第四篇、重振企業(yè)家精神

當(dāng)前，因為各種國內(nèi)國外因素的制約，中國民營經(jīng)濟(jì)體遭遇出口形勢的急速惡化，步入前所未有的瓶頸期，但是，一個全面反思產(chǎn)業(yè)模式的氣氛正在生死一線之間掙扎的民營企業(yè)中形成，壓力下追求產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型成為眾多民營企業(yè)家們殊途同歸的選擇。同時在危機(jī)中暴露的問題和失敗的“切膚之痛”，使越來越多的企業(yè)和企業(yè)家深刻認(rèn)識到強(qiáng)化企業(yè)管理的緊迫性和重要性。

但隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊，在新形勢下民營企業(yè)在其發(fā)展中遇到了一些問題，如融資困難、信用不足、人才匱乏、民企基礎(chǔ)薄弱，包括硬件基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)都很薄弱，單從產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入方面觀察，民企占據(jù)了國民經(jīng)濟(jì)最微利的行業(yè)，從整體規(guī)模上看，民企仍然表現(xiàn)為“弱、小、散”等。

中國大多數(shù)民營企業(yè)雖然已經(jīng)從生意的個體邁向了組織化的企業(yè)，起步早的企業(yè)已經(jīng)擺脫了艱難的生存狀態(tài)，進(jìn)入了成長期；起步晚的企業(yè)仍然還停留在生存的創(chuàng)業(yè)期。但，生存和發(fā)展問題懸在了每個企業(yè)的頭頂。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，中國企業(yè)要想從根本上解決生存和發(fā)展問題，必須解決目前制約企業(yè)生存和發(fā)展的三大基本瓶頸問題，即企業(yè)家素質(zhì)、專業(yè)化管理和產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略。

清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，民企老板以社會邊緣人士居多，先天性素質(zhì)不高，很多民營企業(yè)主是靠中國社會轉(zhuǎn)型中的一些機(jī)會而發(fā)跡起來，素質(zhì)并未同時提高；民企老板創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與親戚、同學(xué)和朋友攜手共建，憑著自己敏銳的市場觸覺和百折不撓的“精神”，破除重重困難，通過最原始的創(chuàng)業(yè)手段，憑著一股敢把皇帝拉下馬的“精神”把企業(yè)創(chuàng)辦起來。而非一種理念，一種文化，一種價值觀信仰，做支撐來創(chuàng)辦企業(yè)、經(jīng)營企業(yè)的。

故，隨著公司的業(yè)務(wù)量擴(kuò)大、組織機(jī)構(gòu)擴(kuò)充、公司人員增加、資金流量增大，企業(yè)的各種問題也隨之出現(xiàn)。比如，內(nèi)部管理混亂、家族成員對正規(guī)化管理進(jìn)行抵觸、企業(yè)內(nèi)部派系形成、信息傳遞失真、組織渙散、市場滑坡、產(chǎn)品質(zhì)量下降。于是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的進(jìn)一步壓力下，所有問題都一下子迸發(fā)出來，企業(yè)瀕臨倒閉或是申請破產(chǎn)！其實，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的來臨只是壓死駱駝的最后一根稻草而已。

清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，部分民營企業(yè)家缺乏現(xiàn)代企業(yè)家應(yīng)具備的精神：

1.民營企業(yè)家缺乏向現(xiàn)代企業(yè)家過渡的文化底蘊(yùn)，民營企業(yè)普遍存在資本積累機(jī)制有余而資本集中機(jī)制不足的問題。

2.寧為雞頭不為鳳尾的文化思維定勢使得許多小資本不愿聯(lián)合成為大資本去發(fā)展大企業(yè)。

3.民營企業(yè)家在整體上還沒有形成真正擺脫世俗化文化的主流文化傾向，諸如缺乏實業(yè)精神，投機(jī)性，無序性，唯眼前利益是圖等等這些錯誤制約了企業(yè)家的理性決策。

4.企業(yè)家是決策者，要想做出合理、正確的決策，必須在工作中全面觀察問題、準(zhǔn)確分析問題、切實解決問題，這需要一定的理論素養(yǎng)才能做到。

5.部分企業(yè)家不規(guī)范經(jīng)營。不遵從市場競爭規(guī)律，甚至違反國家法令謀取不正當(dāng)?shù)睦嬉恍┟駹I企業(yè)家天馬行空的特色，往往具有很大危險性。許多民營企業(yè)存在著不正當(dāng)競爭、侵犯消費者權(quán)益、偷稅漏稅、違規(guī)經(jīng)營等違法違規(guī)經(jīng)營現(xiàn)象，以及逃債、賴債、甩債等不守信用的現(xiàn)象。
清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，市場經(jīng)濟(jì)是法制經(jīng)濟(jì)，一切經(jīng)營者都必須以不觸犯國家法律為根本前提，再聰明的經(jīng)營者都不能有企圖鉆法律法規(guī)的空子來獲得市場利潤的念頭。因此，守法經(jīng)營、規(guī)范經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展的根本之路，也是企業(yè)家成熟的標(biāo)志。任何敢于與市場競爭規(guī)律開玩笑的，或敢于挑戰(zhàn)國家有關(guān)法律法規(guī)的人或企業(yè)，十個有十個會碰得頭破血流。

6.經(jīng)營思想不端正。在我國民營企業(yè)當(dāng)中，有相當(dāng)一部分企業(yè)存在著經(jīng)營作風(fēng)不端正的問題。他們不是依靠誠實的勞動和合法的手段來積累財富，而是采取投機(jī)行為，甚至是非法手段來牟取利益。在他們當(dāng)中，搶注他人商標(biāo)者有之；假冒別人產(chǎn)品、瞞天過海、以次充好者有之；坑蒙拐騙、賴賬不還者有之。其手段多種多樣，無所不用其極。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，“小勝在智，大勝在德”，“無道者不可成大事也”。如果一個企業(yè)缺乏起碼的商業(yè)道德，這樣的企業(yè)還能做得下去嗎？
7.中國的封建社會歷史長達(dá)數(shù)千年，中國人包括海外華商的骨子里都滲透著封建主義的血液，而且在中國一直只有治國治家之術(shù)，而沒有經(jīng)商之術(shù)的研究。在這樣一種歷史傳統(tǒng)的長期熏陶下，中國人其實一直是在以一種治家或治國的心態(tài)、方法來治理企業(yè)的。以治家模式管企業(yè)的自然就成了“家天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是家長，其他人都是家人或仆從。以治國方法管企業(yè)的自然就成了“王天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是君王，其他人都是朝臣或百姓。

清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，民營企業(yè)主個個都很有才能，都不乏聰明，但缺少的是企業(yè)家應(yīng)具備的人生觀、價值觀的信仰，人文精神和社會責(zé)任感。一般人大都有這樣的一種觀點：企業(yè)家成功靠的是才華。其實不然，企業(yè)成功靠的是一種社會責(zé)任感、一種理性科學(xué)精神、一種道德感、一種人文精神、一種對規(guī)則的遵守和一種真正意義上的企業(yè)家精神。

第五篇、企業(yè)變革“妥協(xié)”中前行

從20世紀(jì)80年代開始，世界進(jìn)入了一個經(jīng)濟(jì)增長的黃金時代。冷戰(zhàn)結(jié)束，沒有大規(guī)模戰(zhàn)爭;歐美放松管制，出現(xiàn)了全球化;計算機(jī)技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)廣泛應(yīng)用;以及至關(guān)重要的一點，中國加入全球市場體系：所有這些因素推動全球經(jīng)歷了一輪較為強(qiáng)勁的經(jīng)濟(jì)增長。民營企業(yè)管理專家曾水良認(rèn)為，中國已經(jīng)完成了工業(yè)化和初步現(xiàn)代化，經(jīng)濟(jì)無法維持高速增長，原來依托于高增長的體制就不能不進(jìn)行調(diào)整。中國企業(yè)面臨有序而有力大幅度地自主調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級。

企業(yè)轉(zhuǎn)型就是企業(yè)變革，大轉(zhuǎn)型則是一場中國企業(yè)革命。對于“變革者”來說，他的遠(yuǎn)處是重山峻嶺、險象環(huán)生、黑夜茫茫；近處是荊棘坎坷、茂草迷離、戈壁荒漠。他是一個孤獨者，必須奮力攀登高峰。但是，越是接近頂峰，他就越會遭遇山崩、雪塌和狂風(fēng)暴雨，一切兇險都在等待著他。變革永遠(yuǎn)是人世間最危險的事情，什么情況都可能發(fā)生。轉(zhuǎn)型期的陣痛大都是變革主體為過去傳統(tǒng)體制付出的代價，傳統(tǒng)模式越落后，這種代價就越大，陣痛也就越強(qiáng)烈。而變革反對派們可不管這些，只要生產(chǎn)和銷售出現(xiàn)滑坡、利潤出現(xiàn)下降，就會把所有責(zé)任全部推到變革者頭上，就仿佛把病人在手術(shù)臺上的痛苦全部歸咎于醫(yī)生一樣。變革的最危險之處恐怕就在于此，幾乎一半以上的變革因陣痛而失敗。

故，清華長三角研究院民企研究中心民營企業(yè)管理專家曾水良認(rèn)為，中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級最需要的不是指明方向和提出方案，而是執(zhí)行時的勇氣、毅力、耐性、決心和超強(qiáng)的忍耐力。轉(zhuǎn)型期的企業(yè)永必須具備變革維新的治理智慧，水利萬物而不爭、善上若水方能以柔克剛、剛?cè)岵?jì)從容面對一場企業(yè)的大變革：

一、     學(xué)會妥協(xié)再言變革

美國著名政治學(xué)教授享延頓博士在《第三波——20世紀(jì)后期民主化浪潮》一書中說：“在政治精英中進(jìn)行談判和妥協(xié)是民主化變革的核心。在社會中關(guān)鍵政治力量和社會團(tuán)體領(lǐng)袖們互相進(jìn)行公開或私下的交涉，而且找出彼此都可以接受的實現(xiàn)向民主轉(zhuǎn)型的妥協(xié)后的協(xié)定，那怕這種協(xié)定尚不盡如人意?！?/p>

縱觀世界民主政治發(fā)展史，我們可以發(fā)現(xiàn)，任何向民主化轉(zhuǎn)行的社會中，成功的變革者都是擅長掌握“妥協(xié)”藝術(shù)的專家，社會民主化變革的第一步就是掌握妥協(xié)的藝術(shù)。清華長三角研究院民企研究中心家族企業(yè)管理專家曾水良認(rèn)為，政治民主變革派必須學(xué)會與保守勢力在諸多的政治敏感問題上達(dá)成妥協(xié)，只有在保守勢力在某一階段支持或默許變革派的政策主張時，變革才能取得階段性成功。但是，作為前提，變革派的必須在某種程度上答應(yīng)保守勢力的某些要求和主張，哪怕這樣做與變革的總體方向相違背。聰明的政治家都會掌握這種“妥協(xié)”的藝術(shù)。

二、打造變革陣營

我們都知道革命隊伍一開始并不是只有中國共產(chǎn)黨這一支。很多人都從革命道路發(fā)展來的，國民黨原來也叫革命黨，國民黨的部隊叫國民革命軍，也是號稱革命的，蔣介石稱他的部下也都同志同志的，但是革命是會發(fā)生分歧的，最后有的革命都變成了反革命。耶穌不是死在敵人羅馬人的手上，而是死在自己的徒弟猶大手上；東北抗日民族英雄趙尚志不是死在日本人手上，而是死在同為中國人的叛徒槍口下。

事實上，中國當(dāng)代變革浪潮中的很多“變革明星”的命運也是如此，比如，山西長治市呂日周、江蘇宿遷市委書記仇和、湖北黃石市河口鎮(zhèn)黨委書記董明、重慶城口縣坪壩鎮(zhèn)黨委書記魏勝多，以及給朱镕基前總理寫那封《一個鄉(xiāng)黨委書記的心里話》信的湖北監(jiān)利縣棋盤鄉(xiāng)黨委書記李昌平，他們都是激進(jìn)的變革分子，都一心想革除當(dāng)?shù)氐姆N種弊端陋習(xí)，但卻因為變革力度太大，內(nèi)部陣營成員發(fā)生的分歧與倒戈，最后都被撤職罷官，成為變革大潮中被淘汰出局的政治精英。

事實證明，改革的真正敵人往往來自于改革陣營內(nèi)部，而不是戰(zhàn)場對面的公開敵人，戰(zhàn)場對面的公開敵人是對手。在企業(yè)變革過程中，第一種情況約占50%，第二種情況約占30%，第三種情況約占20%。能夠真心實意支持變革者進(jìn)行變革的人畢竟不多，大多數(shù)人在變革陣痛期都會全部或部分收回對變革者的支持，全部或部分倒向保守派。

故，變革者必須尋求志同道合的革命同志，打造變革組織陣營逐步形成強(qiáng)大變革勢力，企業(yè)變革才能爭取最終的勝利！

三、       瓦解敵對勢力

家族企業(yè)管理專家曾水良認(rèn)為，變革者剛進(jìn)行變革時，欲望強(qiáng)烈、心情迫切，希望能夠在一夜之間解決企業(yè)的所有問題。同時，對于反對者提出的主張要求大都采取一概否定的態(tài)度，有一種恨不得一掃而光的心態(tài)。這時，但是，由于變革者初來乍到、立足未穩(wěn)，尚未建立起自己的權(quán)力基礎(chǔ)，加之對企業(yè)情況不熟悉，工作開展時很難完全實現(xiàn)自己的預(yù)期目標(biāo)。另外，企業(yè)的很多基礎(chǔ)工作沒有做到位，很多條件尚不具備。這樣，任何一項變革的推進(jìn)都會困難重重。在企業(yè)進(jìn)行變革的時候，變革者也必須在諸多的問題上與企業(yè)內(nèi)部的保守派進(jìn)行協(xié)商，在某種程度上取得他們的支持和諒解，在某一階段滿足他們的某些要求，化解他們的反抗行為，也就要尋求包括反對派在內(nèi)的所有力量的支持。

變革者面對的是咒罵、否定，是保守派的反撲、變革陣營內(nèi)部人員倒戈，大部分變革就夭折在這個時候。在保守派反撲期間，變革者如果把握得當(dāng)，可以得到很多的收益。因為保守派會給變革提出很多批評意見，指責(zé)變革中的種種錯誤缺點，這些指責(zé)并不完全是無中生有，很多都是以事實為依據(jù)，都有一定的道理。因此，無論保守派的批評出于什么動機(jī)，只要他提出的問題是事實，變革派就應(yīng)該認(rèn)真聽取，嚴(yán)肅對待，將這種攻擊看成是善意的幫助，盡快將問題全部改正過來，使變革更加完美。變革者必須學(xué)會忍耐，學(xué)會團(tuán)結(jié)反對者，不僅要經(jīng)常和“自己人”溝通，更重要的是要經(jīng)常和反對派進(jìn)行溝通，讓盡可能多的反對派理解自己的工作，化解對變革的敵意，使其在某一階段內(nèi)支持變革。

四、       在妥協(xié)中前進(jìn)

如果要尋求反對派的支持，就必須滿足他們的一些特殊條件和要求。這時，為了變革能夠迅速推進(jìn)，實現(xiàn)階段行性的目標(biāo)，必須戒急用忍、尋求妥協(xié)，與保守派達(dá)成一致意見，哪怕是在某種程度上犧牲原有方案也在所不惜。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，變革派的要求是90%，保守派的要求是30%，如果雙方都不讓步，到最后就一事無成。所以，寧可達(dá)成雙方都能夠接受的60%的目標(biāo)，也比停在原地踏步要好。

變革永遠(yuǎn)不可能一蹴而就，變革永遠(yuǎn)是在妥協(xié)中前進(jìn)。達(dá)到60%的目標(biāo)之后，再去達(dá)到70%、80%、90%的目標(biāo)。激進(jìn)的變革者不愿意接受妥協(xié)和折中方案，有一種要么“全部”、要么“全不”的決死性格。這種性格在戰(zhàn)場上陷入敵人包圍圈后可以有效發(fā)揮，但是，在民營企業(yè)變革過程中，這種性格的后果就是導(dǎo)致變革最終失敗。

清華長三角研究院民企研究中心民營企業(yè)管理專家曾水良認(rèn)為，在企業(yè)進(jìn)行變革中，一般情況下不可能“全部”推進(jìn)。即便是在外資企業(yè)，大多情況下也不可能“全部”達(dá)成?！皠倮笔枪J(rèn)的變革成功的標(biāo)準(zhǔn)，但是在更多的時候，“妥協(xié)”更是變革成功的標(biāo)準(zhǔn)。

民營企業(yè)管理專家曾水良認(rèn)為，對于大部分變革者來說，“妥協(xié)”比“勝利”要困難得多，轉(zhuǎn)型期的企業(yè)永遠(yuǎn)是在各種勢力陣營“紛爭與妥協(xié)”中前行，故，在更多時候，“妥協(xié)”比“勝利”需要更大的勇氣，“妥協(xié)”更是考驗變革維新期企業(yè)主高明的治理智慧。

第五篇、關(guān)于“變革陣痛” 四大策略

對于中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，本質(zhì)上就是企業(yè)的一次變革，而任何變革者都會過一道鬼門關(guān)——變革陣痛。變革陣痛是對變革者的最大考驗，陣痛過去，變革必然成功；如果過不去，變革必然失敗。“變革陣痛”實際上是對變革者韌性、意志力、智慧、個人綜合素質(zhì)的一種嚴(yán)峻考驗，如同戰(zhàn)爭對處在最艱難時刻的軍隊統(tǒng)帥的智慧考驗一樣。

一項變革，在它剛開始進(jìn)行時，其最終結(jié)局就已經(jīng)注定了，決定的因素就是變革者個人的思想能力；故，變革的核心是“擇人而任勢”！變革陣痛是一種必然，世界上永遠(yuǎn)沒有不經(jīng)過陣痛就獲得成功的變革，無論是革命式變革還是雙軌制變革，都會有陣痛發(fā)生，不過是程度有所不同罷了。

策略一：“革命式”變革法

對于經(jīng)營管理陷入危機(jī)的企業(yè)，宜采用“革命式”變革法，即在短時間內(nèi)完全廢除原有體制，建立全新的體制；撤換大量中高層管理干部，短時間內(nèi)招聘大量新人入職；廢除原有行政及業(yè)務(wù)運作規(guī)則，建立新的行政及業(yè)務(wù)運作規(guī)則。同時，一開始就在各種場合告訴公司全體中高層干部，這種做法有可能帶來變革并發(fā)癥，產(chǎn)生強(qiáng)烈的“變革陣痛”，讓大家提前有一定的心理準(zhǔn)備。

清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，在“革命式”變革中，由于體制、人員、規(guī)則全部是新的，保守勢力的活動已經(jīng)被壓制到最低程度。在這個時候，要么全軍覆沒，要么大獲全勝。革命式變革就是在短時間內(nèi)用迅猛的變革措施把所有問題一次性解決掉，在保守派還沒有來得及組織有計劃的反撲時，就盡快消除陣痛，讓企業(yè)進(jìn)入良性發(fā)展階段。

表面上看來革命式變革風(fēng)險較大，但認(rèn)真想一想，風(fēng)險實際上很小。大凡失敗的變革者都是因為沒有實行真正意義上的革命變革法，甚至變革根本沒有造成陣痛就已經(jīng)失敗。比如戊戌變法，既沒有進(jìn)行充分的變革動員，也沒有大量撤換保守派，更沒有使“新法”見到實際效果。結(jié)果，沒有產(chǎn)生任何社會陣痛，也沒有帶來任何實際變革。而日本明治維新就是一場典型的“革命式”變革，來勢兇猛、暴風(fēng)驟雨，最后大獲成功，使日本步入現(xiàn)代化國家。

一言蔽之，革命式變革法就是讓陣痛早日到來，然后再加以迅速消滅的一種果敢做法。

     策略二：“雙軌制” 變革法

對于并未出現(xiàn)明顯危機(jī)、呈半良性狀態(tài)運作的企業(yè)，宜采用“雙軌制”消陣痛法?！半p軌制”變革法的具體措施是：在變革之初推行一種既不完全廢除舊有模式，同時又建立新模式、讓新模式模擬運作、逐漸替代舊模式的一種漸進(jìn)式變革方法。具體做法是：

一：在經(jīng)營管理體制和運作規(guī)則變革方面。舊體制和舊規(guī)則暫不廢除，但必須同時把新體制和新規(guī)則制定出來，并正式頒布下去。同時，組織所有相關(guān)人員學(xué)習(xí)新體制和規(guī)則，了解新體制和新規(guī)則的詳細(xì)內(nèi)容，并在舊體制中確定新體制每個崗位具體人員的角色分配及具體職責(zé)劃分。

舊體制和規(guī)則一邊繼續(xù)按原有模式運作，新體制及規(guī)則一邊模擬演練。在此期間，必須進(jìn)行新體制的一切準(zhǔn)備工作。新體制及規(guī)則應(yīng)盡量吸取舊體制規(guī)則中一些行之有效的內(nèi)容，切忌不分青紅皂白地一律廢除。一個新體制想要正常運作，至少必須保留舊體制規(guī)則20%以上積極的內(nèi)容，否則就會出現(xiàn)斷層。

    二：在人事變革方面。在人事變革方面不可如“革命式”變革那樣在短期間內(nèi)撤換大量中高層干部，為了保持大局穩(wěn)定，減少人事震蕩，在人事變動的具體操作時必須本著“保持連續(xù)性”的基本原則。

 “雙軌制”消陣痛法的基本特征是：在引進(jìn)新體制、新規(guī)則、新人員的同時，原有的一套暫不廢除，在原有的一套模式基礎(chǔ)上準(zhǔn)備新模式運作，用充分的時間把可能出現(xiàn)的一切不適應(yīng)新模式的因素在一開始就全部消除掉。同時，新模式必須繼承原有模式20%以上合理成分。一旦正式進(jìn)行模式切換，就把變革陣痛降低到最低限度。

   策略三、“驅(qū)離復(fù)辟” 變革法

“陣痛期”內(nèi)，很多變革者信心受到打擊，開始懷疑自己的政策，有的人甚至不等老板的命令，自己就開始全盤廢除自己的各種政策。由于變革政策被廢，原有的一套不久被恢復(fù)起來，企業(yè)效益更加降低。陣痛加上復(fù)辟，無意于給企業(yè)背后捅上一刀，置變革于死地，最終導(dǎo)致變革者本人被罷黜。

清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，事實上，單純的陣痛并不可怕，可怕的是復(fù)辟，是變革政策被廢除。很多變革者最終被廢，并不在于陣痛本身，而在于受到巨大壓力后自己否定自己的各種政策，默許別人否定自己的政策。而一旦政策被否定，變革者存在的價值即告終止。企業(yè)主對變革者尚未完全消失那一點信心立刻宣告結(jié)束，變革者被正式淘汰出局，這就是中國民企不斷上演的變革悲劇。

陣痛期內(nèi)，變革者最重要的是做3件事情：第一，堅持一切既定政策毫不動搖；第二，向公司所有中高層干部宣傳“變革陣痛”觀念；第三，對變革中確實出現(xiàn)的一些失誤進(jìn)行調(diào)整，以減輕陣痛。

但是，變革的主旋律不能改變，變革的主要政策不能廢除。變革者必須明白，自己的主要政策無論遭到多大攻擊，它必定帶來過巨大效益，反對者們雖然列舉出這些政策的若干罪狀進(jìn)行攻擊，但他們內(nèi)心深處還是對這些政策存有一定敬畏感，并不敢貿(mào)然全部廢除。一旦你自己把它們廢除，那么他們心中對“新政”僅存的一點敬畏就全部消失，而你作為這些政策創(chuàng)造者的價值將不復(fù)存在。于是，自己就會被驅(qū)離。

面對陣痛，變革者最重要的是臨危不懼，要有一種堅定信心和大丈夫氣概，要堅持變革政策毫不動搖，要像曹操那樣面對自己部下兵敗如山倒時仍處變不驚、鎮(zhèn)定如初。變革者應(yīng)該學(xué)習(xí)李光耀的決心，一面堅持，一面調(diào)整，一面收攏人心，使變革陣痛盡早結(jié)束，并反敗為勝。

勝利往往取決于堅持到最后一分鐘。變革者根據(jù)企業(yè)實際情況可采用“革命式”變革，讓陣痛早日到來，并讓陣痛早日結(jié)束；也可采用“雙軌制”變革，以保持穩(wěn)定、減少陣痛。但千萬不要采用既非革命式，又非雙軌制的“盲目式”?！懊つ渴健?變革絕無成功之可能。

策略四、“一鼓作氣” 變革法

面對變革陣痛，變革者要有一種曹操那樣的大丈夫氣概，面對兵敗如山倒的局面，仍然處驚不驚、鎮(zhèn)定如初，堅持變革毫不動搖。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，事實上，變革陣痛是對變革者的一種最有效的考驗。凡準(zhǔn)備充分、策劃周密、認(rèn)真投入的變革，變革陣痛就容易過去，反之則是“長夜漫漫”，變革失敗夭折。變革之初，變革者就要采取積極措施，努力設(shè)法使變革陣痛盡早結(jié)束。

李光耀說，“當(dāng)我決心做一件事，態(tài)度一定非常堅決。首先我要確定這件事是否值得做，如果它不值得做，那我就不會浪費時間和精力。但我一旦認(rèn)為某件事情值得做，我就會全心全意投入，我會不計一切一鼓作氣地使它成功。”

    總之，變革不怕激進(jìn)的“革命式”，也不怕漸進(jìn)的“雙軌制”。最怕的就是既非革命式，又非雙軌制的“盲目式”。所謂“盲目式”變革法，是指變革時既不采用“雙軌制”那種對舊模式一定程度的保留做法，同時又不像“革命式”那樣在短期間內(nèi)進(jìn)行一場天翻地覆的變化，而是盲目的、毫無策劃的、無頭蒼蠅式的變革。最后，由于變革措施不成熟、缺乏力度、缺乏策略而告失敗。

事實上，當(dāng)今中國企業(yè)中進(jìn)行的變革80%都是“盲目式”變革，真正能夠有理論準(zhǔn)備、預(yù)先經(jīng)過周密策劃的變革少之又少。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，“變革者”們大都是勇猛斗士、是熱血男兒、是英雄大丈夫，但卻不是變革家。于是，變革到最后，一大半變革者在變革陣痛期內(nèi)就成為“烈士”。

 “盲目式”變革者的變革方式是冒進(jìn)式的、行為方式是感情式的、思維方式是簡單式的。他們沒有考慮到變革路上的棘荊坎坷，沒有應(yīng)對變革失敗的充分心理準(zhǔn)備，有勇無謀地進(jìn)行一場變革，到最后被打得落花流水。變革成功就出現(xiàn)在“陣痛”之后。經(jīng)受住了這種考驗，變革就大獲成功；如果在考驗中退卻，變革就全盤失敗。