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馬軍鋒:企業(yè)戰(zhàn)略理論模型介紹之三:SWOT分析模型簡(jiǎn)介
2016-01-20 48696

在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告里,SWOT分析算是一個(gè)眾所周知的工具了,同樣SWOT也是來(lái)自Mckinsey咨詢公司的。SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢(shì)(strength)、劣勢(shì)(weakness)、機(jī)會(huì)(opportunity)和威脅(threats)。因此,SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括,進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。

  SWOT可以通過(guò)分析幫助企業(yè)把資源和行動(dòng)Focus在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多機(jī)會(huì)的地方。 

模型含義介紹

  優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較,而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上。在分析時(shí),應(yīng)把所有的內(nèi)部因素(即優(yōu)劣勢(shì))集中在一起,然後用外部的力量來(lái)對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)估。

  (1) 機(jī)會(huì)與威脅分析(OT)

  隨著經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技等諸多方面的迅速發(fā)展,特別是世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化過(guò)程的加快,全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費(fèi)需求的多樣化,企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動(dòng)蕩。這種變化幾乎對(duì)所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因?yàn)槿绱?,環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。

  環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)分為兩大類:一類表示環(huán)境威脅,另一類表示環(huán)境機(jī)會(huì)。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn),如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為,這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司的競(jìng)爭(zhēng)地位受到削弱。環(huán)境機(jī)會(huì)就是對(duì)公司行為富有吸引力的領(lǐng)域,在這一領(lǐng)域中,該公司將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

  對(duì)環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如,一種簡(jiǎn)明扼要的方法就是PEST分析,另外一種比較常見(jiàn)的方法就是波特的五力分析。

  (2) 優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析(SW)

  識(shí)別環(huán)境中有吸引力的機(jī)會(huì)是一回事,擁有在機(jī)會(huì)中成功所必需的競(jìng)爭(zhēng)能力是另一回事。每個(gè)企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì),這可通過(guò)“企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理檢核表”的方式進(jìn)行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機(jī)構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、制造和組織能力。每一要素都要按照特強(qiáng)、稍強(qiáng)、中等、稍弱或特弱劃分等級(jí)。

  當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場(chǎng)或者說(shuō)它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí),如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力,那么,我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換句話說(shuō),所謂競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力,這種能力有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)——贏利。但值得注意的是:競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上,因?yàn)橛袝r(shí)企業(yè)更希望增加市場(chǎng)份額,或者多獎(jiǎng)勵(lì)管理人員或雇員。

  競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以指消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何優(yōu)越的東西,它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時(shí)、態(tài)度的熱情等。雖然競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)際上指的是一個(gè)企業(yè)比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢(shì),但是明確企業(yè)究竟在哪一個(gè)方面具有優(yōu)勢(shì)更有意義,因?yàn)橹挥羞@樣,才可以揚(yáng)長(zhǎng)避短,或者以實(shí)擊虛。

  由于企業(yè)是一個(gè)整體,并且由于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的廣泛性,所以,在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上,將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳細(xì)的對(duì)比。如產(chǎn)品是否新穎,制造工藝是否復(fù)雜,銷售渠道是否暢通,以及價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)性等。如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素,那么,該企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也許就強(qiáng)一些。需要指出的是,衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上,而不是站在企業(yè)的角度上。

  企業(yè)在維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過(guò)程中,必須深刻認(rèn)識(shí)自身的資源和能力,采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),勢(shì)必會(huì)吸引到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意。一般地說(shuō),企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的努力,建立起某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);然後就處于維持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的態(tài)勢(shì),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始逐漸做出反應(yīng);而後,如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在,或采取其它更為有力的策略,就會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)受到削弱。

  而影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間,主要的是三個(gè)關(guān)鍵因素:(1)建立這種優(yōu)勢(shì)要多長(zhǎng)時(shí)間? (2)能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大?(3)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出有力反應(yīng)需要多長(zhǎng)時(shí)間?如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素,就會(huì)明確自己在建立和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的地位了。

  顯然,公司不應(yīng)去糾正它的所有劣勢(shì),也不是對(duì)其優(yōu)勢(shì)不加利用。主要的問(wèn)題是公司應(yīng)研究,它究竟是應(yīng)只局限在已擁有優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)中,還是去獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢(shì)以找到更好的機(jī)會(huì)。有時(shí),企業(yè)發(fā)展慢并非因?yàn)槠涓鞑块T缺乏優(yōu)勢(shì),而是因?yàn)樗鼈儾荒芎芎玫貐f(xié)調(diào)配合。例如有一家大電子公司,工程師們輕視銷售員,視其為“不懂技術(shù)的工程師”;而推銷人員則瞧不起服務(wù)部門的人員,視其為“不會(huì)做生意的推銷員”。因此,評(píng)估內(nèi)部各部門的工作關(guān)系作為一項(xiàng)內(nèi)部審計(jì)工作是非常重要的。

  波土頓咨詢公司提出,能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)的企業(yè),而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序,如新產(chǎn)品開發(fā)、原材料采購(gòu)、對(duì)訂單的銷售引導(dǎo)、對(duì)客戶訂單的現(xiàn)金實(shí)現(xiàn)、顧客問(wèn)題的解決時(shí)間等等。每一程序都創(chuàng)造價(jià)值和需要內(nèi)部部門協(xié)同工作。雖然每一部門都可以擁有一個(gè)核心能力,但如何管理這些優(yōu)勢(shì)能力開發(fā)仍是一個(gè)挑戰(zhàn)。

對(duì)持矩陣(Confrontation Matrix)

有一項(xiàng)管理工具能夠?qū)WOT分析中各因素結(jié)合起來(lái)進(jìn)行深入分析,它就是對(duì)持矩陣(Confrontation Matrix)。

 

機(jī)會(huì)

威脅

優(yōu)勢(shì)(Strengths)

進(jìn)攻

竭盡全力而為之

 

調(diào)整

恢復(fù)優(yōu)勢(shì)力量

弱點(diǎn)(Weaknesses)

防御

密切注視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一舉一動(dòng)

 

生存

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移


在現(xiàn)實(shí)操作中,SWOT的兩個(gè)縱欄也往往處在針鋒相對(duì)的位置, 戰(zhàn)略家們?nèi)匀灰闹邪l(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略策應(yīng)的機(jī)會(huì)。這項(xiàng)工作看起來(lái)自相矛盾,卻是SWOT分析的挑戰(zhàn)所在。 這可以通過(guò)結(jié)合運(yùn)用自外而內(nèi)的戰(zhàn)略(如市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略)或自內(nèi)而為戰(zhàn)略(資源驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

SWOT分析步驟

  (1) 確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么?

  (2) 確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化(波特五力或者PEST)

  (3) 根據(jù)企業(yè)資源組合情況,確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制

  (4) 按照通用矩陣或類似的方式打分評(píng)價(jià)

  把識(shí)別出的所有優(yōu)勢(shì)分成兩組,分的時(shí)候以兩個(gè)原則為基礎(chǔ):它們是與行業(yè)中潛在的機(jī)會(huì)有關(guān),還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的辦法把所有的劣勢(shì)分成兩組,一組與機(jī)會(huì)有關(guān),另一組與威脅有關(guān)。

  (5)將結(jié)果在SWOT分析圖上定位

  或者用SWOT分析表,將剛才的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)按機(jī)會(huì)和威脅分別填入表格。

  (6) 戰(zhàn)略分析

  舉一個(gè)科爾尼SWOT分析得出戰(zhàn)略的例子。

 

SWOT模型的局限性

  和很多其他的戰(zhàn)略模型一樣,SWOT模型也是由麥肯錫提出很久了,帶有時(shí)代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量,現(xiàn)在的企業(yè)可能更強(qiáng)調(diào)組織流程。例如以前的電動(dòng)打字機(jī)被印表機(jī)取代,該怎么轉(zhuǎn)型?是應(yīng)該做印表機(jī)還是其他與機(jī)電有關(guān)的產(chǎn)品?從SWOT分析來(lái)看,電動(dòng)打字機(jī)廠商優(yōu)勢(shì)在機(jī)電,但是發(fā)展印表機(jī)又顯得比較有機(jī)會(huì)。結(jié)果有的朝印表機(jī)發(fā)展,死得很慘;有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展很成功。這就要看,你要的是以機(jī)會(huì)為主的成長(zhǎng)策略,還是要以能力為主的成長(zhǎng)策略。SWOT沒(méi)有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動(dòng)性,企業(yè)是可以通過(guò)尋找新的資源來(lái)創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢(shì),從而達(dá)到過(guò)去無(wú)法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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