二戰(zhàn)以后，豐田汽車(chē)公司的豐田和大野考察了福特汽車(chē)公司轎車(chē)廠(chǎng)。當(dāng)時(shí)，這個(gè)廠(chǎng)日產(chǎn)7000輛轎車(chē)，比豐田公司一年的產(chǎn)量還多。但豐田卻沒(méi)有想到僅簡(jiǎn)單地照搬福特的生產(chǎn)模式，他認(rèn)為“那里的生產(chǎn)體制還有些改進(jìn)的可能”?；氐饺毡竞?，豐田和大野進(jìn)行了一系列的探索和實(shí)驗(yàn)，根據(jù)日本國(guó)情（社會(huì)和文化背景、嚴(yán)格的上下級(jí)關(guān)系、團(tuán)隊(duì)工作精神），建立了一整套新的生產(chǎn)管理體制，采用精益生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)和管理，使豐田汽車(chē)的質(zhì)量、產(chǎn)量和效益都躍上一個(gè)新臺(tái)階，變成世界汽車(chē)之王。與此同時(shí)，其他的汽車(chē)公司和別的行業(yè)也紛紛采用這種組織管理方式，使日本經(jīng)濟(jì)得到飛速發(fā)展。
與技藝性生產(chǎn)和大批量生產(chǎn)不同，精益生產(chǎn)組合了前兩者的優(yōu)點(diǎn)，避免了技藝性生產(chǎn)的高費(fèi)用和大批量生產(chǎn)的高剛性。為此目的，精益生產(chǎn)采用的是由多能工人組成的工作小組和柔性很高的自動(dòng)化設(shè)備。
與大批量生產(chǎn)不同，精益生產(chǎn)的一切都是“精簡(jiǎn)”的：與大批大量生產(chǎn)相比，只需要一半的勞動(dòng)強(qiáng)度、一半的制造空間、一半的工具投資、一半的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間、庫(kù)存的大量減少、廢品大量的減少和品種大量的增加。兩者的最大區(qū)別在于它們的最終目標(biāo)上：大量生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)“足夠”好的質(zhì)量，因此總是存在著缺陷；而精益生產(chǎn)則追求完美性（不斷降低價(jià)格、零缺陷、零庫(kù)存和無(wú)限多的品種）。
一、豐田公司的精益生產(chǎn)
1. 精益生產(chǎn)的出現(xiàn)
由豐田和大野創(chuàng)造的精益生產(chǎn)技術(shù)可以通過(guò)一個(gè)實(shí)例來(lái)說(shuō)明。在大批大量生產(chǎn)方式下，制造汽車(chē)覆蓋件的沖壓模的更換是個(gè)很大的問(wèn)題。由于精度要求極高，模具的更換即昂貴且費(fèi)時(shí)，需要極高技術(shù)的工人來(lái)完成。為了解決這個(gè)問(wèn)題，西方汽車(chē)制造商采用一組沖壓機(jī)來(lái)生產(chǎn)同一種零件，于是，他們可以實(shí)現(xiàn)幾個(gè)月甚至幾年不更換模具。對(duì)于50年代的豐田公司，這種辦法卻行不通，他們沒(méi)有足夠的資金來(lái)購(gòu)買(mǎi)好幾百臺(tái)沖壓機(jī)用于汽車(chē)覆蓋件的生產(chǎn)，他們必須用少數(shù)的幾條生產(chǎn)線(xiàn)生產(chǎn)所有汽車(chē)的沖壓件。于是，大野發(fā)明了一種快速更換模具新技術(shù)（SMED法──Single Minute of Dies），這種技術(shù)使更換一副模具的時(shí)間從1天減少到3分鐘，也不需要專(zhuān)門(mén)的模具更換工。隨后，大野發(fā)現(xiàn)了一個(gè)令人驚訝的事實(shí)──小批量生產(chǎn)的成本比大批量生產(chǎn)更低。造成這種事實(shí)有兩種原因：第一個(gè)原因是小批量生產(chǎn)不需要大批量生產(chǎn)那樣大的庫(kù)存（當(dāng)然包括設(shè)備和人員）；第二個(gè)原因是在裝配前，只有少量的零件被生產(chǎn)，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤可以立即更正。而在大批量生產(chǎn)中，零件總是被提前很多時(shí)間大批量地制造好，零件的錯(cuò)誤只有到最后裝配時(shí)才會(huì)發(fā)現(xiàn)，造成大量的報(bào)廢或返修。根據(jù)后一個(gè)原因，大野得出一個(gè)結(jié)論，產(chǎn)品的庫(kù)存時(shí)間應(yīng)控制在兩個(gè)小時(shí)以?xún)?nèi)（JIT生產(chǎn)和零庫(kù)存的起源）。而為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，必須有高度熟練的和高度責(zé)任感的工人組成的工作小組。但是，如果工人不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并隨時(shí)解決，整個(gè)工廠(chǎng)的運(yùn)行就會(huì)變得一團(tuán)糟。
2. 改變勞資關(guān)系，同舟共濟(jì)
在40年代末期，由于整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不佳，豐田公司面臨巨大的經(jīng)營(yíng)困難，公司的經(jīng)營(yíng)者提出解雇1/4的工人，但是收到工人和工會(huì)的強(qiáng)烈反對(duì)。后來(lái)，公司與工會(huì)達(dá)成協(xié)議：1/4的工人被解雇，公司的總管者豐田辭職，作為對(duì)公司經(jīng)營(yíng)失敗的懲罰；其余的工人則得到雙倍的保證，一個(gè)是終身雇用，另一個(gè)是工資隨在公司的工作年限同步增長(zhǎng)而不與工種掛鉤。
換言之，工人成為公司的一員，享受公司的一切福利。對(duì)工人來(lái)說(shuō)，四十年工齡的工資遠(yuǎn)比20年工資為多。但如果他轉(zhuǎn)到另一家公司去工作，則他的工齡從零算起，比20年工齡的工人還要少得多（因?yàn)槠渌毡竟疽餐瑫r(shí)開(kāi)始實(shí)行這種制度）。在這種情況下，工人將自己的利益與公司的利益聯(lián)系在一起，有主人翁的感覺(jué)，迫使他們畢生為公司拼命工作。他們接受公司指派的任何工作，隨時(shí)解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問(wèn)題，還主動(dòng)提出合理化建議，大家都積極維護(hù)公司的利益。而公司亦將工人看作自己的資本，而且是比機(jī)器設(shè)備更重要的資本。公司為了充分發(fā)揮這些資本的作用，就不斷對(duì)工人進(jìn)行培訓(xùn)以提高工人的技能，并充分發(fā)揮他們的作用，以從雇員身上獲得更大的收益。
3. 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題隨時(shí)修改
在大批大量生產(chǎn)企業(yè)，組裝線(xiàn)上的工人只重復(fù)地執(zhí)行一些簡(jiǎn)單的動(dòng)作，領(lǐng)班人不承擔(dān)組裝工作，他只需保證組裝線(xiàn)工人按照規(guī)定工作。這些規(guī)定和要求是由工藝師制定的，并由他負(fù)責(zé)提出改進(jìn)工藝的辦法。其他像維修工、清潔工、檢驗(yàn)工均各司其職，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題無(wú)權(quán)當(dāng)場(chǎng)處理，必須留到組裝線(xiàn)終端的返修廠(chǎng)里給予糾正。還有一類(lèi)工作屬于“萬(wàn)能工”，用來(lái)頂替那些臨時(shí)缺勤的工人。在大批大量生產(chǎn)工廠(chǎng)里，為了保證產(chǎn)量，組裝流水線(xiàn)一般不應(yīng)停下來(lái)，否則無(wú)法保證產(chǎn)量，有問(wèn)題的產(chǎn)品允許繼續(xù)在流水線(xiàn)上走下去，直到組裝完成后進(jìn)行返修。
大野認(rèn)為，這個(gè)制度會(huì)造成驚人的浪費(fèi)，這種浪費(fèi)是兩方面的：首先，組裝線(xiàn)以外的任何一個(gè)專(zhuān)職人員都沒(méi)有對(duì)汽車(chē)生產(chǎn)產(chǎn)生一點(diǎn)增值，都是人力浪費(fèi)。在這種制度下，組裝線(xiàn)上的工人被置于無(wú)足輕重的地位，其他人員則重要得多。
大野認(rèn)為，組裝線(xiàn)上的工人能夠完成其他專(zhuān)職人員的大部分工作，甚至可以完成得更出色，因?yàn)樗麄冏盍私饨M裝線(xiàn)上的一切；其次，為了保證組裝線(xiàn)不停下來(lái)而允許有錯(cuò)誤的產(chǎn)品繼續(xù)組裝下去，將會(huì)使錯(cuò)誤不斷倍增。而組裝線(xiàn)上的工人只要完成自己的工作即可，反正錯(cuò)誤后來(lái)總會(huì)被糾正。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，放過(guò)錯(cuò)誤并不會(huì)使他們受罰，但任何使流水線(xiàn)停止的行動(dòng)都會(huì)受到懲罰。這樣做的結(jié)果是：或者造成錯(cuò)誤的累積，或者由于最前面工序的一個(gè)錯(cuò)誤導(dǎo)致在返修現(xiàn)場(chǎng)大量拆卸返修工作。
大野的做法截然相反，首先他把工人分組，組長(zhǎng)不僅要協(xié)調(diào)全組的工作，他本人也承擔(dān)組裝工作。他領(lǐng)導(dǎo)的工作小組負(fù)責(zé)一套組裝工序，要求大家共同努力，搞好他們的工作。其次，大野把清理工作現(xiàn)場(chǎng)，工具的小修和質(zhì)量檢查等任務(wù)也都交給小組。他還要求小組定期集體討論，對(duì)改進(jìn)工藝流程提出建議。這種小組化工作方式就是Team Work和QC小組工作方式的來(lái)源，并被認(rèn)為是未來(lái)制造業(yè)的主要工作方式之一。接著，大野在每個(gè)工位都設(shè)置了一個(gè)拉線(xiàn)，并告訴工人，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，只要他們當(dāng)時(shí)解決不了，就立刻讓整個(gè)組裝線(xiàn)停下來(lái)，然后大家（整個(gè)小組）都過(guò)來(lái)一起解決這個(gè)問(wèn)題。與大批大量生產(chǎn)中只有專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)流水線(xiàn)的高級(jí)管理人員才有權(quán)讓生產(chǎn)線(xiàn)停下來(lái)相比，這是一種革命性的措施。另外，在大批大量生產(chǎn)工廠(chǎng)里，傾向于把出現(xiàn)的問(wèn)題看成是隨機(jī)事件，其思路是單純的修復(fù)。大野則采取了另外的措施，他制定了一套解決問(wèn)題的制度，叫做“五個(gè)為什么”，告訴每個(gè)工人如何系統(tǒng)地追溯每個(gè)差錯(cuò)的基本原因，要層層深入地找問(wèn)題的根源，對(duì)每個(gè)不明白的問(wèn)題都要問(wèn)個(gè)為什么，最后找出改進(jìn)問(wèn)題的措施，使這種問(wèn)題不致于再發(fā)生。這是全面質(zhì)量管理的思想之一。
不難想象，在大野剛把他的想法付諸實(shí)施時(shí)，組裝車(chē)間一片混亂，組裝線(xiàn)老是停下來(lái)，工人們也多半感到沮喪。但當(dāng)所有的工作小組在識(shí)別問(wèn)題、并找出其根本原因方面取得經(jīng)驗(yàn)后，差錯(cuò)的數(shù)量就大為減少。在今天的豐田組裝廠(chǎng)，每個(gè)工人都有權(quán)讓生產(chǎn)線(xiàn)停下來(lái)，但生產(chǎn)線(xiàn)幾乎從來(lái)沒(méi)停過(guò)。相反，在西方大批大量生產(chǎn)廠(chǎng)里，除組裝線(xiàn)的主管以外，其他任何人無(wú)權(quán)讓生產(chǎn)線(xiàn)停下來(lái)，但生產(chǎn)線(xiàn)卻經(jīng)常停下來(lái)，并不是為了糾正錯(cuò)誤，停止的原因是由于材料供應(yīng)和協(xié)調(diào)問(wèn)題。開(kāi)動(dòng)率達(dá)到90％已被認(rèn)為是管理良好的標(biāo)志。
更驚人的是生產(chǎn)線(xiàn)的終端，隨著大野實(shí)驗(yàn)的進(jìn)展，返修工作量不斷減少，使得出廠(chǎng)汽車(chē)的質(zhì)量穩(wěn)步上升。理由很簡(jiǎn)單，因?yàn)閷?zhuān)職質(zhì)檢人員，不管如何努力，他也不可能發(fā)現(xiàn)象汽車(chē)這樣復(fù)雜產(chǎn)品（10000多個(gè)零件）的所有差錯(cuò)（特別是組裝后）。
今天的豐田組裝廠(chǎng)里，實(shí)際上已沒(méi)有返修場(chǎng)地，幾乎沒(méi)有返修作業(yè)。相反，在今天的許多大批大量生產(chǎn)廠(chǎng)，有20％的廠(chǎng)房面積和25％的工時(shí)是用于返修的。最有說(shuō)服力的是實(shí)際交到用戶(hù)手里的汽車(chē)質(zhì)量。根據(jù)美國(guó)顧客的報(bào)告，豐田汽車(chē)的缺陷是世界上最少的，可與德國(guó)豪華轎車(chē)的最佳水平相媲美。但是，這些德國(guó)豪華轎車(chē)是在總裝廠(chǎng)里費(fèi)了大量的調(diào)試工時(shí)才達(dá)到這樣質(zhì)量的。
4. 供貨環(huán)節(jié)
汽車(chē)制造包括生產(chǎn)超過(guò)10000個(gè)零件，并把它們組裝成100多個(gè)主要部件，最后組裝成產(chǎn)品。要使所需要的零件具有高的質(zhì)量、低的價(jià)格，并在正好需要的時(shí)間到達(dá)裝配工位，這是一個(gè)復(fù)雜的供貨大系統(tǒng)。在大批大量生產(chǎn)廠(chǎng)，最早的企圖是建立一個(gè)集權(quán)的訂貨系統(tǒng)，所有訂貨命令都來(lái)自最高決策者。但是，即使是斯隆創(chuàng)造的管理方式也無(wú)法圓滿(mǎn)解決這個(gè)問(wèn)題。因此，零件應(yīng)自制還是外購(gòu)，是大批量生產(chǎn)廠(chǎng)至今尚未從理論上解決的問(wèn)題。但大野和他的同事們卻在考慮其他解決方法，他們認(rèn)為解決汽車(chē)總裝的貨源時(shí)，不論總裝廠(chǎng)和協(xié)作廠(chǎng)的法律關(guān)系如何，問(wèn)題的實(shí)質(zhì)在于雙方共同努力，順利合作，以降低成本、提高質(zhì)量、共同受益。
在美國(guó)汽車(chē)公司里，汽車(chē)上的一萬(wàn)多個(gè)零件和總成，都是由公司總部的技術(shù)人員負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，然后公司把圖紙交給協(xié)作廠(chǎng)，再采用招標(biāo)的方式選擇合作廠(chǎng)家。在所有投標(biāo)單位中，報(bào)價(jià)最低，質(zhì)量滿(mǎn)足要求、交貨時(shí)間短的中標(biāo)。在汽車(chē)廠(chǎng)和協(xié)作廠(chǎng)之間的關(guān)系屬于臨時(shí)性質(zhì)的，因?yàn)槠?chē)廠(chǎng)常常在協(xié)作廠(chǎng)之間變動(dòng)定貨單，事先并不通知對(duì)方。當(dāng)汽車(chē)工業(yè)的市場(chǎng)出現(xiàn)衰退時(shí)，每個(gè)公司都各自為自己打算，都以短期行為來(lái)處理業(yè)務(wù)上的聯(lián)系。
而豐田公司采取的卻是另一種辦法，把廠(chǎng)內(nèi)自制的配套部分也分離出去，成為準(zhǔn)獨(dú)立的第一層次的協(xié)作單位，豐田公司保留了一部分股份。豐田公司與它們的關(guān)系，就和其他協(xié)作廠(chǎng)一樣。這樣經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，豐田公司與第一層協(xié)作廠(chǎng)之間都相互有對(duì)方的股份。此外，豐田公司還和它的協(xié)作廠(chǎng)（集團(tuán)）在人員方面進(jìn)行交流。當(dāng)短期內(nèi)負(fù)荷太大時(shí)，把自己的人員借給協(xié)作廠(chǎng)，有時(shí)，把豐田公司的高級(jí)管理人員輸送到協(xié)作廠(chǎng)去擔(dān)任高級(jí)職務(wù)。同時(shí)，各協(xié)作單位都需密切參與豐田的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，持有豐田公司和豐田集團(tuán)其他成員的股份。這樣，各協(xié)作廠(chǎng)與豐田公司之間互相依賴(lài)、生死與共。于是，豐田公司內(nèi)部推行的一些管理體制，象JIT，也可以推行到其協(xié)作單位，構(gòu)成一個(gè)一環(huán)套一環(huán)的有機(jī)整體。在這種環(huán)境下，豐田公司以天為基礎(chǔ)的實(shí)時(shí)供貨制才得以順利推行。只有當(dāng)下一個(gè)工序需要時(shí)才向上一個(gè)工序提出供貨要求，上道工序可以在極短的時(shí)間內(nèi)制造出所需要的零件并恰好在需要時(shí)送到下道工序。這就是著名的“拉動(dòng)”式實(shí)時(shí)供貨系統(tǒng)。與大批大量生產(chǎn)中的“推動(dòng)”式（采用MRPⅡ系統(tǒng)）具有本質(zhì)性的區(qū)別。但是，這種系統(tǒng)的推行既很困難也面臨著極大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗鼛缀跞∠袔?kù)存，當(dāng)一個(gè)很小的部分發(fā)生故障，整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)都會(huì)停止。但對(duì)于大野，他認(rèn)為這正是JIT系統(tǒng)的優(yōu)越性所在，由于取消了所有的安全措施，它就要求所有的人都時(shí)刻密切注意尋找系統(tǒng)可能出現(xiàn)的問(wèn)題，將它們消滅在“萌芽“狀態(tài)。這與我國(guó)歷史典故中“破釜沉舟”和“置于死地而后生”是同一道理吧?？傊?jīng)過(guò)20年的努力，豐田公司終于成功實(shí)施了實(shí)時(shí)供貨制，在生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量以及對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力方面都取得世人矚目的成就。
5. 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)
汽車(chē)是一種極其復(fù)雜的制作品，它的設(shè)計(jì)需要許多不同專(zhuān)業(yè)人員的共同努力。因此，在組織工程設(shè)計(jì)的過(guò)程中，很容易發(fā)生這樣的錯(cuò)誤，即最后結(jié)果要比各部分的總和差（根據(jù)系統(tǒng)工程的觀(guān)點(diǎn)，總體大于部分之和）。在大批大量生產(chǎn)企業(yè)，人們?cè)噲D通過(guò)細(xì)分任務(wù)來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，例如，汽車(chē)門(mén)鎖的設(shè)計(jì)工程師可以花費(fèi)畢生的精力去設(shè)計(jì)門(mén)鎖，但是他卻不是制造門(mén)鎖的專(zhuān)家，因?yàn)橹圃焓侵圃旃こ處煹娜蝿?wù)。門(mén)鎖設(shè)計(jì)工程師只知道設(shè)計(jì)它的外觀(guān)，如果制造無(wú)誤，門(mén)鎖應(yīng)該正常工作。這種詳細(xì)分工帶來(lái)大量的問(wèn)題，西方公司試圖通過(guò)組織新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組的方式來(lái)解決問(wèn)題。但由于組長(zhǎng)權(quán)力有限，他實(shí)際上僅是個(gè)協(xié)調(diào)者，每個(gè)成員仍對(duì)他所從事的專(zhuān)業(yè)的上級(jí)負(fù)責(zé)，否則就會(huì)影響到他的升遷。
豐田和大野則不然，他們?cè)缇驼J(rèn)定生產(chǎn)工程內(nèi)本來(lái)就應(yīng)包括過(guò)程和工業(yè)工程。因此，他們所組織的工作小組里包括各方面的專(zhuān)業(yè)人員，并且賦于組長(zhǎng)強(qiáng)大的權(quán)力。在職務(wù)晉升方面也是提拔那些在小組內(nèi)工作出色的成員，而不是那些不關(guān)心小組工作的人。這種打破部門(mén)界限的并行工作方式，對(duì)提高生產(chǎn)率、保證產(chǎn)品質(zhì)量、快速響應(yīng)用戶(hù)的需求等方面都取得巨大成功。
6. 品種和批量
用戶(hù)對(duì)汽車(chē)的需求量是變化的，人們目前要求更高可靠性和更符合自己需要的汽車(chē)。豐田公司的靈活體制特別適合這種情況。豐田能夠降低生產(chǎn)成本，因而能提供多樣化的產(chǎn)品，買(mǎi)主只要增加不多的費(fèi)用就能買(mǎi)到想要的產(chǎn)品。1990年，盡管豐田公司的生產(chǎn)規(guī)模只有美國(guó)通用公司的一半，但它向市場(chǎng)提供的車(chē)型卻和通用公司一樣多。目前，汽車(chē)的平均市場(chǎng)壽命只有四年。日本汽車(chē)每種車(chē)型每年生產(chǎn)12.5萬(wàn)輛，四年更新?lián)Q代，共生產(chǎn)50萬(wàn)輛。西方公司每種車(chē)型每年生產(chǎn)20萬(wàn)輛，十年更新產(chǎn)品，共生產(chǎn)200萬(wàn)輛。另外，西方工廠(chǎng)的組裝廠(chǎng)一般只生產(chǎn)一種車(chē)型，而日本在北美的汽車(chē)廠(chǎng)卻生產(chǎn)兩到三種車(chē)型，差距是巨大的。
7. 與顧客的關(guān)系
如果不能滿(mǎn)足顧客的要求，所有前面提到的精益生產(chǎn)的優(yōu)越性將會(huì)毫無(wú)用處。因此，豐田公司早就開(kāi)始考慮生產(chǎn)系統(tǒng)和顧客之間的關(guān)系。
對(duì)于福特，這種關(guān)系是簡(jiǎn)單的，因?yàn)楫a(chǎn)品品種單一，買(mǎi)主可以進(jìn)行大部分修理工作，供應(yīng)商只需要存儲(chǔ)足夠多的汽車(chē)和備件即可。在西方，汽車(chē)制造商將他們的汽車(chē)零售商作為產(chǎn)量增減的緩沖對(duì)象。而零售商則把顧客當(dāng)作自己的臨時(shí)“榨取”對(duì)象，不斷改變價(jià)格和供貨來(lái)獲取最大利潤(rùn)。這種系統(tǒng)的特點(diǎn)是相互不信任，缺乏長(zhǎng)期行為。
豐田系統(tǒng)采用了完全不同的供貨體系，這種體系類(lèi)似于前面提到的“供貨環(huán)節(jié)”，大大改善了他們與客戶(hù)的關(guān)系。豐田公司逐步取消在不知道顧客是誰(shuí)之前就大批生產(chǎn)汽車(chē)的做法，轉(zhuǎn)向按定單組織生產(chǎn)。他們通過(guò)將零售商集成進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)，將顧客結(jié)合進(jìn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程而與零售商和顧客之間建立了一種長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的合作關(guān)系。零售商作為“看板生產(chǎn)”（JIT的一種管理方式）系統(tǒng)的第一個(gè)環(huán)節(jié)，他們把預(yù)管的定單送交工廠(chǎng)，一至三個(gè)星期內(nèi)將汽車(chē)交付給定購(gòu)的用戶(hù)。按照定單安排生產(chǎn)是可能的，首先豐田的生產(chǎn)方式滿(mǎn)足這種需求；其次，豐田的銷(xiāo)售人員不是等顧客上門(mén)，而是到顧客家里去拜訪(fǎng)，和顧客直接聯(lián)系。任何一個(gè)家庭，只要對(duì)豐田的產(chǎn)品感興趣，豐田公司就把他們的情況存在數(shù)據(jù)庫(kù)中，以便于經(jīng)常與他們聯(lián)系，介紹公司的新產(chǎn)品。有了這樣一個(gè)信息資源后，銷(xiāo)售人員也可集中力量去尋找最有可能的潛在顧客。
豐田公司將顧客融合進(jìn)產(chǎn)品發(fā)展過(guò)程的又一舉措是將注意力放在回頭顧客身上。這在目本是很重要的，因?yàn)槿毡菊能?chē)輛監(jiān)視部門(mén)要求汽車(chē)的壽命是6年，6年后必須報(bào)廢。豐田公司通過(guò)跟蹤以前的顧客，預(yù)測(cè)以前顧客的新需求（根據(jù)收人情況，家庭成員情況的變化、日常喜好等），以此來(lái)確定自己的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方向。
二、精益生產(chǎn)的定義和特征
精益生產(chǎn)的定義
從上面可以看出，精益生產(chǎn)的實(shí)踐由日本人開(kāi)始到現(xiàn)在已有半個(gè)世紀(jì)的時(shí)間，但把它提高到理論上來(lái)研究則僅僅是最近幾年的事。麻雀理工學(xué)院的教授們把這種生產(chǎn)方式稱(chēng)為“精益生產(chǎn)”，但在論述精益生產(chǎn)的經(jīng)典著作《改變世界的機(jī)器》一書(shū)中，卻未見(jiàn)給出精益生產(chǎn)的確切定義；此處我們引用北京航空航天大學(xué)楊光京教授給精益生產(chǎn)下的定義：
“精益生產(chǎn)是通過(guò)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶(hù)需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過(guò)程中一切無(wú)用、多余的東西被精簡(jiǎn)，最終達(dá)到包括市場(chǎng)供銷(xiāo)在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好的結(jié)果”。
浙公網(wǎng)安備 33010802003509號(hào)
杭州講師網(wǎng)絡(luò)科技有限公司
