一、當下對待品牌戰(zhàn)略的幾個誤區(qū)

我們在營銷過程當中，同樣會有一些最基本的觀念指引著我們的營銷和品牌，正是這些最根本的假設，指引著我們大量的企業(yè)往前推進。但現(xiàn)在看來，有相當一部分假設，都在慢慢地成為悖論和誤區(qū)。

誤區(qū)一：營銷成功的關鍵在于滿足消費者需要。

現(xiàn)在有太多的企業(yè)都在滿足消費者需求，太多同質化的東西圍繞在消費者周圍，而消費者只能接納有限的幾個選擇。因此，營銷的本質發(fā)生了變化，它不是一場滿足消費者需求的戰(zhàn)爭，而是一場企業(yè)之間爭奪顧客有限心智的戰(zhàn)爭。

海王銀得菲在競爭激烈的行業(yè)環(huán)境中還以“需求營銷”的觀念指導操作，出發(fā)點就錯了。海王認為，既然消費者對感冒藥最大的需求是“快”，那么能夠滿足消費者的這種需求就應該能成功。然而康泰克和泰諾都是滿足消費者需求“快”的品牌，早就在消費者心智中建立“快”的認知了，人們不需要更多“快”的品牌?？堤┛说膹V告曾經說12個小時迅速解除感冒困擾，泰諾承諾“30分鐘見效”，海王還花這個精力去攻打，就是雞蛋碰石頭。因為一旦心智資源被人搶占以后，做正面的攻擊將會是無效。

誤區(qū)二：更好的產品、更佳的團隊、更大的投入，必將勝出。

聯(lián)通新時空試圖用更好的CDMA產品來和領導品牌中國移動競爭，也是沒有威力的。因為消費者不會對每一個宣稱能“更好”滿足他需求的產品感興趣。另外，消費者也沒有能力對每一個宣稱“更好”的產品去真正研究、了解、比較，因為他接觸的信息實在太多。既然消費者認定了中國移動是領導品牌，那么這個心智模式將導致他看不見聯(lián)通新時空“更好”的地方。沒有心智資源，再好的團隊、管理、投入都無濟于事，或者說定位不明確的企業(yè)團隊，本身就不是一流的團隊，更談不上是好的管理。

誤區(qū)三：企業(yè)形象與品牌形象是促進銷售的核心力量。

借助品牌形象與企業(yè)形象來促進銷售的觀念在中國還大行其道，但終究也會是個美麗的陷阱。品牌形象理論是大衛(wèi)·奧格威提出來的，它將消費者的需求一分為二，包括功能性利益需求和感性利益需求，倡導通過多方位的宣傳來增加品牌形象的感性利益。

但隨著越來越多的品牌注重形象，消費者就更青睞接受簡單而直接的訴求，比如那些定位明確的專家品牌，例如格蘭仕之于微波爐，就要強于海爾之于微波爐。一個品牌只有確立了定位后，品牌形象才能發(fā)揮出豐滿品牌的作用。同樣有了定位之后，USP也可以成為傳播定位最具差異性的口號。比如說奔馳的定位在于“名望”，但是名望不能直接說出來，于是奔馳用了一個獨特的USP：世界上設計最完美的車。

誤區(qū)四：品牌延伸可以利用現(xiàn)有的品牌資產在新領域獲得競爭力。

娃哈哈通常被視為是利用品牌資產進軍多領域的成功案例，但它的品牌競爭力非常脆弱，只是一個泡沫品牌。茅臺啤酒、茅臺紅酒也一樣——不但不會成功，還會削弱茅臺作為國酒的至尊地位。

信息時代，品牌都在圍繞著如何搶占心智資源，如何在消費者心智中建立定位而展開營銷，品牌延伸最大的“功勞”恰恰在于模糊企業(yè)原來苦心建立的定位。自拆圈地用的圍墻，原以為拆了圍墻可以圈更大的地，殊不知圍墻一倒競爭對手將從四面八方像惡鷹一樣襲來。

誤區(qū)五：做大規(guī)模才能增強企業(yè)競爭力。

規(guī)模不等于競爭力，消費者心智中的強勢地位才是真正的競爭力。沒有心智資源的企業(yè)，規(guī)模再大也沒有意義。IBM原來占有“大型主機”的定位，該定位使它成為了美國最成功的公司，后來IBM把品牌相繼延伸至小型機、個人電腦、軟件、芯片等領域，以至于被各個領域的專家級對手肢解。IBM在PC機領域是被康柏、戴爾打敗，軟件被微軟打敗，工作站被升陽打敗，芯片被英特爾打敗。由于各領域的敗退，IBM1991年虧損28億美元，92年虧損56億美元，93年虧損81億美元。IBM當年下滑的原因很簡單，它在消費者心智中再也不能代表任何東西，也就是失去了心智資源。當IBM重新定位為“集成電腦服務”商時，它才成功地實現(xiàn)了戰(zhàn)略大轉型。

誤區(qū)六：追求日韓成長模式，或用標桿法定點趕超。

追求日韓成長模式在中國比較普遍，特別是家電領域更是如此。比如春蘭，他就像是個小三菱。但實際上，中國已經沒有建立三菱、通用電氣這樣企業(yè)的可能了，競爭環(huán)境不一樣，再也沒有“單一品牌多元化”做大企業(yè)的機會了。

日本企業(yè)的規(guī)模雖然非常大，但是從全球來看它已不具競爭力。1995年特勞特與里斯做了一個研究，同樣都是2.8億美元營業(yè)額的美、日一百強企業(yè)，日本一百強的凈利潤連1%都不到，而美國一百強卻高達6.6%，是日本企業(yè)的6倍。核心原因是日本企業(yè)的發(fā)展模式比美國的模式要龐大復雜的多，既是多元化，又是品牌延伸，導致了日本企業(yè)的營利能力虛弱，銀行不良資產的居高不下。中國企業(yè)的機會不在于追趕標桿，而是反其道而行，在日韓企業(yè)寬泛領域的局部實現(xiàn)集中突破，將其逐塊切割。像格蘭仕微波爐、喜之郎果凍、比亞迪電池、遠大中央空調等等，都是成功的例子。

誤區(qū)七：產業(yè)的發(fā)展方向是走向融合

以為產業(yè)的發(fā)展方向將走向融合，恐怕是當前一些企業(yè)進行品牌延伸從而破壞自己原有定位的重要原因之一。實際上恰恰相反，產業(yè)的發(fā)展方向不但不是融合，反而是走向分化。品類之間不但不會融合成某個大品類，單個品類反而會分化出更多新的品類。

最早IBM的大型主機就代表了電腦，后來電腦逐漸分化出微型主機、個人電腦、家用個人電腦、商用個人電腦、掌上電腦、筆記本電腦、工作站……目前電腦的品類還在進一步分化，并且每個分支都有不同的領導品牌主導著細分市場。

施樂、IBM，還有AT&T，當年都曾為產業(yè)會走向融合的假設，而紛紛進行串聯(lián)：施樂做電腦；IBM做復印機；AT&T做電腦和進入有線電視領域等等，結果是付出巨大代價，施樂與AT&T更因此走向消亡之路。