管理層在內(nèi)心為未來(lái)勾畫出絕對(duì)美好的藍(lán)圖，但員工不知道藍(lán)圖是什么樣，也就無(wú)從選擇努力的方向，在這種情況下，如果管理者還希望員工在工作過(guò)程中能有強(qiáng)大的安全感，就無(wú)異于緣木求魚了。我接觸過(guò)不少負(fù)責(zé)為員工進(jìn)行培訓(xùn)的部門經(jīng)理，他們常常向我們傾吐自己工作中的困擾。某企業(yè)的孫經(jīng)理告訴我這樣一件事，在當(dāng)年年初的工作會(huì)議上，主管人事的章總交代這樣一個(gè)目標(biāo)：第一季度，一定要為所有的老員工組織一系列管理培訓(xùn)。中層管理培訓(xùn)于是，這項(xiàng)工作就成為了孫經(jīng)理第一季度的重要工作。不久后，幾次針對(duì)企業(yè)中層干部的管理培訓(xùn)順利結(jié)束了，但章總在看完了培訓(xùn)總結(jié)以后，把孫經(jīng)理叫到辦公室批評(píng)說(shuō)：“你看，你的課程設(shè)置，你的人員選擇，同我的要求相差很遠(yuǎn)，既沒(méi)有實(shí)際的技能培訓(xùn)，也沒(méi)有什么新的理念。小孫啊，看來(lái)你自己的管理能力也有待加強(qiáng)……”從辦公室出來(lái)，孫經(jīng)理說(shuō)他完全是丈二和尚摸不著頭腦，因?yàn)檎驴傇诮淮繕?biāo)的時(shí)候根本沒(méi)有提到什么具體的要求，而當(dāng)任務(wù)已經(jīng)完成了，章總又提出了這么多的負(fù)面意見(jiàn)。因此，孫經(jīng)理很不滿地對(duì)我說(shuō)：“其實(shí)，章總一開始就可以把要求說(shuō)清楚啊，這樣，省掉我很多麻煩，也能讓效果更好。” 其實(shí)，孫經(jīng)理的遭遇是不少員工記憶深刻的挫折，但作為矛盾的另一面，管理者往往沒(méi)有意識(shí)到，他們草率的目標(biāo)設(shè)定，顯然違反了管理應(yīng)有的原則，并因此導(dǎo)致了員工的挫折感和失望感。這種錯(cuò)誤，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，往往一開始并不算多大的問(wèn)題，因?yàn)閱?wèn)題的破壞力都隱藏在員工實(shí)際表現(xiàn)之下，只有長(zhǎng)期的影響，才會(huì)讓管理者最終發(fā)現(xiàn)，自己對(duì)于目標(biāo)設(shè)定的方法錯(cuò)誤，會(huì)導(dǎo)致員工工作效率和積極性的顯著下降。采用 SMART 目標(biāo)設(shè)定原則，就可以避免責(zé)任的模糊化。只有當(dāng)管理者設(shè)定的目標(biāo)能夠讓責(zé)任簡(jiǎn)單清楚，這樣的目標(biāo)才能稱得上是有效而成功的。具體來(lái)說(shuō)，該原則主要包括 Specific、Measurable、Attainable、Realistic、Time － based 這五個(gè)方面，也是管理者在為下屬制定工作目標(biāo)時(shí)應(yīng)該記住的五項(xiàng)要點(diǎn)。Specific 意思是具體而明確的，體現(xiàn)在管理者布置工作的過(guò)程中，應(yīng)該迅速列舉出詳細(xì)而準(zhǔn)確的工作指標(biāo)，不能模糊不清。明確具體的目標(biāo)，是所有管理者在對(duì)員工進(jìn)行管理時(shí)體現(xiàn)的重要特點(diǎn)。很多管理者之所以無(wú)法成功地保持員工的信心，其重要原因就在于自己設(shè)定和布置目標(biāo)時(shí)過(guò)于模棱兩可、似是而非，或者雖然自己內(nèi)心清楚，卻無(wú)法將目標(biāo)有效傳達(dá)給相關(guān)下屬，結(jié)果導(dǎo)致員工忐忑不安地進(jìn)入工作狀態(tài)。比如，我見(jiàn)過(guò)有一家銀行的客戶經(jīng)理在工作中反復(fù)向員工強(qiáng)調(diào)“增強(qiáng)客戶意識(shí)”領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。但是，當(dāng)我具體向她請(qǐng)教這個(gè)目標(biāo)的詳細(xì)內(nèi)容時(shí)，她又不能完全準(zhǔn)確的表達(dá)了。對(duì)此，我建議，再給員工樹立目標(biāo)時(shí)，可以換一種表達(dá)方法，比如，減少客戶的投訴率，過(guò)去投訴率是 2%，現(xiàn)在把它降低到 1%，或者，提升服務(wù)的速度，以前平均服務(wù)一個(gè)客戶需要 3 分鐘，現(xiàn)在降低到 2 分鐘等等。當(dāng)目標(biāo)從大范圍的描述減小到具體的項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)、措施、期限等等要求上，讓員工看的更清楚，他們對(duì)于目標(biāo)完成將更有安全感，更能妥善推進(jìn)工作。Measurable 代表可計(jì)算的，指目標(biāo)應(yīng)該是數(shù)量化的，或者是可以通過(guò)對(duì)行為的記錄或描述，來(lái)驗(yàn)證這些目標(biāo)所實(shí)行的程度。通過(guò)這種衡量，目標(biāo)會(huì)變得更加明確，而不再是模糊不清。反之，如果管理者為員工指出的目標(biāo)難以正確衡量，員工自己就無(wú)從判斷這樣的目標(biāo)怎樣具體實(shí)現(xiàn)，究竟是否能算得上實(shí)現(xiàn)。比如，我經(jīng)常在不同的企業(yè)團(tuán)隊(duì)中見(jiàn)到這樣的誤會(huì)，管理者問(wèn)“這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)還有什么困難？”而讓他沒(méi)有想到的是，下屬們的回答是“這個(gè)目標(biāo)我們?cè)鐚?shí)現(xiàn)了啊”。其實(shí)，這體現(xiàn)的正是目標(biāo)沒(méi)有數(shù)量化之后在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通時(shí)很容易出現(xiàn)的不同意見(jiàn)，而追究原因，則在于沒(méi)有給員工一個(gè)具體的可以衡量的分析標(biāo)準(zhǔn)。因此，在這方面，目標(biāo)的設(shè)定一定要遵循“量化目標(biāo)或者質(zhì)化目標(biāo)”的原則，使管理者與員工能面對(duì)一致而標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，同時(shí)可以用度量的衡量方法去實(shí)現(xiàn)，從而杜絕在目標(biāo)選定和設(shè)置過(guò)程中造成的概念模糊等現(xiàn)象。Attainable 代表可實(shí)現(xiàn)的。目標(biāo)之所以得到確定，是為了讓員工能夠接受并貫徹實(shí)行，如果管理者交給員工的是一個(gè)很難實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，或者是利用個(gè)人權(quán)威影響來(lái)讓員工開始執(zhí)行對(duì)他們尚且不確信可以完成的任務(wù)，那么下屬將會(huì)對(duì)這樣的任務(wù)懷有更多的恐懼和猶豫，他們會(huì)認(rèn)為這是自己無(wú)法完成而被領(lǐng)導(dǎo)所強(qiáng)迫的。在不同的團(tuán)隊(duì)中，這種控制欲比較強(qiáng)的管理者都有可能出現(xiàn)，雖然現(xiàn)在這樣的管理方式相當(dāng)不受員工的歡迎，然而，還是有個(gè)性比較強(qiáng)的管理者不愿意對(duì)目標(biāo)進(jìn)行具體分析，而強(qiáng)加到員工身上。對(duì)此，管理者必須強(qiáng)調(diào)，目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該堅(jiān)持讓員工主動(dòng)參與，在目標(biāo)設(shè)定之前進(jìn)行必要的溝通，使得即將布置的工作目標(biāo)能夠得到員工的理解，從而保證不會(huì)因?yàn)檫^(guò)高的難度導(dǎo)致員工因?yàn)閷?duì)難度的恐懼而產(chǎn)生退縮念頭。如果用一個(gè)教育學(xué)上的原理進(jìn)行比喻，那就是要讓員工們看到目標(biāo)雖然如同懸掛在枝頭的蘋果，職業(yè)化培訓(xùn)但畢竟是跳起來(lái)可以摘到的，如果讓他們眼中的目標(biāo)猶如星星那樣無(wú)法摘取，那么管理的方法可謂完全失敗。Realistic 代表現(xiàn)實(shí)水平。對(duì)于團(tuán)隊(duì)和員工來(lái)說(shuō)，目標(biāo)都是現(xiàn)實(shí)的，可以用不同手段加以具體觀察和分析。無(wú)法具體論證的目標(biāo)是缺乏意義的，因?yàn)檫@種目標(biāo)很難被放進(jìn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的總體體系中證明它和其他目標(biāo)之間的聯(lián)系，也同樣證明不了它和員工自身目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)。那么，對(duì)于這種過(guò)于單一的目標(biāo)，員工產(chǎn)生相應(yīng)的恐懼就不足為其了。曾經(jīng)有這樣一件事情在培訓(xùn)師中間流傳：一家經(jīng)常和廣東、香港地區(qū)做業(yè)務(wù)的商貿(mào)公司的某位 HR 突發(fā)奇想，要為全體公司員工培訓(xùn)粵語(yǔ)，這讓不少員工尤其是語(yǔ)言學(xué)習(xí)能力比較弱的員工感到相當(dāng)擔(dān)憂，最終，粵語(yǔ)培訓(xùn)的結(jié)果以很不如意告終。其實(shí)，HR 的設(shè)想是很不錯(cuò)的，但是他列舉出來(lái)的目標(biāo)缺乏現(xiàn)實(shí)相關(guān)性，員工們并不是每個(gè)人都去接觸具體的客戶，更不是每個(gè)人都能通過(guò)學(xué)習(xí)粵語(yǔ)而提高個(gè)人業(yè)績(jī)和收入。由于這樣的目標(biāo)缺乏具體的相關(guān)性，員工們不少人是懷揣著害怕不參加而被扣除獎(jiǎng)金的心理來(lái)參加培訓(xùn)的，同時(shí)更不了解這樣的目標(biāo)是否能達(dá)成，達(dá)成之后的意義何在。在這種前提下，指望員工能夠通過(guò)這種學(xué)習(xí)自我提高能力和信心，顯然不恰當(dāng)，后來(lái)，這家公司把培訓(xùn)的人群縮小到負(fù)責(zé)接待和銷售的員工中，并事先同他們進(jìn)行了具體溝通，讓他們看到學(xué)習(xí)粵語(yǔ)的真正作用和意義，很快，這樣的目標(biāo)就在員工的積極配合下實(shí)現(xiàn)了。最后需要提到的是 Time － based，它代表時(shí)限這個(gè)側(cè)面。時(shí)限在現(xiàn)代化生產(chǎn)中相當(dāng)重要，很多情況下，延期將會(huì)造成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的削弱和管理者個(gè)人業(yè)績(jī)的退步。因此，注重時(shí)限是管理者應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的目標(biāo)。比如，不少經(jīng)驗(yàn)豐富的成熟管理者都會(huì)要求員工在具體的時(shí)間點(diǎn)之前提交目標(biāo)的完成情況，因而這個(gè)時(shí)間點(diǎn)本身也成為了目標(biāo)。這種做法很好地避免了員工因?yàn)閾?dān)心時(shí)間不夠而產(chǎn)生的恐慌感，也起到了相應(yīng)鞭策和督促的作用，更通過(guò)明確具體時(shí)間，讓員工對(duì)情況有了如指掌的掌控感。因此，在目標(biāo)的布置時(shí)，管理者要

設(shè)定好具體的時(shí)間限制，根據(jù)工作任務(wù)的實(shí)質(zhì)內(nèi)容推測(cè)出員工需要完成目標(biāo)項(xiàng)目的具體時(shí)間，從而定期進(jìn)行檢查和督導(dǎo)，保證項(xiàng)目的進(jìn)度，并能夠隨時(shí)掌握到項(xiàng)目進(jìn)展的不同變化情況，以保證員工總是能獲得自己及時(shí)的指導(dǎo)，從而確保員工的安全感不會(huì)因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系而丟失在忙亂的工作節(jié)奏中。上述五個(gè)方面組成 SMART 的基本目標(biāo)設(shè)置原則，秉承這樣的原則，員工和管理者不僅能夠站到同一個(gè)起跑線上，而且必然因?yàn)槟繕?biāo)的明確，感到工作動(dòng)力的強(qiáng)勁和工作熱情的煥發(fā)，從而享受自己在團(tuán)隊(duì)內(nèi)工作的歸屬感和安全感。

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