案例解析——從組織競爭力機制的角度看萬科股權(quán)爭奪對社會轉(zhuǎn)型的積極意義

白洪山   專注于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型執(zhí)行力與組織變革領(lǐng)導力提升  Hudson_pak@21cn.com

序言——萬科股權(quán)之爭將會開啟一個治理模式改革、激勵機制創(chuàng)新的新長征。借用一句偉人的話——長征是播種機，長征是宣傳隊，長征將會以新模式的勝利、舊模式的進化而告終，對此次制度與規(guī)則的新改革、新進化，我們充滿期待。

案例事件的背景：盡管是在股權(quán)之爭火藥味十足的節(jié)骨眼上，萬科公司2015年度的年報還是獲得了股東大會的一致通過。先來看看都是一些怎樣的數(shù)據(jù)：

?  行業(yè)兩倍：實現(xiàn)營收1955.49億元,同比增長33.58%，歸屬上市公司股東的凈利潤181.19億元,同比增長15.08%，市場占有率較14年提升0.18個百分點至3.00%,穩(wěn)居市場第一。

?  預期鎖定：期末公司合并報表共1840.9萬平米已售未結(jié)轉(zhuǎn)資源,對應(yīng)合同金額約為2150.5億元,分別同比增長10.2%和10.5%,為15年全年營業(yè)收入的1.1倍,短期業(yè)績增長無憂。

?  運營高效：提升項目周轉(zhuǎn)效率,全年期間費用率大幅降低1.4個百分點至4.79%的極低水平,銷售毛利率和凈利率也分別達到29.35%和13.27%,盈利能力繼續(xù)保持行業(yè)高位水平。

?  物業(yè)翻番：物業(yè)服務(wù)項目覆蓋全國64個大中城市,服務(wù)合同約定建筑面積同比增長107.8%至21487萬平米。營收29.7億元,同比增長49.4%。

?  轉(zhuǎn)型見效：全年公司物管服務(wù)毛利率提升7.46個百分點至23.13%,利潤同比增長87%,對利潤的貢獻度提升6個百分點至22%,盈利規(guī)模和盈利水平均得以顯著提升。

?  回報良好：萬科現(xiàn)金對短債覆蓋率超200%,凈負債率20%,此前公司債票面利率僅3.5%。ROE維持在18%以上,現(xiàn)金分紅80億,股利支付率超40%。

?  。。。。

那么，萬科為什么會有如此牛的業(yè)績？除了萬科健康的組織能力基礎(chǔ)之外，業(yè)內(nèi)分析師將這個業(yè)績歸功于萬科的事業(yè)合伙人、項目跟投機制的作用，我覺得比較有道理。自2014年4月萬科推出事業(yè)合伙人機制以來，2015年是這個機制運行實施的一個完整年度，也應(yīng)該是大家在理解、掌握、習慣了這個機制的運行方法之后的一個完整運行周期。當然，正是其強大的經(jīng)營、獲利能力，萬科也迎來了舉國矚目的“萬保華股權(quán)之爭”。

不同于以往股權(quán)之爭案例中，職業(yè)經(jīng)理人的觀望、忐忑，在這次股權(quán)之爭的當即，經(jīng)營班子向全體事業(yè)合伙人發(fā)出的公開信中，卻意外地體現(xiàn)出了一種為保衛(wèi)我們“自己的公司”、“自己的陣地“的大無畏的犧牲精神，一種讓常人覺得反常的舉動，而且其意志之堅定、態(tài)度之明朗、旗幟之鮮明前所未見。有熱心的記者將其提煉為10條核心要點，轉(zhuǎn)述如下：  

——“6月26日，萬科發(fā)出“致合伙人”的內(nèi)部信（其實是對外）。內(nèi)容一共有10段，分段總結(jié)如下：1、2000億、500強、新十年；2、全體合伙人，勇敢面對新股東；3、數(shù)英雄人物，還看事業(yè)合伙人；4、曾經(jīng)有一份股權(quán)擺在我面前，我沒要，我驕傲；5、請股東和我們共建和諧社會；6、我們是優(yōu)秀團隊，不是資本奴隸；7、數(shù)人才和知識，還看事業(yè)合伙人；8、數(shù)各種壓力，還看事業(yè)合伙人；9、數(shù)東山再起，還看事業(yè)合伙人；10、全體合伙人大團結(jié)萬歲！”

這次股權(quán)之爭將會帶來什么價值。作為長期專注研究組織能力、機制文化建設(shè)的人，我們沒有資格就股權(quán)如何分配的合理性給出評判。但是，從這次萬科股權(quán)之爭背后的組織競爭力機制演變、組織治理模式進化的角度，我們倒是希望能與大家做些分享、探討，看看在這個案例中，代表產(chǎn)業(yè)資本的華潤、代表金融資本的寶能、代表人才資本的經(jīng)營管理層，這三個“階級群體”代表之間究竟在爭些什么？為什么大家會爭得這么不亦樂乎？為什么如此有身份的人竟然會為此撕破臉面？為什么這些職業(yè)經(jīng)理人這次會如此的強硬？另外，從這個難得的真實案例中，企業(yè)界的同行們將會得到什么啟示？從社會轉(zhuǎn)型的角度，會有什么積極的意義、和正面的價值？。。。

在我們看來，這次表面上看的股權(quán)之爭，其實質(zhì)是社會轉(zhuǎn)型過程中新舊企業(yè)治理模式的較量，是工業(yè)化時代與知識經(jīng)濟時代兩種激勵機制的爭奪；是社會轉(zhuǎn)型過程中觀念轉(zhuǎn)變、思路轉(zhuǎn)變、發(fā)展模式轉(zhuǎn)變、法律體系轉(zhuǎn)變的過程中，企業(yè)各利益相關(guān)方關(guān)于利益格局、權(quán)力格局、驅(qū)動力格局等重構(gòu)的演變過程，這個過程給我們帶來的參考價值，是很值得深入探討、積極關(guān)注的。

從組織競爭力驅(qū)動因素的視角解讀股權(quán)之爭。從企業(yè)競爭力驅(qū)動要素的角度看，這次股權(quán)之爭中“萬寶華”各方的激烈爭奪，很真實地反映出了社會轉(zhuǎn)型過程中，組織競爭力驅(qū)動要素演變、組織治理模式中各種力量角色重組、匹配的過程。怎么理解？

從組織行為的角度來看，企業(yè)的本質(zhì)是股東、員工、客戶、供應(yīng)商、社會力量構(gòu)成的利益平衡體，因此，企業(yè)的生存與健康發(fā)展，必須確保各個利益相關(guān)方之間的利益劃分能夠得到平衡，盡管不是平均。換言之，“企業(yè)天平”必須是平的，盡管支點不一定在正中間。只是，在不同的行業(yè)、不同的社會發(fā)展時期，對企業(yè)競爭力起主導作用、主要作用的利益相關(guān)方會發(fā)生變化，當然，其在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的話語權(quán)、利益獲得權(quán)益也會發(fā)生變化，天平的“支點位置”需要調(diào)整。

隨著競爭的逐步升級、市場的快速變化和員工知識水平的提升，在戰(zhàn)略有效決策、運營制度有效制定和執(zhí)行過程中，企業(yè)需要各級經(jīng)營管理團隊、一線骨干員工在過程中的積極性、主動性來彌補微觀策略的不足。因此，在維護股東核心權(quán)力的前提下，采取變動薪酬、績效獎勵、年度獎金、股權(quán)激勵等經(jīng)濟資源來調(diào)動員工的行為積極性的方式，也逐步成為驅(qū)動企業(yè)競爭力提升的重要因素。因此，在過去的30多年里，有效運用權(quán)力資源、經(jīng)濟資源這兩種方式提升組織競爭力，確實已成為大家習以為常的管控手段和激勵手段。從具體的企業(yè)來講，無論是國外的GE公司、還是國內(nèi)的華潤公司，都是將這兩個驅(qū)動要素有效運用的典范。

但是，隨著互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、知識經(jīng)濟時代的真正到來，隨著市場變化周期縮短、客戶需求特征的急劇變化，依靠股東、高層的決策權(quán)利和能力已無法有效應(yīng)對市場競爭的快速變化要求；同時，員工個體能夠掌握的信息資源、知識水平已達到甚至超過了其上級、股東的水平，知識員工隊伍對企業(yè)之間競爭較量的影響里逐漸變成主要因素。同時，按照MIT彭特蘭教授團隊的研究，員工之間獨立負責、自我激勵、緊密合作、有效互動帶來的想法流，已成為知識經(jīng)濟、大數(shù)據(jù)時代企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的真正驅(qū)動力。

因此，權(quán)力體系的驅(qū)動、金錢體系的驅(qū)動、網(wǎng)絡(luò)互動的驅(qū)動，共同構(gòu)成了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代企業(yè)競爭力提升的“三輪驅(qū)動體系”，這個趨勢是值得股東、企業(yè)家們、立法機構(gòu)尤為關(guān)注的重大變化。

為此，區(qū)別于工業(yè)化時代以權(quán)利和金錢為主的激勵特征與激勵方式，讓各級員工獲得對企業(yè)的擁有感、對工作的使命感、對組織的歸屬感，就成為當代企業(yè)提升組織創(chuàng)新能力、提升組織競爭力關(guān)鍵的有效手段。這也就解釋了，為什么事業(yè)合伙人機制被大量企業(yè)廣為采納，并且會越來越普遍、普及的原因；解釋了為什么阿里巴巴、騰訊、百度等優(yōu)秀企業(yè)一定要遠渡重洋，忍受各種做空風險的情況下赴美上市；解釋了為什么深圳華為公司寧愿將股權(quán)幾乎全部分享給占員工一半以上的骨干成員、并以上市公眾公司的管理標準要求自己，卻不愿意放棄骨干員工對自己組織的歸屬感而上市換取金錢、股市資本金的原因。

萬科選擇事業(yè)合伙人機制是順應(yīng)了大趨勢。從上文看到，既然是大勢所趨，作為一貫引領(lǐng)地產(chǎn)工業(yè)、地產(chǎn)服務(wù)業(yè)的萬科經(jīng)營班子，盡管不一定接受了彭特蘭教授的實驗成果，以他們敏銳的管理創(chuàng)新嗅覺，當然不會錯過工業(yè)化時代向知識經(jīng)濟時代的社會轉(zhuǎn)型時期，在企業(yè)治理模式、組織激勵機制創(chuàng)新領(lǐng)域的領(lǐng)跑時機，不會錯過依靠組織治理模式創(chuàng)新、激勵機制創(chuàng)新、文化建設(shè)創(chuàng)新來引領(lǐng)新一輪地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新機遇。

事實也很給力地證明了萬科經(jīng)營班子的決策正確性，證明了在地產(chǎn)服務(wù)業(yè)引入事業(yè)合伙人機制的必要性、有效性，因此，在6月26日致全體事業(yè)合伙人心中的強硬態(tài)度，也就可以得到合理的解釋了——大家在保護“自己的組織”，事業(yè)合伙人團隊已經(jīng)在以一個組織整體的形式，在體現(xiàn)自己的歸屬意識、自主意識、責任意識，一種企業(yè)股東們通常夢寐以求的企業(yè)競爭力源泉。

但是，盡管事業(yè)合伙人機制是社會轉(zhuǎn)型的必然趨勢、競爭力的內(nèi)在要求，是企業(yè)在治理機制、激勵機制創(chuàng)新方面的積極探索。但是，從組織轉(zhuǎn)型的阻力特征規(guī)律來看，治理模式重構(gòu)、激勵機制重構(gòu)，是涉及社會轉(zhuǎn)型、企業(yè)轉(zhuǎn)型、人員轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)工程，必然會涉及到各個利益相關(guān)方的觀念阻力、政治阻力、結(jié)構(gòu)阻力、利益阻力、文化阻力、心智阻力。。。。，以及社會法律阻力、環(huán)境阻力等多重阻力的困擾，不可能簡單當然地實現(xiàn)。

因此，選擇了正確的發(fā)展方向，不等于可以不顧及歷史的存在只談現(xiàn)在，也不等于可以不顧及社會轉(zhuǎn)型中方方面面轉(zhuǎn)型阻力的有效化解，否則只能是目標正確、現(xiàn)實難堪、斗爭不斷。只是，在以往的政治斗爭中，階級矛盾是不可調(diào)和的、是你死我活的；但是，在當今的經(jīng)濟領(lǐng)域里、利益格局重塑的斗爭中，各個利益階級之間的斗爭，目的是要通過建立新的利益共同體、建立新的“天平”平衡秩序，是要在新的治理模式與機制下，大家都能活得更好、更舒心，這是有本質(zhì)區(qū)別的。

如何妥善應(yīng)對產(chǎn)業(yè)資本、金融資本、人才資本之間的“階級斗爭”。前面我們提到，企業(yè)的健康穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展本質(zhì)上依賴于各個利益相關(guān)方的利益均衡、權(quán)力均衡，社會轉(zhuǎn)型、治理模式轉(zhuǎn)型成功的標志，也是要利益各方在新的社會環(huán)境中、重新建立起新的動態(tài)平衡。為此，代表產(chǎn)業(yè)資本、金融資本、人才資本的各方，必須要能夠在徹底認清社會轉(zhuǎn)型要求的大趨勢、梳理澄清各自的核心訴求的基礎(chǔ)上，客觀面對轉(zhuǎn)型阻力的化解要求，尋求到建立各方利益均衡的新的動態(tài)平衡模式、有效的治理和激勵機制。那么，各個資本代表的訴求究竟是什么？如何化解阻力？

作為產(chǎn)業(yè)資本的訴求——除非是純財務(wù)投資，任何戰(zhàn)略投資的目的，無非是要加強自己在該產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的控制權(quán)、產(chǎn)業(yè)價值鏈的特定領(lǐng)導地位、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的盈利模式和競爭力。因此，他們是有戰(zhàn)略訴求的，是希望能將投資企業(yè)并入其戰(zhàn)略版圖、提升其整體控制力的。在投資的過程中，在宏觀上，確保其對投資企業(yè)的戰(zhàn)略方向、管控框架、經(jīng)營理念的“有效匹配”，這是他們堅持的核心訴求。

問題是，伴隨著知識經(jīng)濟、移動大數(shù)據(jù)帶來的社會轉(zhuǎn)型，在進行戰(zhàn)略投資的過程中，在關(guān)注了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略一致性、文化一致性的同時，企業(yè)的事業(yè)合伙人機制的合理性、對人才資本階級的接受度必須予以足夠考慮。因此，戰(zhàn)略、管控、理念的“匹配方式”，就不僅僅是以權(quán)力加壓來實現(xiàn)那么簡單了，匹配的方式方法還真的是創(chuàng)新的焦點。

在本案例中，盡管華潤在傳統(tǒng)的工業(yè)領(lǐng)域是極其優(yōu)秀的，無論是在水泥、啤酒、地產(chǎn)等的業(yè)務(wù)擴張和管理創(chuàng)新，在運用權(quán)力資源、經(jīng)濟資源提升企業(yè)競爭力的過程中，都獲得了舉世矚目的輝煌成就。但是，面對知識經(jīng)濟、互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)帶來的社會轉(zhuǎn)型，面對人才資本崛起帶來的社會轉(zhuǎn)型，如何有效發(fā)揮權(quán)力資源、經(jīng)濟資源、員工互動資源三方面的驅(qū)動價值，建立有效提升企業(yè)競爭力的新的治理模式，接納、融合、優(yōu)化現(xiàn)有的事業(yè)合伙人機制，是作為從資本角度大股東必須解決的問題。

作為金融資本的訴求——在金融資本的角度，其實事情更加簡單。萬科這個企業(yè)就是一個商品，買進來賣出去都是為了獲得盈利、資本回報，并不存在戰(zhàn)略一致性、文化一致性、機制一致性、運營一致性。。。的困擾，更不存在是否應(yīng)該推翻原有治理模式、激勵機制的問題。至于這個商品是否還能用于抵押、轉(zhuǎn)賣、分包、宣傳。。。，只要法律允許也無可厚非。但是，如果金融資本一定要與產(chǎn)業(yè)資本、人才資本爭奪話語權(quán)，打個比喻的話，就如同“串貨”行為，或者進了一批貨后，一定要將產(chǎn)品拆開重新制造一樣，就變得有些匪夷所思了。

因此，對于產(chǎn)業(yè)資本要控制發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管控能力、文化管控能力的訴求，應(yīng)該改予以鼓勵，因為這才是確保市場正確、企業(yè)這個“產(chǎn)品”優(yōu)質(zhì)的基礎(chǔ)，有人愿意勞心、勞力，何樂不為？金融資本掙的是利潤、回報，不應(yīng)該是產(chǎn)業(yè)控制的決定權(quán)。

對于人才資本要將企業(yè)變成大家的事業(yè)、大家的心靈寄托、大家“自己的組織”、自己的根據(jù)地，也應(yīng)該予以鼓勵，因為這樣的話，構(gòu)成企業(yè)三輪驅(qū)動的成長平臺才能構(gòu)建成，全民全心全力“抬轎子”的目的才能實現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)里老板急的火燒眉毛、員工急著不斷跳巢的問題才能根本解決。

至于事業(yè)合伙人是否多分了股東的利潤這個問題，我們也不必再費心算帳了，70年代以來的農(nóng)村承包責任制的成效，已經(jīng)給出了明確的答案?？纯从媱澖?jīng)濟時代中國農(nóng)村的糧食收吧，貌似農(nóng)民的的比較少，只能夠那一點工分、大頭都在國家這里，可是哪個能吃飽飯？責任到戶、包產(chǎn)到人之后呢？貌似農(nóng)民多拿了余糧、多分了收入，哪個收入減少了嗎？

因此，本案例中，作為金融代表的寶能，如果避開與產(chǎn)業(yè)資本爭奪產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略控制權(quán)、實力控制權(quán)，避開與人才資本爭奪大家在組織內(nèi)的生存、發(fā)展權(quán)、分利權(quán)，其實情況也也許并不復雜，就是做好經(jīng)營企業(yè)的生意，不就是為了收益更好、更加有持續(xù)性嗎？

作為人才資本的訴求——如前所述，作為知識經(jīng)濟時代的基層員工，大家既需要在企業(yè)里獲得生活所需的經(jīng)濟來源，更需要找到一個體現(xiàn)個人成就、彰顯個人價值、獲得同伴認可、相互積極互動、獲得社會地位的組織歸屬，打造一個安全平臺和“自己的組織”、自己的“根據(jù)地”。如果僅僅是得到一定的工作授權(quán)權(quán)利、獲得相應(yīng)的工資與獎金獎勵，并不能夠讓各級員工獲得對企業(yè)的擁有感、對工作的使命感、對組織的歸屬感，更難以實現(xiàn)自己的心理訴求。

事業(yè)合伙人機制的出現(xiàn)，實際上是讓員工找到了一個能夠獲得事業(yè)成就感的一個基礎(chǔ)平臺、組織支撐、文化環(huán)境，這個機制讓散沙一樣的一群人組織了起來、并團結(jié)了起來、形成了戰(zhàn)斗力，開始為了共同的事業(yè)而努力打拼，開始為了我們“自己的組織”成為了一個階級群體。這也就是為什么華為公司那么高的工作強度、工作艱苦度，沒有趕走那些優(yōu)秀員工，反而成為全社會學習的標桿；海底撈這樣一個貌似沒有多少技術(shù)含量的、又苦又累的餐飲公司，能夠凝聚起一伙愛店如家普通人的基本原因。

因此，無論是產(chǎn)業(yè)資本也好、金融資本也罷，如果不能認識到取消事業(yè)合伙人機制背后的意義，階級斗爭可能還就真的成了不可調(diào)和的、你死我活的矛盾了。難道真的有人愿意這樣做嗎？你是來求財?shù)呐丁．斎?，從維護舊的治理機制、驅(qū)動力要素的角度，近期金融資本收購之后立即取消事業(yè)合伙人機制、消滅這個“階級群體”存在的土壤的做法也有，比如安邦和生命人壽在金地地產(chǎn)的行動。但是，究竟應(yīng)該如何應(yīng)對、后果會怎樣，還是值得關(guān)注的。

但是，作為人才資本代表的萬科事業(yè)合伙人團隊，同樣面臨著如何與擅長運用權(quán)力資源、代表產(chǎn)業(yè)資本的華潤，以及擅長運用經(jīng)濟資源、代表金融資本的寶能之間，就新的治理模式重建、利益格局重建、激勵機制和文化重建的問題達成新的平衡。畢竟，企業(yè)是個利益平衡體，組織競爭力的提升需要產(chǎn)業(yè)資本、金融資本、人才資本三個階級的統(tǒng)一戰(zhàn)線，需要權(quán)利體系、金錢體系、人才體系構(gòu)成平臺的三輪驅(qū)動。因此，在探索事業(yè)合伙人機制、尋找自己的組織的治理模式的過程中，必須客觀、清醒地意識到產(chǎn)業(yè)資本的掌控訴求、經(jīng)融資本的活力訴求，在法律滯后的條件下，做出創(chuàng)新的大膽探索，找到重塑利益各方利益平衡的新的“支點”，一廂情愿、一往無前也不可能實現(xiàn)。

案例成功對企業(yè)轉(zhuǎn)型和社會轉(zhuǎn)型的推動作用。在過去的幾年了，作為一個組織轉(zhuǎn)型問題的研究者、轉(zhuǎn)型管理的咨詢顧問，其實我們也一直在與客戶企業(yè)研究探討如何解決今天萬科遇到的這些問題，也摸索出了一些共性的規(guī)律、建立了一些基本模式。只是，盡管一直在探索、卻從未有定式，每一個企業(yè)的問題都是新的、都需要不同的創(chuàng)造性解決方案。

因此，我們不敢說“萬保華”股權(quán)爭奪戰(zhàn)應(yīng)該如何解決，但是，我們既然相信這不是政治斗爭、是經(jīng)濟利益格局的重構(gòu)與調(diào)整，是為了應(yīng)對社會轉(zhuǎn)型而做的模式探索、機制探索、制度探索，大家就一定會找到合適的解決方案——只要大家能夠尊重其內(nèi)在的客觀規(guī)律，不裝糊涂。

而且，我們還認為，無論這次爭奪戰(zhàn)的結(jié)果如何，這個案例的整個爭論過程，都會對當今中國企業(yè)轉(zhuǎn)型、社會轉(zhuǎn)型的進步帶來重大貢獻，對三輪驅(qū)動模式的探索提供有益的經(jīng)驗。只不過，過程不會那么的順利，畢竟它是一場涉及社會變革、企業(yè)變革的大事件，可能需要比較長的時間來探索。

萬科股權(quán)之爭將會開啟一個治理模式改革、激勵機制創(chuàng)新的“新長征”，我們對這次長征充滿信心。因此，此處也借用一句偉人的話，表達對大家的祝愿——長征是播種機，長征是宣傳隊，長征將會以新模式的勝利、舊模式的進化而告終，對此次新的改革、新的進化，我們充滿期待。于情于理、于公于私，都要祝福他們——早日給出充滿智慧、皆大歡喜的大結(jié)局。

今天是個大日子，恰逢中國95周年慶祝大會，習總書記在大會上的講話，字里行間，尤其讓人感受到希望和振奮，摘錄幾句，作為本文的結(jié)尾，與大家分享：

“人民是歷史的創(chuàng)造者，是真正的英雄?！?，“時代是思想之母，實踐是理論之源。實踐發(fā)展永無止境，我們認識真理、進行理論創(chuàng)新就永無止境?！?，“全黨同志要把人民放在心中最高位置，堅持全心全意為人民服務(wù)的根本宗旨，實現(xiàn)好、維護好、發(fā)展好最廣大人民根本利益，把人民擁護不擁護、贊成不贊成、高興不高興、答應(yīng)不答應(yīng)作為衡量一切工作得失的根本標準，使我們黨始終擁有不竭的力量源泉。——摘自習總書記中國95周年慶祝大會上的重要講話