 主持人說：好的，接下來還有一個是現(xiàn)金流，還有是對待外包的一個看法，那么在網(wǎng)上都可以找到，我們在這里就不請李老師一一回答了，我們集中回答一下網(wǎng)友的問題。我們看一下有一位叫做OO的網(wǎng)友。(14:36:25) 主持人說：OO：我覺得對辦公費用方面控制得很死的話，對下屬造成不人情化的感覺，你怎么理解呢？(14:36:51) 李踐說：不，這個沒有關系，第一我們要求員工節(jié)省成本，每個人都是要有一個工作制度，就是每個人應盡的責任，你不要浪費，(14:37:06) 李踐說：在辦公費用當中的浪費是很容易的，比如說半張紙可以寫完的，為什么用一張紙，內(nèi)部交流的材料為什么反面不用一下，(14:37:42) 李踐說：還有一些時候紙的浪費，油墨的浪費，水的浪費，就像我們說的洗手，你可能開著水龍頭打肥皂再水，為什么把肥皂打完再洗，這個是小事情，(14:38:03) 李踐說：我覺得節(jié)約成本人人有責，對于員工的關愛和尊重，這是另外一個問題。(14:38:30) 主持人說：現(xiàn)在在我們的辦公樓里面經(jīng)?？梢钥吹剑谛l(wèi)生間邊上有一種供大家取用的紙，為了環(huán)保，我只用一張，包括在賓館里面看到，為了環(huán)保，將不洗的衣服放到原處，洗的衣服放到籮筐里面，我覺得為了大家公眾的利益，(14:38:53) 主持人說：會給大家一種更能接受的感覺，另外我跟各位網(wǎng)友分享一下，我在一家大公司看到一個情景，我去一家大公司，這個公司年產(chǎn)銷售額也是好幾個億，總公司的老總示范洗好手，如何用一張紙把手擦干凈，(14:39:10) 主持人說：有時候我們講馬上撕兩張不是很正常的，把手上的水擦干凈，覺得手怎么擦，總覺得有濕巴巴的感覺。(14:39:28) 主持人說：你的公司管理也要有一種上傳下達的方法，要示范，我是怎么來節(jié)約的。(14:40:17) 主持人說：深圳海拓超聲：小公司如何去跟大公司進行競爭，當生產(chǎn)成本都差不多的時候，非得拼價格嗎？(14:40:29) 李踐說：首先說成本的話，我現(xiàn)在自己覺得小公司如何跟大公司競爭，首先第一條就是要拼成本，因為我相反認為大公司的成本一定是比小公司成本高，現(xiàn)在說的小公司跟大公司利潤一樣高，這是不合理的，(14:40:33) 李踐說：我為什么這樣說，第一個大公司的成本絕對高，為什么高，第一因為獨立成本高，(14:41:14) 李踐說：大公司里面的一一個高級經(jīng)理年薪，那可能一個小公司老板都拿不到的，這里還有很多的機構保障運營系統(tǒng)，另外專業(yè)人士多，收入高，大公司有一些費用高的(14:41:45) 李踐說：大公司的成本不應該比小公司高，大公司是用游擊隊的模式 開銷沒有大公司大，大公司強調(diào)研發(fā)，大公司強調(diào)這個市場叫員工分析，(14:41:59) 李踐說：大公司船大，消耗力大，消耗的油也大，那我們大公司很多方面靈活、方便還有我們這的種高效率的一專多能。(14:42:47) 李踐說：小公司首先是應該比大公司成本有優(yōu)勢。(14:43:03) 主持人說：你覺得小公司跟大公司拼得過？(14:43:15) 李踐說：我認為它應該有優(yōu)勢，金壇講課的課程更適合小公司，每一分每一粒的錢都是斤斤計較。小公司坐上去可能不穩(wěn)，但非常的靈活。(14:43:23) 主持人說：網(wǎng)友：他說我的領導桌上有兩臺電腦，一臺筆記本、一臺臺式機，我覺得這樣也是浪費的。(14:43:35) 李踐說：因這個未必，因為我們不是判斷一個人的數(shù)量底就說他浪費，如果說他的兩臺電腦，比如說筆記本電腦是走路板的，經(jīng)常出差，是出差期使用的，你不能說浪費了。(14:44:02) 李踐說：我們其實最重要的是價值，我們滿足他的電腦，是不是給我們節(jié)省成本，效率提高也要拉高收入，(14:44:06) 李踐說：我們做一件事情，但是做完以后利潤是虧的，那有是浪費了。(14:44:34) 主持人說：網(wǎng)友：李老師，我是一家新開的工廠，面對目前人力資源的緊缺，請問如何去控制人力成本， 新工廠開張如何節(jié)省這些成本。(14:45:21) 李踐說：第一點需要找對人，找對人比培訓人更重要，你首先要有一個非常好的人力資源經(jīng)理，這個人力資源是對員工的篩選，是什么工作，我需要什么樣的工人，或者是需要什么樣的領導干部，需要什么樣的一個職責，首先人要找準，找對人是核心。(14:45:26) 李踐說：人如果找錯了，人不是在于多和少的問題，而是在于找對人，找對就能發(fā)揮價值，如果你找錯了，(14:45:51) 李踐說：那人錯了，整個做的是不是錯了，這是第一個最大的關鍵，作為一個新公司，每一個工作崗位，你要保證這個人的工作崗位是不是有明確的職責。(14:46:00) 李踐說：另外是量化指標，這個工作是不是量化出來，他做銷售的，有銷售收入就有量化指標了，(14:46:29) 李踐說：他是做財務的，就要求他控制成本，比如說是開的多，但是油要少，所有的崗位都是指標量化出來， 所以這是一個最主要的經(jīng)驗，凡是指標都不能量化出來的，那就不要招聘，(14:46:52) 李踐說：刪掉這個工作崗位，第二條是在于你的職責和工作量化，你這個問題要清晰地表達出來，我們根據(jù)職責、工作量化的需求來設定招聘的人數(shù)。 第三個最主要的是來自于員工需要一定的培訓，定期培訓的費用，(14:47:08) 李踐說：招聘員工之后就要培訓，在崗前得到充分的培訓，得到充分的包括培訓當中分為文化、價值、公司的專業(yè)和知識，還有客戶的服務，還有心態(tài)，(14:47:35) 李踐說：素質(zhì)方面的調(diào)整，這個方面是要加大力度的，像我們公司，員工進來要有七天到十天的培訓，考核上崗，到了今天的表述，然后及格了上崗，這里要有很多的測評，(14:47:48) 李踐說：第四個就是按績效考核，全員績效考核，多勞多得，我建議大家是低工資、高績效，所謂的低工資就是什么，就是工資只占總收入的50%，(14:48:45) 李踐說：另外的50% 是靠績效獎勵，多勞的人多得，少勞的人少得，這個是最公平的制度，最后一點就是要設立一個電網(wǎng)，就是對員工進行明確的告訴他，這里你達不到目標就自動離職，這里就好辦了，比如說副總經(jīng)理，那你上崗了達不到要求就降職。(14:49:08) 李踐說：這里有一個電網(wǎng)，有一個電網(wǎng)，很小的事情就反彈出來，有電網(wǎng)這樣的機制，便于員工能有培訓，(14:49:12) 李踐說：來這里價值是什么，好處是什么。(14:49:17) 主持人說：員工的工資按照什么樣的發(fā)放水平發(fā)放？(14:49:44) 主持人說：我提的意見是50%的獎金，工資的水準在同行當中占什么樣的水準，中等批評還是偏高、偏低？(14:50:22) 李踐說：首先要研究同行業(yè)的薪酬標準，首先是要了解同行業(yè)的薪酬標準，第二個要了解公司的戰(zhàn)略定位，你公司的戰(zhàn)略定位，比如說我舉個例子，假如說我認為我這個公司是這個行業(yè)最高薪的，最有發(fā)展快速的，(14:51:21) 李踐說：那我找來的人是最優(yōu)秀的，那當然標準可能同行、同業(yè)當中要高一點。(14:52:00) 李踐說：每一分錢成本當成魔鬼炸了，不行的話就要當成投資作為回報,(14:52:21) 主持人說：網(wǎng)友：李老師，我要看傾向性，必要和不必要的差異很大，同樣一家的公司，同樣的情況，做出的決定必然不同，你的方法很好，彈性把握欠缺，能否談一下看法。(14:52:44) 李踐說：彈性空間在于人的掌握，就像一個人的刀法，我教你刀法，你怎么銷售刀，怎么操練這把刀，這個刀的力度多大，這里在于人，(14:53:27) 李踐說：: 所以沒有說是固定的，用力怎么用，在于你的功力，在于知識、經(jīng)驗、方法、閱歷，在于你的業(yè)績和公司文化，這里所謂的彈性，取決于公司的文化，取決于使用刀的人他是怎么把這個刀產(chǎn)生價值力量的。(14:53:31) 主持人說：網(wǎng)友問誰來拿這把刀呢？