白洪山   專注于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型執(zhí)行力與組織變革領(lǐng)導(dǎo)力提升  微信公號：日出山水一老憨

導(dǎo)言：“組織領(lǐng)導(dǎo)力”是組織帶領(lǐng)全體員工將戰(zhàn)略目標(biāo)變成預(yù)期結(jié)果的能力，“組織領(lǐng)導(dǎo)力”打造的過程就是一個在持續(xù)溝通、有效互動中，對組織的賦能與激活的過程。

案例背景：1997年，處于發(fā)展轉(zhuǎn)型與管理升級中的華為進行了一次關(guān)于《華為基本法》的全員大討論，時隔20年后，處于戰(zhàn)略與管理轉(zhuǎn)型中的華為，又要在全體員工中開展一次關(guān)于《人力資源管理綱要2.0》的大討論了。當(dāng)然，相比20年前，這次大討論受社會各界關(guān)注的程度、內(nèi)容影響的人數(shù)和范圍也更加廣泛和深遠(yuǎn)。

這么多年來，關(guān)于《華為基本法》對華為的作用和價值，業(yè)界有多種說法，有人認(rèn)為這是決定華為過去20年迅猛發(fā)展的基本支撐、基本保障；也有人認(rèn)為那個《華為基本法》從公布之日起，其使命已經(jīng)完成了，現(xiàn)今華為的經(jīng)營管理做法與《華為基本法》的內(nèi)容是兩碼事。。。。，讓我們這些希望學(xué)習(xí)借鑒華為經(jīng)驗的“花粉們”有些無所適從。

20年后的這份《人力資源管理綱要2.0》，也給人有類似的感覺。與人們通常期望見到的華為具體如何“選、用、育、留”的文本不同，與傳統(tǒng)的、HR們熟悉的人力資源管理戰(zhàn)略、框架、體系、制度的模樣也相差甚遠(yuǎn)，好像還是《華為基本法》時的那個模樣，更多的是在談問題、挑戰(zhàn)、理念、原則、思路。。。。，貌似也沒什么實用的參考價值。

那么，為什么這么一個普通的《人力資源管理綱要》也要這么大張旗鼓地進行全員的大討論？這兩次大討論有沒有什么內(nèi)在的關(guān)聯(lián)？為什么總是在華為轉(zhuǎn)型變革的關(guān)頭，開展這樣的大討論？這兩次大討論對我們這些旁觀者有沒有什么重要啟示？

作為一個20年前《華為基本法》曾經(jīng)的市場一線宣傳員，作為一個專注于“組織領(lǐng)導(dǎo)力、動態(tài)組織力”研究十多年的咨詢顧問，怎么理解這兩次時隔20年大討論的邏輯、關(guān)聯(lián)？這背后的邏輯、動機究竟是什么？

核心觀點——這背后的邏輯、主線，其實就是華為的“組織領(lǐng)導(dǎo)力”建設(shè)，就是驅(qū)動華為20年迅猛發(fā)展、以及后續(xù)可持續(xù)發(fā)展的“組織內(nèi)驅(qū)力”建設(shè)。借用討論稿里的那句話來講，就是為了在移動互聯(lián)、數(shù)字經(jīng)濟背景下，華為能夠繼續(xù)“讓組織始終充滿活力”。

案例解析——借助《GAME—EACH模型》解析任正非打造“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的邏輯、路徑與方法框架

1、關(guān)于“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的本質(zhì)與價值的回顧。眾所周知，在動態(tài)競爭的VUCA時代，企業(yè)必須具備“動態(tài)組織能力”，而實踐證明，打造“動態(tài)組織能力”的有效方法，就是強化動態(tài)競爭環(huán)境下提升組織活力的“組織領(lǐng)導(dǎo)力”。

從本質(zhì)上來講——“組織領(lǐng)導(dǎo)力”就是確保全體員工的行為實踐與組織的戰(zhàn)略、架構(gòu)、流程、制度之間協(xié)同一致、有效互動的驅(qū)動力，是組織帶領(lǐng)全體員工將戰(zhàn)略目標(biāo)變成預(yù)期結(jié)果的內(nèi)在驅(qū)動力。“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的打造過程，就是一個在持續(xù)溝通、有效互動中對組織的賦能與激活過程。

因此，動態(tài)環(huán)境中，“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的提升，可以確保組織內(nèi)部全體員工的行為實踐與組織戰(zhàn)略、組織框架、制度流程、文化機制實現(xiàn)及時的協(xié)同一致、有效互動，而這些個協(xié)同互動、溝通調(diào)試的過程，能夠有效保障組織戰(zhàn)略與外部環(huán)境之間、戰(zhàn)略與組織執(zhí)行體系之間的動態(tài)調(diào)適，從而有效應(yīng)對VUCA背景下、移動互聯(lián)時代特征對經(jīng)營管理“動態(tài)化”的要求。

2、打造“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的《GAME—EACH模型》。與傳統(tǒng)的、狹義的領(lǐng)導(dǎo)力的打造不同，VUCA環(huán)境下、動態(tài)競爭中，“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的打造涉及的內(nèi)涵更加廣義。動態(tài)環(huán)境中，組織領(lǐng)導(dǎo)力的提升是需要戰(zhàn)略、模式、組織、制度、文化、人員之間實現(xiàn)及時、有效的協(xié)同互動的，并不是僅僅關(guān)注于領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)模型就能提升的，也不是僅僅通過傳統(tǒng)的培訓(xùn)、輪崗、項目拓展等手段能夠解決的，盡管這些方法也是不可或缺的一部分。

如圖所示，要想有效提升“組織領(lǐng)導(dǎo)力”、提升組織內(nèi)驅(qū)力，企業(yè)/組織必須解決好組織層面的“四正確”問題和員工行為層面的“四協(xié)同”問題，并同時確?！八恼_”與“四協(xié)同”要項之間動態(tài)的協(xié)同一致、有效互動、及時匹配。

 “四正確”，簡單來講，就是組織整體要明確什么是決定企業(yè)發(fā)展的正確的事，什么是將事做正確的方法，什么是確保前兩個正確必須的正確的人、將人用好的正確方法，什么是必須獲得的正確的經(jīng)營結(jié)果、文化環(huán)境，以游戲規(guī)則“GAME”來簡稱，也凸顯了其動態(tài)性。

“四協(xié)同”就是要每一個員工，其行為觀念、目標(biāo)要與“四正確”的要求協(xié)同一致，其具備的行為能力（態(tài)度認(rèn)知、知識技能、方式方法）要與“四正確”的要求協(xié)同一致，其感受到的激勵機制、獎懲制度與“四正確”以及前兩個行為的要求是協(xié)同一致的。最難的是，員工需要“及時建立”新的行為習(xí)慣，且這個及時的、新的行為習(xí)慣要能夠與“四正確”的要求協(xié)同一致，與行為預(yù)期、行為能力、行為動力協(xié)同一致，以“EACH”來簡稱，以強調(diào)每一個人參與其中的必要性。

 “四正確”與“四協(xié)同”所涉及的八個維度要素之間的動態(tài)協(xié)同，可以簡單地歸納為《GAME—EACH模型》。

3、以《GAME—EACH模型》解析華為史上兩次“大討論”的邏輯。其實，講到這里，以《GAME—EACH模型》為“貨架”，只要將華為這兩次“大討論”的內(nèi)容擺到“貨架”上去，大家就應(yīng)當(dāng)一目了然了。

第一次“大討論”的價值。1997時，華為公司需要面對“由機會導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向”的發(fā)展轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，需要面對“由簡單粗放經(jīng)營運作到打造戰(zhàn)略系統(tǒng)能力”的管理轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。因此，通過對《華為基本法》內(nèi)容、制定過程的“大討論”，澄清并建立了對組織“四正確”與行為“四協(xié)同”八個維度各要素相關(guān)理念的認(rèn)知、共識，促使華為公司有效地化解了轉(zhuǎn)型阻力，解決了推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、打造組織內(nèi)驅(qū)力的——“組織領(lǐng)導(dǎo)力”體系的構(gòu)建問題。

“四正確”層面，具體來講，通過《華為基本法》里澄清的內(nèi)容，依據(jù)當(dāng)時市場背景和認(rèn)知，華為明確了當(dāng)時以及未來20年企業(yè)的發(fā)展宗旨（使命愿景、核心價值觀）和發(fā)展戰(zhàn)略，明確了各個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的戰(zhàn)略定位（G正確的事）、戰(zhàn)略價值主張、戰(zhàn)略方針和基本原則（M正確的法）；明確了什么是華為實現(xiàn)此戰(zhàn)略需要的正確的人、如何將這樣的人用好（A正確的人）；如何對待機制、文化、過程與結(jié)果等（E正確的結(jié)果）。

“四協(xié)同”層面，通過大張旗鼓、七上八下的“大討論”，使得華為高層與專家們小部分人員制定出來的四梁八柱，基本上轉(zhuǎn)變成了當(dāng)時五千多員工的EACH共識。

作為當(dāng)時在市場一線的一個基層干部和宣傳員，我的感受是，盡管在我的層面上并不知道其所以然，不知道為什么《基本法》里的內(nèi)容要這么制定、背后的邏輯是什么，但是通過討論、通過對員工、客戶的宣講等互動，我們對于這些目標(biāo)要求、價值觀念、指導(dǎo)方針和基本原則的內(nèi)容，還是基本理解了的、共識了的；客觀的說，這些內(nèi)容也的確對于我們在基層思考問題、制定舉措、落實制度等管理活動起到了有力的指導(dǎo)作用。

同時，在后續(xù)20年的時間里，通過依據(jù)《華為基本法》中理念、方針、原則對戰(zhàn)略體系的不斷優(yōu)化，通過對流程、組織、機制、管理等方法與手段的不斷優(yōu)化，通過素質(zhì)模型到的建立與運用、培訓(xùn)發(fā)展活動的持續(xù)加碼，通過考核激勵機制和監(jiān)督機制等的助力等等，華為進一步讓《基本法》中確認(rèn)的理念、原則，轉(zhuǎn)化為了每一個核心骨干員工具體、有效、可行的行為預(yù)期，轉(zhuǎn)化為了與行為預(yù)期相匹配的知識技能、方法工具、行為習(xí)慣、激勵機制與體系。

因此，第一次關(guān)于基本法的“大討論”，通過解決推動華為戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)型、打造組織內(nèi)驅(qū)力的“組織領(lǐng)導(dǎo)力”體系的構(gòu)建問題，確保了在“大樹體制”的框架下，華為過去20年的發(fā)展活力問題。盡管基層員工對《基本法》相關(guān)問題的理解基本上處于模糊狀態(tài)、執(zhí)行過程也不一定夠精準(zhǔn)、比較粗線條，正如在《人力資源管理綱要2.0》反思環(huán)節(jié)提到的哪些問題，這第一次“大討論”還是確保了在PC互聯(lián)網(wǎng)時代的市場競爭中，華為完成了由幾千人向十幾萬人的快速、穩(wěn)步擴張，市場地位不斷提升與強化，并順利進入了移動互聯(lián)、數(shù)據(jù)經(jīng)濟時代。

關(guān)于第二次“大討論”的邏輯。正如華為在《人力資源管理綱要2.0》中所講，面對移動互聯(lián)、數(shù)據(jù)經(jīng)濟的PEST挑戰(zhàn)，華為又一次遇到了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型、行為轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)與機遇，不同的是，這次轉(zhuǎn)型需要涉及全球20多萬人，是在面對有無限可能的“無人區(qū)”時發(fā)生的。

討論的目標(biāo)依然是驅(qū)動組織轉(zhuǎn)型的“組織領(lǐng)導(dǎo)力”。在開篇時我們已經(jīng)談到，這個《人力資源管理綱要2.0》其實本質(zhì)上依然是“組織領(lǐng)導(dǎo)力”建設(shè)綱要，并不是傳統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略之類的內(nèi)容。討論的目的，依然是要解決戰(zhàn)略、組織、流程、機制、文化與各級員工的行為一致、有效互動、動態(tài)協(xié)同、創(chuàng)新發(fā)展的問題。因此，討論涉及的內(nèi)容依然是如何對新形勢、新戰(zhàn)略、新條件背景下，對新的“四正確”與“四協(xié)同”相關(guān)八個維度各要素建立認(rèn)知、共識的問題。

面對新形勢，必須采用新的討論方式——這大概就是任正非老板審時度勢的英明之處了。因為目前的主要挑戰(zhàn)是“組織活力問題”，是如何打破固有的“大樹模式”思維與體系，如何在“管天管地”的統(tǒng)治模式下，同時能夠吸引進世界各地、各種各樣的“樹種”，并促使其茁壯成長、共同打造出屬于華為的大片森林。而客觀的說，在過去的20年里，相比海爾、美的、騰訊等公司來講，華為在這方面做的并不是很成功、不是很順利（參見文章“案例說法：華為任正非終于跳出了“指標(biāo)庫”這個“大坑”）。

回顧第一次“大討論”的方式，由于需要建立的是大樹模式、中央集權(quán)制的組織體系，作為中央戰(zhàn)略的堅定執(zhí)行者，基層骨干員工的角色更多的是解讀、學(xué)習(xí)、理解、接受，強化自己對基本法相關(guān)內(nèi)容的認(rèn)知和拼命執(zhí)行上級指示。即使是在后續(xù)的20年發(fā)展貫徹、執(zhí)行過程中，員工也很少有根據(jù)當(dāng)?shù)?、?dāng)時、當(dāng)事的情況制定策略、制定制度的權(quán)利與責(zé)任。這種體制、文化的固化，在提升華為傳統(tǒng)運營商業(yè)務(wù)競爭地位的同時，也導(dǎo)致了《人力資源管理綱要2.0》討論稿里面談到的、制約新形勢下組織活力、組織戰(zhàn)斗力的一系列問題。

而除了歷史原因之外，隨著移動互聯(lián)、數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的到來，正如在“第三只手”這張圖里可以看到的，在這些問題的背后還有一個很重要的外部制約因素。如圖中所示，盡管組織活力、組織領(lǐng)導(dǎo)力的提升，是由組織管控、市場競爭、員工互動三要素共同決定著。但是，在移動互聯(lián)、數(shù)據(jù)時代，真正影響組織活力、影響組織領(lǐng)導(dǎo)力的權(quán)重在于員工互動這只“網(wǎng)絡(luò)之手”，在于基層員工的全身心參與、發(fā)自內(nèi)心的、積極有效的互動。

尤其是，當(dāng)華為面對由“大樹模式”向“森林模式”轉(zhuǎn)變的經(jīng)營模式變革問題時，面對移動互聯(lián)時代市場重心前移、需要實現(xiàn)“班長指揮的戰(zhàn)爭”時，面對組織擴張力與凝聚力、穩(wěn)定協(xié)同與靈活創(chuàng)新發(fā)展的矛盾時，尤其是，面對20多年固化下來的文化實力的阻礙時。。。。。，華為任老板明白地知道，讓這些一線員工真正參與到對全新的“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的構(gòu)建中來，真正成為“天地統(tǒng)治”、“森林模式”的創(chuàng)建者、實施者、改進者、捍衛(wèi)者、傳承者。。。。的價值與厲害。

問題是，如何讓大家愿意參與、真正融入？因此，這第二次“大討論”應(yīng)運而生——邏輯就是：以與每一個人的切身利益緊密相關(guān)的《人力資源管理綱要》的面貌和身份，將“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的問題，交給全球20多萬員工（以后還會更多人）來解決，這豈不是一個再恰當(dāng)不過的方式？

總結(jié)與提示。面對新時期、新形勢、新任務(wù)、新挑戰(zhàn)、新。。。，無論您是企業(yè)的經(jīng)營管理者，還是事業(yè)單位、政府機關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)，華為任老板發(fā)起的這兩次“大討論”，無論是《華為基本法》還是華為《人力資源管理綱要2.0討論稿》中的邏輯，是否都值得您花點時間解讀一番呢？畢竟，在這個移動互聯(lián)、數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)的背景下，組織活力的打造本身就是一場“GAME of EACH”。