黃德華點評：

這個案例非常經(jīng)典，具有廣泛的代表性。

藥企高管寧愿給醫(yī)生回扣多，而給醫(yī)藥代表的訓(xùn)練費用少。

黃德華同意案例中培訓(xùn)師關(guān)于“醫(yī)藥代表要給自己定位” 說法，不同意他的“90%的醫(yī)生是利益型的，是因為醫(yī)藥代表工作沒有做到位”的說法。不過，案例中的培訓(xùn)師，沒有具體闡述醫(yī)藥代表的定位是什么。我在很多場合說，醫(yī)藥代表的定位是醫(yī)生良伴。醫(yī)藥代表要成為醫(yī)生在用藥治療患者的好伙伴，而不是幫兇。對于患者沒有好處的處方量，醫(yī)生良伴要堅決不要。醫(yī)藥代表是職業(yè)，不是職務(wù)，我黃德華盡管是你們的經(jīng)理，但也是醫(yī)藥代表。

醫(yī)藥代表把自己的工作內(nèi)容定位為兌費用，這是誰的錯？不僅僅是醫(yī)藥代表的錯，更為重要的是他所在公司的錯。很多公司都有銷售費用，而且金額很大，外企的銷售費用為藥品出廠價的20%左右，醫(yī)藥代表手中也有10%左右的費用周轉(zhuǎn)。而他們用在訓(xùn)練醫(yī)藥代表的費用呢？很少，我原先所在的EI公司，是個外企，也很少，我計算過2007年的培訓(xùn)費用，不到銷售額的萬分之五。新進入的醫(yī)藥代表，第一年只有一次7天左右的培訓(xùn)，一年以上的醫(yī)藥代表，一年也只有1-2天的培訓(xùn)。黃德華作為EI公司的一方諸侯長，沒有任何專款費用用來訓(xùn)練員工，只能從銷售費用中擠出會議費來訓(xùn)練員工。黃德華很重視員工的訓(xùn)練，在業(yè)內(nèi)，對醫(yī)藥代表的訓(xùn)練，很出名。自1997年起，就堅持每周用半天來訓(xùn)練醫(yī)藥代表，結(jié)果，在2005年起，就不斷遭受公司總部的批評，說半天的訓(xùn)練減少了醫(yī)藥代表拜訪時間，連擠出時間來訓(xùn)練員工的權(quán)力也遭受指責(zé)。很多公司寧愿把錢更多地用在客戶那里，而對醫(yī)藥代表的培訓(xùn)投資非常吝嗇。公司除了提供錢，其他的，不能提供或提供得很少，那么，這種公司的醫(yī)藥代表，提供給醫(yī)生的除了錢，還會有什么呢？我經(jīng)常說，醫(yī)藥代表不過是藥企高管的跑腿員，兌費用不是醫(yī)藥代表的錯，是醫(yī)藥企業(yè)高管的錯。