如何構(gòu)建和強(qiáng)化加速推動(dòng)國(guó)企改革的“黨的領(lǐng)導(dǎo)力體系” （1/2）  

白洪山  企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織能力提升專(zhuān)家教練  Hudson_pak@21cn.com

如何構(gòu)建、強(qiáng)化推動(dòng)國(guó)企改革的“黨的領(lǐng)導(dǎo)力體系”？其實(shí)，放眼國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)有比較成熟的經(jīng)驗(yàn)可資借鑒了，只是需要我們創(chuàng)造性地加以引進(jìn)、改造、培育而已。

對(duì)于成功實(shí)現(xiàn)將一個(gè)類(lèi)似國(guó)有企業(yè)的管理聊體制轉(zhuǎn)變?yōu)闃O具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、極具發(fā)展活力的企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，無(wú)論是美國(guó)GE、還是IBM這樣的公司，都在通過(guò)“組織變革領(lǐng)導(dǎo)力”建設(shè)推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型方面，給出了很好的可資借鑒的經(jīng)驗(yàn)。國(guó)內(nèi)來(lái)講，華為公司、阿里巴巴也同樣在“組織領(lǐng)導(dǎo)力”建設(shè)方面印證了國(guó)外企業(yè)的這些做法在國(guó)內(nèi)企業(yè)可以得到很好運(yùn)用的實(shí)證案例。

那么，具體應(yīng)該怎么做？有什么可行的實(shí)施建議？在《組織變革領(lǐng)導(dǎo)力——推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的動(dòng)力源泉》、《行為戰(zhàn)略如何推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型執(zhí)行力提升》等文章中，我們已經(jīng)對(duì)通常企業(yè)如何打造“組織變革領(lǐng)導(dǎo)力”、如何借此推動(dòng)創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型等問(wèn)題的方式方法做過(guò)很多講解。本文中，我們希望能夠依托“組織領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)”的基本框架，從滿足驅(qū)動(dòng)改革戰(zhàn)略執(zhí)行的要求、從構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)力的資格要求兩個(gè)維度，對(duì)如何打造推動(dòng)國(guó)企改革的“黨的領(lǐng)導(dǎo)力體系”給出一些建議。

構(gòu)建實(shí)現(xiàn)黨的領(lǐng)導(dǎo)力的“四認(rèn)同體系”領(lǐng)導(dǎo)力體系。如圖二所示（此圖可在我的照片欄目看到），我們希望結(jié)合對(duì)國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的理解，借鑒國(guó)內(nèi)外成功的經(jīng)驗(yàn)和做法，提供一個(gè)能夠“有效發(fā)揮黨的有力領(lǐng)導(dǎo)、有效推動(dòng)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展、有效整合社會(huì)人力資源、有效實(shí)現(xiàn)資本功能放大”，并且簡(jiǎn)單易行的“四認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)力體系框架”，供大家借鑒。這四個(gè)認(rèn)同即是“政治認(rèn)同、組織認(rèn)同、經(jīng)濟(jì)認(rèn)同、文化認(rèn)同”，基于這四個(gè)認(rèn)同的領(lǐng)導(dǎo)力體系應(yīng)該能夠很好地將“堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)”的方針、原則轉(zhuǎn)化為強(qiáng)有力的國(guó)企“黨的領(lǐng)導(dǎo)力體系”建立。

“四認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)力體系框架”基本思路是滿足兩個(gè)維度的共同要求。從戰(zhàn)略管控、組織管控的維度，確保國(guó)家戰(zhàn)略要求、企業(yè)戰(zhàn)略要求、組織戰(zhàn)略要求、經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略要求、文化戰(zhàn)略要求被有效落實(shí)、貫穿在組織領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的主線中；同時(shí)，從有利于理念突破、思路突破、行為突破、組織突破、文化突破（“五大突破”）要求的緯度，通過(guò)分層次漏斗設(shè)計(jì)，穩(wěn)步而大膽地開(kāi)放對(duì)社會(huì)各界優(yōu)秀人才的吸引和培養(yǎng)。通過(guò)綜合政治、組織、經(jīng)濟(jì)、文化、人力資源管理多種方法的綜合系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)社會(huì)人力資源的有效整合，從而實(shí)現(xiàn)國(guó)企黨的領(lǐng)導(dǎo)力的快速、可持續(xù)提升，最終實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本效益的有效放大。

“四認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)力體系”是體現(xiàn)“堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)”的一個(gè)梯次放大系統(tǒng)。總體來(lái)講，這“四個(gè)認(rèn)同”都是由企業(yè)黨委負(fù)責(zé)組織制定標(biāo)準(zhǔn)、制定流程、制定機(jī)制和監(jiān)管實(shí)施的。但是，具體來(lái)講，“四個(gè)認(rèn)同”又分別從針對(duì)的組織領(lǐng)導(dǎo)力層級(jí)、主要涉及的關(guān)人員的角度、相互有機(jī)承接的角度，各自有各自的主要任務(wù)。

l “政治認(rèn)同”主要是針對(duì)集團(tuán)企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)層面的組織領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題；

l “組織認(rèn)同”主要是針對(duì)集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)板塊、核心職能層面的組織領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題；

l “經(jīng)濟(jì)認(rèn)同”主要是針對(duì)各業(yè)務(wù)單元、各級(jí)職能部門(mén)的組織領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題；

l “文化認(rèn)同”主要是針對(duì)各級(jí)一線團(tuán)隊(duì)、核心骨干團(tuán)隊(duì)的組織領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題。

接下來(lái)一一解釋其基本含義和做法。

首先，來(lái)看“政治認(rèn)同”。對(duì)于國(guó)內(nèi)外任何成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)來(lái)講，有力推動(dòng)轉(zhuǎn)型的核心決策團(tuán)隊(duì)是企業(yè)轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵。盡管在國(guó)企改革戰(zhàn)略中，對(duì)于國(guó)有企業(yè)在國(guó)家戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略定位、改革理念、改革原則已有明確的指出，但是對(duì)于每一個(gè)具體企業(yè)來(lái)講，決策團(tuán)隊(duì)是否能夠真正理解、認(rèn)同，并能夠形成各個(gè)企業(yè)具體的二級(jí)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略來(lái)承接國(guó)家的以及戰(zhàn)略要求，能力是一方面，更起關(guān)鍵作用的其實(shí)是思想認(rèn)識(shí)、理念認(rèn)識(shí)、觀念認(rèn)同，是下大力氣、創(chuàng)造性地推進(jìn)改革、大膽突破的意志力。

這是大腦級(jí)別的認(rèn)同。因此，“政治認(rèn)同”應(yīng)當(dāng)是擺在組織領(lǐng)導(dǎo)力首位的要求。當(dāng)然，對(duì)于政治認(rèn)同的理解，主要是針對(duì)集團(tuán)層面的董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員而言的，同時(shí)，我們也要避免內(nèi)容的泛泛而談、避免認(rèn)同內(nèi)容的泛政治化，這里的內(nèi)容更多的應(yīng)當(dāng)是指對(duì)黨的國(guó)家戰(zhàn)略的認(rèn)同、黨的國(guó)企改革戰(zhàn)略的認(rèn)同。

l 國(guó)家戰(zhàn)略層面，主要是指對(duì)于實(shí)現(xiàn)“中國(guó)夢(mèng)”的認(rèn)同，對(duì)于建設(shè)社會(huì)主義核心價(jià)值觀的認(rèn)同，對(duì)于落實(shí)“四個(gè)全面戰(zhàn)略”的認(rèn)同，對(duì)于堅(jiān)持“三嚴(yán)三實(shí)”和堅(jiān)持廉政準(zhǔn)則的認(rèn)同。

l 國(guó)企改革層面，主要是指對(duì)堅(jiān)持國(guó)企的市場(chǎng)主體地位不動(dòng)搖，將國(guó)企做大、做強(qiáng)、做優(yōu)、做久的目標(biāo)的認(rèn)同，對(duì)堅(jiān)持提升國(guó)有企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、提升國(guó)有資本的放大功能、資源整合和收益能力的認(rèn)同，是對(duì)堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)的前提下，必須能夠按照符合市場(chǎng)規(guī)律的要求，通過(guò)創(chuàng)新突破、積極持續(xù)地推進(jìn)改革進(jìn)程的要求的認(rèn)同，等等。

體現(xiàn)在具體的治理和管理體系中，無(wú)論是代表國(guó)資的董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員還是專(zhuān)業(yè)委員會(huì)核心成員，都必須具備政治認(rèn)同的要求，都應(yīng)該按照政治認(rèn)同的要求建立匹配的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，從合格干部的行為觀念、行為素質(zhì)、行為能力、行為習(xí)各個(gè)環(huán)節(jié)建立標(biāo)準(zhǔn)，并建立相匹配的流程機(jī)制進(jìn)行“選、育、用、留”，確保在這個(gè)位置上的干部都要能夠承擔(dān)得起落實(shí)堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、構(gòu)建黨的領(lǐng)導(dǎo)力的要求，成為勝任國(guó)企改革要求、能力業(yè)績(jī)一樣優(yōu)秀的黨員干部。

其實(shí)，就像西方的所謂現(xiàn)代化管理體系、國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)成功的科學(xué)管理體系一樣，盡管委派的董事會(huì)成員沒(méi)有叫做優(yōu)秀黨員，但是，要想成為被股東委以信任的董事、監(jiān)事，首先一定是能夠代表股東戰(zhàn)略意圖、價(jià)值觀的合格組織成員，比如IBMer、GE人、阿里人、華為人等等，并且董事會(huì)也要花大量的人力時(shí)間來(lái)建立決策團(tuán)隊(duì)的人任職資格體系，其實(shí)這個(gè)問(wèn)題的道理并不生疏、現(xiàn)實(shí)也并不模糊。當(dāng)然，這個(gè)方面國(guó)企一直以來(lái)做的還是不錯(cuò)的。

第二，談?wù)劇敖M織認(rèn)同”。眾所周知，在戰(zhàn)略決策的問(wèn)題解決后，轉(zhuǎn)型改革成敗的關(guān)鍵就在于各個(gè)組織單元中，能否有一只在理解接受中執(zhí)行、在執(zhí)行過(guò)程中創(chuàng)新推動(dòng)的核心骨干隊(duì)伍，而正確、有效創(chuàng)新的關(guān)鍵要素是對(duì)于轉(zhuǎn)型目標(biāo)的堅(jiān)守、對(duì)于轉(zhuǎn)型理念的堅(jiān)守、對(duì)于轉(zhuǎn)型原則的堅(jiān)守，以及能夠在此基礎(chǔ)上的大膽創(chuàng)新、協(xié)同創(chuàng)新、持續(xù)努力。因此，在集團(tuán)以及核心團(tuán)隊(duì)解決了“政治認(rèn)同”的問(wèn)題的前提下，對(duì)于集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊、核心職能部門(mén)的核心管理者團(tuán)隊(duì)，還應(yīng)當(dāng)解決“組織認(rèn)同”的問(wèn)題。

借鑒國(guó)際通行的組織領(lǐng)導(dǎo)力打造和干部隊(duì)伍建設(shè)方法，國(guó)有企業(yè)的“黨的領(lǐng)導(dǎo)力體系”也應(yīng)從價(jià)值觀念一致、業(yè)務(wù)能力符合兩個(gè)緯度構(gòu)成的選拔標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考量和培養(yǎng)干部隊(duì)伍。因此，這個(gè)組織認(rèn)同至少應(yīng)當(dāng)包括三個(gè)方面：

l 首先是對(duì)黨的領(lǐng)導(dǎo)的組織認(rèn)同，這是決定一個(gè)中級(jí)管理員工能否成為國(guó)有企業(yè)事業(yè)單元、核心職能領(lǐng)導(dǎo)者的基本要求，是核心價(jià)值觀的問(wèn)題，應(yīng)該成為硬指標(biāo)而絲毫不動(dòng)搖；

l 其次是對(duì)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展理念、價(jià)值觀念、管理原則、干部標(biāo)準(zhǔn)、組織規(guī)范、行為規(guī)范的認(rèn)同，這是考察一個(gè)骨干員工能否與集團(tuán)同心同德、勝任集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行力的核心要求；

l 第三是對(duì)于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略任務(wù)、經(jīng)營(yíng)理念、商業(yè)模式、管理模式、文化建設(shè)、行為與能力標(biāo)準(zhǔn)等等要求的認(rèn)同，這也是考量一個(gè)國(guó)企高級(jí)干部能否勝任的必要要求。

作為業(yè)務(wù)單元、職能單元的指揮官，盡管他們不能夠決定企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略決策，但是，這個(gè)層次的干部對(duì)于戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略創(chuàng)新其實(shí)是起著關(guān)鍵的作用的。他們的質(zhì)量決定了一個(gè)業(yè)務(wù)模塊、組織單元是否真的能夠按照國(guó)家的改革戰(zhàn)略實(shí)施推進(jìn)，是否真的能夠創(chuàng)新地推動(dòng)組織競(jìng)爭(zhēng)力的提升，是否真的能夠讓黨的領(lǐng)導(dǎo)力、人員的整合放大能力、資本的經(jīng)營(yíng)效率、隊(duì)伍的文化凝聚力等核心戰(zhàn)略目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵人員。因此，這批人員的組織認(rèn)同要求必須加強(qiáng)，不能夠容忍以業(yè)務(wù)骨干缺乏、急需人才上崗救急等等任何借口放松對(duì)這層次人員的組織要求。

在這個(gè)方面，有兩個(gè)案例其實(shí)很值得一提的。一個(gè)是1938年時(shí)延安的干部培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)是20年前美國(guó)GE公司的改革經(jīng)驗(yàn)。在這兩個(gè)案例中，大家都處于轉(zhuǎn)型發(fā)展時(shí)期核心干部嚴(yán)重缺乏的時(shí)期，但是，由于敢于下決心嚴(yán)格實(shí)施“價(jià)值認(rèn)同、業(yè)務(wù)勝任”兩維度的干部考核和選拔培養(yǎng)，最終都為轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)做出了很好的管理典范。尤其是當(dāng)時(shí)的延安經(jīng)驗(yàn)，盡管那個(gè)時(shí)候我們是處于嚴(yán)重的干部缺乏時(shí)期，但是，延安軍政大學(xué)一年內(nèi)即完成對(duì)10萬(wàn)人以上知識(shí)分子干部的鍛造、對(duì)于農(nóng)民業(yè)務(wù)干部的培養(yǎng)，還是一筆非常值得借鑒的寶貴財(cái)富。其實(shí)，無(wú)論是從當(dāng)今健康發(fā)展的華為、還是阿里巴巴，都可以看到當(dāng)年延安培養(yǎng)干部的成功印記。

當(dāng)然，在這個(gè)組織認(rèn)同層面上，同樣也要建立基于兩個(gè)維度的具體的干部選用標(biāo)準(zhǔn)、選用體系、選用機(jī)制。只不過(guò)這些標(biāo)準(zhǔn)的建立不必由國(guó)家層面來(lái)制定，在各集團(tuán)黨委領(lǐng)導(dǎo)下，由董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)共同制定即可。就如同國(guó)際上通行的那樣，建立針對(duì)各集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)板塊、職能業(yè)務(wù)特征，同時(shí)也能確保有效執(zhí)行國(guó)家的國(guó)企改革戰(zhàn)略要求的任職資格體系和選用機(jī)制。

在加強(qiáng)組織認(rèn)同時(shí)，特別要注意的一個(gè)問(wèn)題是，在過(guò)去的十多年時(shí)間里，很多國(guó)有集團(tuán)公司都聘請(qǐng)咨詢(xún)公司建立了所謂國(guó)際化水平的各種模型、資格體系。但是，盲目模仿的比較多，基于企業(yè)自身發(fā)展理念、發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)際情況定制的比較少，真正能夠建立類(lèi)似華為公司那樣的體現(xiàn)出“以?shī)^斗者為本”，完全與股東、董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)理念、行為規(guī)范、組織要求相匹配的任職體系、選用機(jī)制的并不多。這個(gè)問(wèn)題是在堅(jiān)持強(qiáng)化國(guó)有企業(yè)黨的領(lǐng)導(dǎo)力的過(guò)程中，在建立國(guó)企“黨的領(lǐng)導(dǎo)力體系”的過(guò)程中，需要引起各級(jí)黨委足夠的關(guān)注的問(wèn)題。