為什么要進(jìn)行系統(tǒng)思考？

（來(lái)源于：《第五項(xiàng)修煉》管理法則p32-36）

●     今日的問(wèn)題來(lái)自昨日的解；

●     系統(tǒng)的“補(bǔ)償性回饋“，愈推系統(tǒng)反彈愈大；

●     系統(tǒng)的滯延反應(yīng)，惡化之前常先好轉(zhuǎn)；

●     欲速則不達(dá)；

●     尋找小而有效的高杠桿解；

●     系統(tǒng)是整體的，不可分割的。

今日的問(wèn)題來(lái)自昨日的解

由于沒(méi)有運(yùn)用系統(tǒng)思考的方法，往往只是看到問(wèn)題的表面或者某個(gè)方面，而看不到隱藏在問(wèn)題背后一些本質(zhì)上的結(jié)構(gòu)性行為，這樣在解決問(wèn)題時(shí)，也往往只是把問(wèn)題從系統(tǒng)的一個(gè)部分推移到另一個(gè)部分，沒(méi)有進(jìn)行徹底地解決，而且當(dāng)事者也未能察覺(jué)到。這樣，今日解決問(wèn)題的方案就成了明日出現(xiàn)問(wèn)題的原因。

一家大型零售公司，為了擴(kuò)大銷(xiāo)售額，在第一季度推出了多種促銷(xiāo)手段，包括廣告宣傳、商品折扣、送貨上門(mén)等等。這些手段都非常成功，使季度銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了50%，但緊接著在第二季度，該零售公司的銷(xiāo)售額卻突然下降了50%。這是因?yàn)榈谝患径雀愦黉N(xiāo)活動(dòng)，吸引了許多顧客提前購(gòu)買(mǎi)，把應(yīng)該在下季度購(gòu)買(mǎi)的商品在這一季度實(shí)現(xiàn)了，而總需求容量本身沒(méi)有太大的提高，這樣就使得第二季度的市場(chǎng)需求劇降。

“補(bǔ)償性回饋”

“補(bǔ)償性回饋”指的是善意的干預(yù)引起了系統(tǒng)的反應(yīng)，但這些反應(yīng)又反過(guò)來(lái)抵消了干預(yù)所創(chuàng)造的效益，而且你的干預(yù)越強(qiáng)烈，系統(tǒng)對(duì)你的反應(yīng)也就越強(qiáng)烈，最后會(huì)把你的干預(yù)完全抵消。

“補(bǔ)償性回饋”大量存在于我們的工作生活中，但他卻難以被人們感知，這是因?yàn)椤把a(bǔ)償性回饋”通常要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的滯延才會(huì)被反應(yīng)出來(lái)，而在短期之中，我們確實(shí)可以看到一些好的效果，這樣我們就難以察覺(jué)到它的存在。然而，“補(bǔ)償性回饋”卻可以通過(guò)系統(tǒng)的滯延反應(yīng)，使得我們?cè)陂L(zhǎng)期中得到一些相反的效果。

系統(tǒng)的滯延反應(yīng)

“補(bǔ)償性回饋”大量存在于我們的工作生活中，但他卻難以被人們感知，只是因?yàn)椤把a(bǔ)償性回饋”通常要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的滯延才會(huì)被反應(yīng)出來(lái)，而在短期之中，我們確實(shí)可以看到一些好的效果，這樣我們就難以察覺(jué)到它的存在。然而，“補(bǔ)償性回饋”卻可以通過(guò)系統(tǒng)的滯延反應(yīng)，使得我們?cè)陂L(zhǎng)期中得到一些相反的效果。

許多管理行為，常在惡果顯示之前，呈現(xiàn)良好狀況的假象。例如在以往我國(guó)的國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，由于企業(yè)的廠(chǎng)長(zhǎng)、經(jīng)理更替較為頻繁，而廠(chǎng)長(zhǎng)的升遷又與他在任期中所取得的業(yè)績(jī)直接相關(guān)。因此，企業(yè)所采取的策略往往是短期的，一般只有2-4年，以便業(yè)績(jī)?cè)趶S(chǎng)長(zhǎng)任期內(nèi)有大幅的上升，這樣任期滿(mǎn)后，廠(chǎng)長(zhǎng)就可另外高就了，而留給下一任廠(chǎng)長(zhǎng)的則是一片虛假的繁榮，一段時(shí)間之后就會(huì)暴露出許多問(wèn)題來(lái)，而此時(shí)的問(wèn)題又將更難處理。

欲速則不達(dá)

一般情況下，我們都希望自己的企業(yè)或組織有一個(gè)快、較快、更快的成長(zhǎng)速度。然而實(shí)際上所有自然形成的系統(tǒng)，從生態(tài)到人類(lèi)組織，都有其成長(zhǎng)的最適當(dāng)速度，而此最適當(dāng)?shù)乃俣扔诌h(yuǎn)遠(yuǎn)低于可能達(dá)到的最快成長(zhǎng)率。當(dāng)成長(zhǎng)過(guò)速，系統(tǒng)自然就會(huì)以減緩成長(zhǎng)的速度來(lái)尋求調(diào)速。而在組織中，這種系統(tǒng)的內(nèi)在調(diào)整又常常會(huì)使組織垮掉。

尋找小而有效的高杠桿解

通常，最顯而易見(jiàn)的解決方案往往是沒(méi)有功效的，短期也許會(huì)有所改善，而長(zhǎng)期卻只會(huì)使事情更糟。但另一方面，系統(tǒng)思考顯示，小而專(zhuān)注的行動(dòng)，如果用對(duì)了地方，往往能夠產(chǎn)生重大、持久的改善，這項(xiàng)原理被稱(chēng)為“杠桿作用”。對(duì)于系統(tǒng)的每個(gè)人來(lái)說(shuō)，人類(lèi)系統(tǒng)的高杠桿解是極不明顯的，要找出它并沒(méi)有簡(jiǎn)單的規(guī)則可循。當(dāng)然，通過(guò)學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考，我們將了解系統(tǒng)中各種力量的運(yùn)作，看到系統(tǒng)背后的“結(jié)構(gòu)”，這就可以提高我們找到杠桿解的機(jī)率。

系統(tǒng)的不可分割性

生命的系統(tǒng)有其完整性，而其整體特性也因此顯現(xiàn)在外。組織也是一樣，要了解組織中管理問(wèn)題的癥結(jié)，必須先了解產(chǎn)生這些問(wèn)題的系統(tǒng)整體。對(duì)整體的判斷，可以運(yùn)用“系統(tǒng)邊界原理“。這個(gè)原理認(rèn)為，我們研究的互動(dòng)因素，應(yīng)該是那些跟要解決的問(wèn)題相關(guān)的因素，而不是以我們的組織或系統(tǒng)中，以功能劃分的人為界線(xiàn)為出發(fā)點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)作為一個(gè)整體，往往包括黨政領(lǐng)導(dǎo)制度、科學(xué)管理、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、銷(xiāo)售管理等各種因素。這些因素之間往往是互動(dòng)的，在處理問(wèn)題時(shí)，必須把這些不可分割因素之間的互動(dòng)關(guān)系考慮在內(nèi)。

（作者：學(xué)習(xí)型組織中國(guó)培訓(xùn)導(dǎo)師傅宗科）