沃爾瑪也在激勵員工為自己任勞任怨，海底撈也在激勵員工。
激勵了員工之后，如何能讓制度流程運行起來呢？似乎就成了“500強第一”與“火鍋店第一”之間的差異了。
在沃爾瑪，無處不流程。
舉一個員工發(fā)展的流程例子給大家看看：新員工進來了，有入職培訓之后的三六九流程，既關(guān)心員工對技能的掌握，又關(guān)心員工對商場或工作的疑惑，具體不詳談；老員工工作很久之后，他的主管還沒走，沒關(guān)系，有一個“員工指導”的方向可以發(fā)展，成為未來的后備人才；主管要晉升了，有評估中心的一套流程；任何員工犯錯了，有一套流程等著你，因為沃爾瑪允許你犯錯，所以從輕到重又有一套流程和制度可以給你警告，也可以讓你進步；員工不想干了，想走了，還有一套挽留政策等著你。制度流程無處不在。
再舉一個營運的例子：顧客去家電部門買了電飯煲，為了讓顧客省去出商場時再次檢查包裹的麻煩，也為了不讓極少顧客偷偷藏東西到包裝箱里，一個小小的“安全標簽”就搞定了。家電部在包裝箱上貼上安全標簽，顧客走過收銀臺時只要拿著電飯煲在收銀員面前出示一下，收銀員就可以放行，出門的迎賓員看到后直接撕掉安全標簽，或不撕掉而直接在身上的小本子里記下又一個安全標簽的數(shù)量，這樣顧客一路就順暢通過了。而如何控制？就是家電部每天貼幾個安全標簽，要與出口處迎賓員的記錄數(shù)量一致，這就是流程，這就是控制。
以上的都是舉例的常規(guī)流程，而大企業(yè)如果只是管理常規(guī)事情的話，似乎沒有那么多的精力，所以，在沃爾瑪，他更多使用的是“例外管理”，而這，也是我認為像海底撈一樣想壯大發(fā)展的企業(yè)可以借鑒的一種管理方法。
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