第七篇、變革擇人而任勢

斯蒂芬·P·羅賓斯博士《組織行為學(xué)》一書第五篇第十八章“組織的變革與發(fā)展”的“推行有計劃的變革”一節(jié)中說：“對于多數(shù)企業(yè)變革來說，高層管理者越來越求助于臨時的外部管理咨詢公司，他們具有嚴格的理論與方法的專業(yè)知識。作為外部咨詢的變革推動者比內(nèi)部的變革推動者能提出更為客觀的觀點。但是，他們也有不足之處，因為他們對組織的歷史、文化、人員、操作程序缺乏充分了解。外部咨詢更愿意推行第二層次的變革——這可能有利也可能不利——因為他們不受變革后果的影響。相反，組織內(nèi)部的專業(yè)人員或管理者，尤其是那些在組織中工作了多年的人，常常更為謹慎，因為他們擔(dān)心觸犯了多年的朋友和同事?！?/p>

  這段文字實際上將聘請管理咨詢公司主導(dǎo)企業(yè)變革的利弊得失分析得淋漓盡致。

當(dāng)企業(yè)不打算更換總經(jīng)理，但又希望進行力度較大變革，甚至是“革命式”變革時，采用聘請管理咨詢公司的辦法是最佳選擇。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，“咨詢公司主導(dǎo)式”變革的特點在于：

第一，    原任總經(jīng)理不必更換，以保持企業(yè)穩(wěn)定；

第二，    管理咨詢公司按照現(xiàn)代企業(yè)模式對企業(yè)進行變革目標(biāo)策劃、制定變革實施計劃、督促變革措施執(zhí)行到位；

第三，    “咨詢公司主導(dǎo)式”變革可以避免企業(yè)內(nèi)部的各種紛爭和相互攻擊，所有變革措施不必考慮公司內(nèi)部復(fù)雜的人際關(guān)系因素，有一種完全的效率取向，便于變革的全面推進。

“咨詢公司主導(dǎo)式”變革是在老板不想更換現(xiàn)任總經(jīng)理，或不想聘請總經(jīng)理（仍由老板自己任總經(jīng)理），但又希望來一場全面深刻變革的情況下采取的做法。

“咨詢公司主導(dǎo)式”變革有一個最大的好處：借助外力來消除公司內(nèi)部的種種弊端，避免企業(yè)內(nèi)部保守派對變革勢力的傷害。因為所有變革政策和計劃都由管理咨詢公司提出來，而管理咨詢公司是外來單位，外來和尚好念經(jīng)，內(nèi)部反變革勢力不能像攻擊企業(yè)內(nèi)部變革者那樣對于外來和尚進行傷害。

但是，有一個致命的缺點：一旦管理咨詢公司離開企業(yè)之后，其變革成果就難以保持下去，有可能出現(xiàn)全面復(fù)辟回潮，反變革勢力會說，“管理咨詢公司建立的這套模式完全不適用我公司”。

清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，老板們必須明白這樣一個道理：凡是依靠外力所進行的變革，不可能像完全憑借內(nèi)力變革那樣保持對變革成果的持續(xù)堅持，一旦外力消失，就會出現(xiàn)倒退。除非長期聘請咨詢公司。

變革實際上是現(xiàn)代工業(yè)管理模式取代傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)管理模式，隨之而來的是企業(yè)內(nèi)部舊勢力對變革的強烈反擊。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，國與國、企業(yè)與企業(yè)、人與人之間，之所以有良惡優(yōu)劣之分，其根本原因均在思想或意識。故，組織之文化和組織個體之人性是企業(yè)變革成功之關(guān)鍵。在提供具體變革方案的同時，須梳理和影響變革勢力的心智模式。

任何組織體系及體系中的人員都是保守的，無論是企業(yè)、政府機關(guān)、軍隊、政黨、宗教組織還是社會團體，哪怕是旨在開放思想和傳輸知識的高等院校和科研院所，任何一個組織都會形成某種既得利益者，既得利益者控制著組織中一定的資源和權(quán)力。當(dāng)進行資源重組和權(quán)力重新分配，會導(dǎo)致原有權(quán)力和所控制資源的喪失，這樣必然引起既得利益者的強烈反對。這是是人類社會一切社會組織的天性，是一件十分正常的事情。

故，任何變革都會有反對勢力，這是人類社會的自然現(xiàn)象。每個企業(yè)的高層主管都會有“政敵”，哪怕你根本不進行變革也會有“政敵”。而變革者的“政敵”會更多。

反變革者就是那些在原有體制中的得勢者、受益者和習(xí)慣者，新體制損害了他們的利益，讓他們心理上失去了平衡，于是拼命反對變革。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，中國社會有一種傳統(tǒng)的反變革傾向，而且反變革的任何舉動都會得到廣泛的同情。

而且，更可怕的是，保守派攻擊變革的很多言行都能得到老板的認同和理解，變革者不得不花大量時間和精力去和保守派爭奪對老板的影響力。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，變革天生就和錯誤聯(lián)系在一起。轉(zhuǎn)型變革永遠在錯誤中前進，在錯誤中逐漸矯正。中國社會轉(zhuǎn)型變革實際上是一種文化改革，是一種深層次價值觀念及基本理念的革命。這一點老板必須清晰！

那么，如何去解決反變革勢力問題呢？如何去贏得廣泛的支持，把變革進行到底呢？清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，這里有一個最卓有成效的辦法——形成變革陣營，傳導(dǎo)管理知識、管理技能，并梳理和改造變革者的心智模式。！

變革者剛進入企業(yè)時是孤膽英雄，接下來就必須尋找自己的支持者，形成變革陣營。具體辦法有兩種：

第一，外聘：從外面聘請大量中高層干部入職，將公司內(nèi)部的保守派逐漸替換掉；

第二，內(nèi)部尋找：一般來講，任何公司內(nèi)部都有少數(shù)對現(xiàn)實不滿者，他們渴求一場巨大的管理變革，他們是公司內(nèi)部的激進派，很容易成為變革的支持力量，應(yīng)該緊緊抓住他們，并重用他們。

   變革者必須在最長半年內(nèi)使支持自己的中高層干部達到50%以上，形成一個強勢的變革陣營，這個陣營成員的價值觀念一致、思維方式一致，彼此互相支持。

  變革者勢單力薄，則保守派的攻擊力量就會加強；如變革者形成一種強大的團體力量，保守派的攻擊力量就會減弱。變革者必須明白一個永恒的道理——永遠不要使自己陷入孤軍作戰(zhàn)的境地，永遠需要自己身邊有大量的支持力量。

企業(yè)變革最需要的不是指明方向和提出方案，而是執(zhí)行時的勇氣、毅力、耐性、決心和超強的忍耐力。因為轉(zhuǎn)型變革的方案誰都能提得出來，而頂住巨大的反對力量，把一切轉(zhuǎn)型變革的措施執(zhí)行到位，則遠非常人能做到。

故，企業(yè)變革，對企業(yè)主而言理應(yīng)求之于勢，不責(zé)于人，當(dāng)擇人而任勢。對咨詢顧問而言，在企業(yè)咨詢過程中不僅幫助客戶建立先進的管理體系，而且必須將老師的知識、經(jīng)驗、思考方法轉(zhuǎn)移給客戶，從而使企業(yè)擁有一批中堅力量。

第八篇、“善戰(zhàn)者畏不戰(zhàn)”

想必大家都聽過這個耳熟能詳?shù)囊了髟⒀浴独莵砹恕罚簭那坝袀€放羊的小孩，3次騙了大人們說“狼來了”，大人們都受到了小孩的欺騙；后來狼真的來了，大人們再也不相信小孩的話，于是小孩和羊全被吃了。

可是狼來了的故事就真的結(jié)束了嗎？大家知道，狼是無比血性和兇殘的，狼群在吃掉了小孩和羊不久，再次襲擊了村莊，村民損失慘重！村民們?yōu)榱擞行У钟侨旱囊u擊，開始廣泛的制造武器，不斷的訓(xùn)練人手。后來通過不斷的努力，村民們終于打敗了狼群的襲擊，狼群損失過半，所以匿跡遠循了！戰(zhàn)勝了狼群，村民們好不得意！于是乎在后來的日子里，村民們?nèi)拥袅藘Υ嬖诩抑械奈淦鳎ㄆ诘挠?xùn)練也被盛大的節(jié)日舞會所替代，全村開始歌舞升平。

日子一天天過去，可是不幸卻悄悄發(fā)生了。村民們在一個早晨的村口的田埂上，發(fā)現(xiàn)了許多已經(jīng)殘缺不全了的羊的尸體。是狼所為！ 狼又回來了，人們陷入了惶恐之中，因為日常的歌舞升平無以應(yīng)對……

其實，我們從上面的故事中看到有三次危機：

第一次危機：在小孩喊“狼來了”之前，雖然小孩并沒有看到狼，但為何大人們會這么輕易得受到了小孩的欺騙？事實只有一點，就是村子外面確實有狼，并且有許多的大人們也見過狼！這些大人們在明知村外有狼的前提下，仍然讓小孩獨自一人在村外放羊，可見這些所謂被騙的大人們疏忽到什么程度！

第二次危機：在小孩和羊群被狼吃掉以后，村民仍然沒有預(yù)計到潛在的風(fēng)險，仍然放松警惕，狼群在嘗到甜頭后便很快襲擊了村莊。

第三次危機：當(dāng)村民戰(zhàn)勝了狼群后，開始扔掉了武器，歌舞升平起來，完全沒有想到狼群未亡，并且還會再來，于是，最終的慘案也就不難發(fā)生了。

 通過上述故事，民企治理專家曾水良認為，同樣的危機，在經(jīng)歷了30年的中國民營企業(yè)發(fā)展歷程中同樣會呈現(xiàn)。 民營企業(yè)的三次危機：

1、創(chuàng)業(yè)期。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，最大的危機是能不能保護好自己那脆弱的羊羔（產(chǎn)品）？而保護好脆弱的羊，就一定要想到如何防患那還未曾謀面的狼來吃掉你。

2、成長期。民營企業(yè)在企業(yè)成長期，最大的危機不光是要保護好你的羊（產(chǎn)品），還有你的牧羊人（團隊）和買你羊的人（客戶）等等，因為這個時候，你面臨的不是一頭狼，而是一個狼群！

3、成熟期。民營企業(yè)在企業(yè)成熟期，最大的危機是取得成功后的沾沾自喜，以為狼群已趕走，自身的各方面都已穩(wěn)定，其實企業(yè)會馬上會遇到發(fā)展瓶頸，如不及時升級創(chuàng)新或經(jīng)營轉(zhuǎn)型，會很快從谷頂?shù)焦鹊?。任何事物都有兩面性，其實故事中的“狼”，即是危機，又是機會，如果沒有了狼，村民又怎會在制造武器的同時增強了村子的力量？又怎會在訓(xùn)練人手的同時發(fā)展?fàn)畲罅舜迕竦年犖椋?/p>

以曾水良和李曉東為代表的民企治理專家們認為，企業(yè)在不同發(fā)展階段所面臨的危機，其實也正是企業(yè)邁上更高階段的機會，而如何應(yīng)對危機的處理，如何將危機轉(zhuǎn)化為機會，我們?nèi)詮纳鲜龅娜齻€危機做概括性分析：

 1、創(chuàng)業(yè)期——活下去！民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，最大的危機是存活難，但只要危機應(yīng)對及時，能活下去的企業(yè)將會進入企業(yè)的成長期。

 2、成長期——練內(nèi)功！民營企業(yè)在成長期，最大的危機是沒打好基礎(chǔ)，你的產(chǎn)品、市場、品牌、營運、團隊等等，都是企業(yè)成長的基礎(chǔ)，基礎(chǔ)不打牢，內(nèi)功不練扎實，面對狼群的侵襲，便無招架之力。

3、成熟期——創(chuàng)新或轉(zhuǎn)型！民營企業(yè)在成熟期，最大的危機是看不到危機，“會當(dāng)凌絕頂，一覽眾山小”，站得高了，看得遠了，但望記了腳下的萬丈深淵，在狼來到之前能夠做到創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的，便會進入下一輪生命周期的循環(huán)，否則，便很容易跌下深淵！美元貶值、原材料價格上漲、通脹壓力大，貨幣政策從緊、勞動力成本增加，在國際國內(nèi)諸多因素的影響下，夾縫中的民營企業(yè)，尤其是外貿(mào)型企業(yè)顯得很迷茫。

“狼真的來了”！要知道，“狼來了”，不是危機來了，只要民營企業(yè)居危思進準備好，其實就是機會--危險中的商機。

居安思危，思則有備,有備無患。身處安全卻能時時想著危險可能到來，這是一種難能可貴的清醒。相對而言，居險而思危，則不僅是一種清醒，更是直面現(xiàn)實的勇氣和居危思進的決心。居險不知危，身處險境卻渾然不覺，或雖發(fā)覺卻抱著僥幸心理，那么險就可能成為真正的禍。只有認清“險”而思量“危”，在居險思危中居危思進，才有可能轉(zhuǎn)危為安、轉(zhuǎn)危為機。居險思危，還要堅定信念，樹立信心，臨危而不懼。

歷史經(jīng)驗表明，最壞的打算往往能獲得最好的結(jié)局，愈是保持清醒，愈能科學(xué)決策，正確應(yīng)對，最終居險思危而不危。民營企業(yè)須居危思進而非居安思危。民企治理專家曾水良認為,尤其在轉(zhuǎn)型期，民營企業(yè)如何獲得有效資訊，提升轉(zhuǎn)型升級的新思維；需要的是持久的堅持不懈，居安勿忘思危，居危更要思進。

面對市場日趨激烈的競爭勢態(tài)，海爾集團總裁張瑞敏說得好：“我們不是居安思危，我們是居危思進，因為我們本身不存在安這個概念……我們每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵?！?/p>

民企治理專家曾水良認為，民營企業(yè)主們想家業(yè)常青就必須具備《狼來了》居危思進的新思維：商場如戰(zhàn)場，民營企業(yè)主須戰(zhàn)爭中學(xué)會戰(zhàn)爭，只有會戰(zhàn)爭而才不怕戰(zhàn)爭；上佳者，沒有戰(zhàn)爭要制造戰(zhàn)爭，只有善戰(zhàn)者才不畏戰(zhàn)！