彼得定律告訴我們：在層級組織中，員工傾向于晉升到自身不勝任的職位，其結(jié)果是，企業(yè)中的每個職位將不勝任員工所占據(jù)。作為一員工，他在執(zhí)行層面中能凸顯而出，但給他一個管理的工作卻無法勝任，最后導(dǎo)致公司和個人雙向痛苦，使雙方陷入保持現(xiàn)狀或回到起點都無從抉擇的尷尬局面。
作為公司派遣權(quán)利的你，肯定不愿看到這樣的僵局，那么怎樣使我們盡量遠離這種不必要的麻煩呢？這就要求我們能適時把握住員工的潛力。
那什么是潛力？潛力在工作中主要表現(xiàn)為：能夠勝任更大或者更高的職業(yè)或工作績效要求的能力特質(zhì)與個人技能。換而言之，潛力是為未來的工作需要而孕育出的一種特質(zhì)與技能。
在工作中我們尤其需要把能力與潛力這兩個概念區(qū)分開來，清楚識別高能力與高潛力，低能力與低潛力。因為高潛力的員工可能是低能力或者未充分發(fā)揮能力，低潛力的員工也有能力強的，然潛力不夠，并不適合在更高的職位上發(fā)展。比如某些人執(zhí)行能力高，兢兢業(yè)業(yè)，很是刻苦，溝通能力也甚強，但在放置于管理平臺上卻了無生息。另外，不同的企業(yè)對“潛力”的標準和理解也大不一樣，有些公司以人、以服務(wù)為本，人際關(guān)系好、溝通能力強說明潛力高；有些企業(yè)以結(jié)果為導(dǎo)向，拼勁足、行動力強說明潛力高。所以所謂的低潛力員工，并非是除了目前職位什么都不能做的員工，而有可能是某些方面能力很高，而管理能力較弱的人。換句話說，有可能是放錯了位置的人才。
作為任何一家企業(yè)，如果要發(fā)展低潛力的員工，除了要明確對“潛力”的要求和標準以外，還要明確以下問題：
1．員工是否在目前工作上有良好的績效？是通過哪些特別的能力體現(xiàn)出來的？
有些員工在目前的職位上做得一般，但是也許體現(xiàn)了某些特殊的能力。例如有一個財務(wù)助理，財務(wù)會計上的水平一般般，可是數(shù)據(jù)分析和制作報表、演講稿之類的能力非常突出，財務(wù)經(jīng)理很多文檔的準備和演講稿設(shè)計是她做的。后來公司的市場部經(jīng)理靈光一現(xiàn)，把她要過來作了市場分析專員，皆大歡喜。案例中的小俞在原來的職位上有突出績效，但是體現(xiàn)出來的突出能力是和執(zhí)行、溝通層面有關(guān)，而非人員管理。
2．公司是否有能力與工作之間的匹配體系或是職業(yè)發(fā)展階梯？
匹配體系是指在不同的工作職位之間是否有個人核心勝任力的相關(guān)系數(shù)，例如財務(wù)分析和市場分析，行政和市場支持等。職業(yè)發(fā)展階梯指的是公司內(nèi)部是否有不同工作職位間的能力發(fā)展階梯，與不同級別職位間的能力級別描述。很多生產(chǎn)制造型企業(yè)的通病是把技術(shù)專業(yè)做得好的員工提拔為管理人員，可是技術(shù)員工和技術(shù)主管的勝任力體系是完全不一樣的。還有一些銷售經(jīng)理喜歡提拔銷售高手成為主管，可是銷售主管對銷售相關(guān)能力的要求也許還不如銷售員，但是銷售員根本不需要具有管理能力。銷售支持人員做得好未必只適合在銷售部作支持，還能到能力級別要求差不多的供應(yīng)鏈部門去工作。
幫助員工探索不同的工作領(lǐng)域。員工不管怎么工作，勝任一個職位的能力總是有限的。所以除了工作范圍增加，還可以給員工不同的工作項目來幫助他們建立更好的人際平臺，學(xué)習(xí)不同的知識，更好地運用自身技能。例如有些銷售支持人員參與到銷售的客戶拜訪里，了解客戶的反饋和需求；或是銷售人員參與到產(chǎn)品創(chuàng)新項目，了解科研人員對產(chǎn)品設(shè)計的想法；或是行政人員參與到工會的某個活動項目中去。這些和自身工作不太相關(guān)的工作內(nèi)容，都是幫助員工探索與發(fā)展自身能力的良好機會。
提供員工自由交流分享的平臺。公司的大部分員工在做什么，就決定了公司的基本行為模式。如果員工彼此的經(jīng)驗、體會和想法能夠找到一個出口來交流與分享，對員工之間的發(fā)展與學(xué)習(xí)也是很有利的事情。現(xiàn)在有不少的公司在做“交流午餐”“下午茶時間”“員工BBS”等，都是很有效的。
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