白洪山   專注于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型執(zhí)行力與組織變革領(lǐng)導(dǎo)力提升  Hudson_pak@21cn.com

內(nèi)容提要：供給側(cè)改革的本質(zhì)是解決產(chǎn)業(yè)價值鏈前后端的匹配與通暢問題。需求端有了結(jié)構(gòu)性變化，供給側(cè)應(yīng)該怎么改？從理念上、體系上、方法上有哪些成功的借鑒，這就是本文的核心內(nèi)容。

具體做法。關(guān)于具體的方式方法和實際效果，我們曾在《案例說法——為企業(yè)轉(zhuǎn)型成功保駕護航的18堂輔導(dǎo)課》系列文章中，詳細介紹了我們是如何通過關(guān)注員工互動力、組織管控力、內(nèi)部競爭力三者的動態(tài)協(xié)同，在沒有傳統(tǒng)上的大量專業(yè)培訓(xùn)、團隊基礎(chǔ)也并不是很強的條件下，將企業(yè)在三年內(nèi)由一個行業(yè)排名100開外的傳統(tǒng)企業(yè)，提升為行業(yè)前三名的改進過程。在本文中，我們更希望與大家進一步分享一下這種方法內(nèi)在的基本理念、基本原則、方法框架與基本流程，希望能夠借此為大家拋出一個培訓(xùn)改革的“磚頭”，供大家評判。

? 回歸本質(zhì)、活用理論。客觀地說，我們運用的這些方法并沒有什么理論上的重大突破，所涉及的理論、觀念都已經(jīng)過企業(yè)界幾十年的市場驗證了。我們所做的，只是從理念上回歸問題的本質(zhì)而已，只是更強調(diào)圍繞客戶困惑、需求尋求解決辦法，注重從組織的本質(zhì)、轉(zhuǎn)型的本質(zhì)、執(zhí)行力的本質(zhì)、競爭力的本質(zhì)入手，對這些方法做了一些整合創(chuàng)新而已。主要涉及的幾個內(nèi)容：

? 理念上，關(guān)注動態(tài)組織能力的本質(zhì)。按照組織行為學(xué)的理論，組織的目標是通過全體員工協(xié)同一致、有效互動的行為實踐變成預(yù)期結(jié)果的。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力、動態(tài)組織能力、組織轉(zhuǎn)型力本質(zhì)上都是員工行為的協(xié)同一致問題，都是員工行為與戰(zhàn)略目標、執(zhí)行體系、組織體系、運營體系、機制體系、文化體系協(xié)同互動的結(jié)果；組織的領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)上則是讓各級員工的行為與戰(zhàn)略、組織、執(zhí)行體系協(xié)同、互動的推動力，企業(yè)文化本質(zhì)上也是員工行為習(xí)慣的外在表現(xiàn)。

提升組織執(zhí)行力、市場競爭力的焦點，就是要提升員工行為的協(xié)同有效性，而員工行為的有效性不僅僅依賴員工個體，還涉及戰(zhàn)略體系、組織體系、機制體系、文化體系、組織領(lǐng)導(dǎo)力。因此，要提升組織執(zhí)行力、市場競爭力，關(guān)注的對象具體應(yīng)包括三個層面：1、提升員工行為與戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略體系的協(xié)同一致、有效互動；2、提升員工行為與組織系統(tǒng)、機制系統(tǒng)、文化系統(tǒng)的協(xié)同一致和有效互動；3、提升各級員工、各職能員工、價值鏈各環(huán)節(jié)員工之間行為協(xié)同和有效互動。

? 思路上，以《SVB三原則》為基本方針。在明確工作著力點的同時，也必須回答一個基本問題——提升行為協(xié)同有效的基本方針、基本原則、基本路徑是什么？答案是：《SVB三原則》。

如圖所示，事實上，經(jīng)過多年的咨詢實踐，這個基本原則已經(jīng)被證明其簡單易行、行之有效的強大威力。具體來講，就是在提升戰(zhàn)略執(zhí)行力、組織動態(tài)能力時，企業(yè)要遵循“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以價值鏈為核心、以員工的行為有效為主線”的基本方針， 這個方針有效地解決了驅(qū)動企業(yè)發(fā)展、決定企業(yè)競爭力的三股力量的平衡提升。為便于理解，這里稍作一些解釋：

2）通過“以價值鏈為核心”，確保了在設(shè)計承接戰(zhàn)略的責(zé)任體系、目標體系、激勵體系時，不會出現(xiàn)偏離戰(zhàn)略價值創(chuàng)造的要求來設(shè)計內(nèi)部市場化競爭機制的問題，確保了提升內(nèi)部競爭力與有效組織管控力的協(xié)同匹配；確保了在構(gòu)建“陽光化體制、市場化機制”的內(nèi)部市場競爭的環(huán)境時，各級員工的市場行為都能夠被有效引導(dǎo)到企業(yè)需要、客戶買單的價值鏈上來，以價值鏈整合了戰(zhàn)略、組織、機制的有效協(xié)同；

3）尤其是，通過“員工行為有效為主線+價值鏈為核心”，在真正明確了員工互動力這個戰(zhàn)略要素的關(guān)鍵地位的同時，明確了在制定戰(zhàn)略、制定組織、制定機制等體系時，確保員工參與的理念、路徑、方法；明確了制定組織管控、制度機制時，必須使員工行為協(xié)同有效的基本原則。

? 方法上，借助有效的模式與體系。《SOC戰(zhàn)略執(zhí)行體系與組織能力全景圖》的模式體系，為確保真正實現(xiàn)全體員工的行為在戰(zhàn)略、組織、行為三個層面，以及縱向、橫向、時間三個維度上形成可持續(xù)的協(xié)同一致、有效互動提供了具體的實施路徑。因此，也就為企業(yè)通過對標要求、反思現(xiàn)狀、找到差距提供了一個完整、簡明的路徑圖，這個路徑圖的有效使用，就為培訓(xùn)的有效設(shè)計、有效實施提供了直接的支持。

1）在診斷培訓(xùn)需求時，借助《SOC圖》相關(guān)體系模塊的指引，首先，企業(yè)可以快速、準確地找到差距是在戰(zhàn)略層面、組織層面、還是員工層面，是這些模塊中那些體系要素的差距，這就能夠有效避免問題診斷常見的“只見樹木、不見深林”的弊端。其次，在另一個維度，通過確認是員工理念問題、能力問題，還是企業(yè)的目標問題、體系問題、方法問題、責(zé)任問題、機制問題。。。，又可以進一步明確解決問題的切入點。通過這兩個緯度的診斷，基本上可以比較準確、有效地澄清培訓(xùn)工作的真正需求。

2）在設(shè)計培訓(xùn)課程時，借助《SOC圖》相關(guān)體系模塊的指引，可以有效打破傳統(tǒng)培訓(xùn)中制約“價值鏈通暢、有競爭力”的條塊分割、層級分割等問題。確保能夠以價值鏈為核心，以影響價值鏈的程度作為組合相關(guān)受訓(xùn)對象、設(shè)計課程內(nèi)容的依據(jù)，而非傳統(tǒng)的以部門職能、崗位層級作為組合受訓(xùn)對象、課程內(nèi)容的依據(jù)。這就從源頭上為各級員工與戰(zhàn)略目標、組織體系、制度機制的有效協(xié)同、有效互動，提供了結(jié)構(gòu)性的支撐。

3）在課程實施過程中，借助《SOC圖》、《SVB圖》的指引，通過大畫面的層層分解，強化大家以終為始的觀念。從系統(tǒng)的整體角度，將大家的關(guān)注重點聚焦到具體問題的有效解決上，而非傳統(tǒng)的工作技能上，使培訓(xùn)活動在現(xiàn)場就能夠真正達到學(xué)以致用的目的；同時，通過以戰(zhàn)略系統(tǒng)、組織系統(tǒng)為背景的課程設(shè)計，在呈現(xiàn)問題、查找問題、提出解決方案、承擔(dān)解決責(zé)任的過程中，可以有效實現(xiàn)目標牽引、責(zé)任分工、整體協(xié)作的目的。這樣的話，在幫助大家建立大畫面、中畫面、小系統(tǒng)協(xié)作的同時，還可以大大促進各級員工、各職能員工有效達成真正的共識。

? 成效上，培訓(xùn)又帶來了革命性改變。通過這種基于大畫面、中畫面、小系統(tǒng)的學(xué)習(xí)、研討和問題解決探索，在充分發(fā)揮員工利用網(wǎng)絡(luò)資源學(xué)到的知識技能的同時，還進一步提升了企業(yè)應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)、應(yīng)對社會轉(zhuǎn)型的組織功力、文化實力，提升了企業(yè)的整合創(chuàng)新能力。具體表現(xiàn)在幾個方面：

1）系統(tǒng)創(chuàng)新了。由于有效發(fā)揮了員工對戰(zhàn)略、組織、體系、機制建立過程參與的積極性，在幫助各級員工理解戰(zhàn)略、認同戰(zhàn)略、吃透戰(zhàn)略要求的同時，大大提升了各級員工為組織能力體系構(gòu)建過程的創(chuàng)新積極性和能力，提升了創(chuàng)新的及時性、有效性、廣泛性。同時也使得創(chuàng)新活動真正能夠聚焦客戶價值、深入模式創(chuàng)新、過程方法創(chuàng)新，形成以創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的文化環(huán)境。

2）快速迭代了。適應(yīng)了移動互聯(lián)時代持續(xù)迭代的要求，大大減輕了戰(zhàn)略執(zhí)行中的風(fēng)險。由于得到大畫面、框架系統(tǒng)的指引，由于深度、全面參與了戰(zhàn)略、體系、機制、任務(wù)、責(zé)任等制定的全過程，員工對于制度的來龍去脈理解的就比較準確。那么，在面對執(zhí)行過程中的不確定、變化時，即使是基層員工、一線員工，也能夠及時提出、或者做出有效的調(diào)整，真正能夠做到在“執(zhí)行中改進、在改進中執(zhí)行”的水平，而這一點也恰恰是組織動態(tài)競爭力提升的必須要素。

3）文化重構(gòu)了。對于任何一個轉(zhuǎn)型中的企業(yè)，文化的價值、文化的制約都是決策層高度關(guān)注的頭等大事，在傳統(tǒng)的咨詢、培訓(xùn)方式里，實際上也是沒有辦法有效解決文化重塑的問題的。

但是，通過這種借助模式、體系的研討學(xué)習(xí)，通過各級員工全過程、全系統(tǒng)的深度參與、思想碰撞，企業(yè)往往可以在探討戰(zhàn)略、組織、運營和激勵機制的過程中，使得影響企業(yè)文化的理念體系、價值體系、制度體系、行為體系、方法體系、環(huán)境體系、品牌體系等等就被一一重構(gòu)了。結(jié)果是，大家在不斷的探索、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的參與過程中，已然逐漸熟悉、理解、接受并習(xí)慣了這些東西。

換句話說，新的文化就這樣被大家、被通常最抗拒的人重塑了；而且，這個過程也是伴隨著團隊領(lǐng)導(dǎo)力、組織領(lǐng)導(dǎo)力提升的過程，這也是傳統(tǒng)的專業(yè)、職能、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)所難以預(yù)料的。

結(jié)尾。任何事情都有其兩面性，當(dāng)培訓(xùn)淪為“打屁股”活動時，也許就是我們培訓(xùn)行業(yè)供給側(cè)改革的最好時機。當(dāng)然，盡管文中提到的一些理念和方法，在實踐中以接受了企業(yè)的實踐檢驗，我們的這些努力方向、創(chuàng)新方法也只是有效改進的方法之一。我們相信，一定還有更加有效、更能滿足社會轉(zhuǎn)型、適應(yīng)動態(tài)競爭環(huán)境的好方法，真心希望培訓(xùn)行業(yè)的供給側(cè)改革能夠盡早成功。