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劉小明:職業(yè)經理人在中國的不公正待遇

2016-01-20 56003

談及中國職業(yè)經理人困境

    在中國，很多民營企業(yè) 上市以后，企業(yè)的創(chuàng)始股東和原始職工之間財富出現(xiàn)了一個巨大鴻溝。創(chuàng)始股東投入的原始貨幣資本通過上市得到價值增值放大，但是以職業(yè)經理人為代表的人力資本則很少出現(xiàn)價值增長。從這一點來說，中國大多數(shù)職業(yè)經理人是非常冤屈的，創(chuàng)業(yè)股東對職業(yè)經理人一直采取一種“居高臨下”的態(tài)度。（推薦：職業(yè)經理人培訓）

    回顧國美上市經歷

    上市公司一般會經歷2~3次股權的稀釋。在上市前，首先引入戰(zhàn)略或者財務投資者介入公司治理，公司股權得到第一次稀釋，第二次稀釋則發(fā)生在上市ipo過程中。幾輪稀釋以后，公司股權會相對分散。

    而國美選擇了海外資本市場，同時又是買殼上市。這使得國美上市過程省略了很多程序，也導致了許多問題。比如國美的股權起初階段非常集中，黃光裕一股獨大；而2006年以后，黃將自己大部分股權套現(xiàn)，其股份降低到30%左右，但同時，他又修改了公司章程，董事會的權力充分放大。這些措施都是為了他更有效地控制公司。

    談及中國民營企業(yè) 治理困境

    中國民營企業(yè)上市，多半是出于融資的考慮，出于賺到更多錢的利益驅動，很少有人意識到公司藉由上市將變成一個公眾公司。所以今天我們看到的情況是，很多中國企業(yè)上市公司治理很不完善。

    問題的根本還在于要搞清楚“企業(yè)是誰的企業(yè)？”“誰來控制這個企業(yè)？”這兩個問題，在民營企業(yè)里，人們傾向于認為，創(chuàng)始人創(chuàng)立了公司，決策應該由創(chuàng)始人說了算，他們很容易忘記這家企業(yè)已經變成了公眾公司，還有很多其他的利益共同體：投資者、團隊、員工等。

    講到國美的股權激勵計劃

    我一直認為企業(yè)成長是一個分享的過程，當初永樂上市的時候，有47個創(chuàng)始股東都得到了股權，其中5個人資產過億元。但是在國美，一直以來所有高管都不曾持有股份。這主要是基于黃光裕本人對期權獎勵并不認可。

    在國美發(fā)展史上，他曾經設計了“聚賢計劃”，這個計劃的核心就是“我給誰回報、怎么回報，完全是我說了算”，這和期權獎勵有本質的不同，因為后者是公司在上市公司的規(guī)則下，用公開、公正的方式來激勵員工，而“聚賢計劃”則是對家丁的獎勵方式。

    2010年7月，國美首次推出了期權激勵方案。這是因為國美的管理層在危機期間做出了很多的貢獻，我至今對于他們在特殊節(jié)點的這種堅持和努力表示感激。但是想要職業(yè)經理人長期保持這種對公司的忠誠和熱情，為企業(yè)創(chuàng)造價值，必須建立更有力的機制保障。

    談及自己和國美

    對我個人而言，直至今天，我都認為我做的是對國美有利的事情，正因為我那樣做了，國美才有了今天的狀態(tài)。

    我是否繼續(xù)呆在國美這個崗位上都意義不再重大。等到國美公司治理完善的時候，總有一天我會離開國美，但是絕對不是現(xiàn)在，否則我和我的團隊所做的努力都白費了。

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