某電聲實業(yè)公司是一間創(chuàng)辦了十五年的民營企業(yè)，經(jīng)歷了95~97年電聲產(chǎn)品供不應(yīng)求的大潮，更造就了該企業(yè)在大華南地區(qū)的知名度。在邁入21世紀(jì)，行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入“戰(zhàn)略致勝與創(chuàng)新”時代。

      事實上，九十年代所經(jīng)歷的行業(yè)高潮與一直延伸到今天的調(diào)整，經(jīng)濟(jì)管理學(xué)稱之為結(jié)構(gòu)調(diào)整之通縮。從一個極端（通漲）走到另一個極端（通縮，）未能形成絕大數(shù)企業(yè)和民眾得益的局面，因而，需求仍然不暢。內(nèi)需消費的拉動始終未能很好的奏效，這不僅是政策導(dǎo)向與宏觀控制未予充分軟著陸的結(jié)果。更是企業(yè)自身處于萎縮還是發(fā)展的關(guān)鍵時刻，擺在決策者面前的是“見步行步”還是尋求突破，何去何從？這是一個嚴(yán)峻的考驗。

 

      筆者（佟天佑）經(jīng)過調(diào)研和深層次溝通，歸納為：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與管理運作停滯于層面的思索與作業(yè)模式之中，未能從戰(zhàn)略與策略、現(xiàn)實與規(guī)劃層次的深度去全盤設(shè)計、論證與把握；其思維脈絡(luò)與動態(tài)管理未能從直線快速指令與有效反饋，橫向協(xié)作支持和溝通力度不足，形成實際上的連接不暢、責(zé)任推托和內(nèi)耗呈現(xiàn)；這正是該企業(yè)陣痛不斷和被動應(yīng)付的根本原因。今天已經(jīng)到了刻不容緩的時候了。

      如何從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的高度前瞻：實現(xiàn)長期經(jīng)營目標(biāo)，達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段為總體策劃，是企業(yè)在動態(tài)環(huán)境中確定的企業(yè)經(jīng)營的重大戰(zhàn)略決策的問題。

 

從企業(yè)存在問題與分析入手，找到客觀事實和相應(yīng)對策，落實為逐一對號入座的從形式內(nèi)容到本質(zhì)的揭示：

1、決策模糊→未能形成鮮明統(tǒng)一的經(jīng)營戰(zhàn)略思想和信念、目標(biāo)（確立思想）

2、策略失當(dāng)→預(yù)測評估性差，摸著走路，急時抱“佛腳”指引不清（制訂方案）

3、系統(tǒng)失調(diào)→沒有形成職能部門協(xié)作與支援的良好循環(huán)（理順關(guān)系）

4、資源內(nèi)耗→人力資源、時間資源、物料、資源配置失當(dāng)，控制乏力（明確尺度）

5、信息匱乏→未能知己知彼，分析不強，停留于經(jīng)驗與“聽途”判斷中（強化針對）

6、隨意性強→試看心理，模棱兩可，與管理作風(fēng)不明朗（設(shè)定限度）

7、素質(zhì)參差→“趕鴨式”運作，人員流動大，停留于操作性水平（按章辦事）

8、評價偏頗→未有體現(xiàn)激勵機制與量才使用標(biāo)準(zhǔn)，責(zé)權(quán)不清（放權(quán)用人）

 

      注：項目關(guān)鍵和價值評估請分享筆者（佟天佑）公司經(jīng)營戰(zhàn)略方案精選(下)（若轉(zhuǎn)載請務(wù)必注明原創(chuàng)者）