1、領(lǐng)導(dǎo)不和我溝通，我就不溝通；2、領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)可我，我就不好好干；3、領(lǐng)導(dǎo)不鼓勵(lì)我，我就不好好干；4、我不開(kāi)心，是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)不會(huì)哄我；5、完不成任務(wù)，總是拿一堆客觀理由來(lái)應(yīng)付；6、做錯(cuò)事，希望大家不要小題
1、方向感：能做出正確選擇，總是做對(duì)的事。2、使命感，不抱怨以解決問(wèn)題為唯一目標(biāo)，誓死達(dá)成一定要進(jìn)步。3、執(zhí)著勁力，把5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)，永不放棄。
1、方向感：能做出正確選擇，總是做對(duì)的事。2、使命感，不抱怨以解決問(wèn)題為唯一目標(biāo)，誓死達(dá)成一定要進(jìn)步。3、執(zhí)著勁力，把5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)，永不放棄。
一個(gè)人要穿過(guò)沼澤地，因?yàn)闆](méi)有路，便試探著走。雖很艱險(xiǎn)，左跨右跳，竟也能找出一段路來(lái)，可好境不長(zhǎng)，未走多遠(yuǎn)，不小心一腳踏進(jìn)爛泥里，沉了下去。 又有一個(gè)人要穿過(guò)沼澤地，看到前人的腳印，便想：這一定是有人
1、結(jié)果：告訴員工知道你想要的是什么？2、尺度：給予指導(dǎo)方針，勿需細(xì)節(jié)；3、影響：向員工說(shuō)明他們的重要性（貢獻(xiàn)、影響和后果）4、資源：告訴員工有多少資源可用（含物質(zhì)資源、財(cái)務(wù)資源、人力資源和時(shí)間資源）
1、應(yīng)變：世界瞬息萬(wàn)變，唯一不變的就是變化，只有變化才能帶來(lái)改變。2、教導(dǎo)：一個(gè)優(yōu)秀的人才和一個(gè)杰出的領(lǐng)導(dǎo)者最大的區(qū)別，在于教導(dǎo)他人的能力。3、信任：領(lǐng)導(dǎo)者必須建立與追隨者共享的價(jià)值觀、目標(biāo)和愿景，始
隨著各行各業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，很多企業(yè)為了提高人均效能，開(kāi)始加大員工的培訓(xùn)力度，無(wú)論是新入職的員工，還是即將晉職的中基層管理干部。企業(yè)培訓(xùn)對(duì)于自身發(fā)展以及員工職業(yè)增值來(lái)說(shuō)是雙贏。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，完
三類(lèi)問(wèn)題Raymond Miles和Charles Snow在1978年《組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和方法》（Organization Strategy, Structure, and Process）一書(shū)中認(rèn)為
核心競(jìng)爭(zhēng)力分析模型（Core competence analysis） 加里·哈默爾和普拉哈拉德的核心競(jìng)爭(zhēng)力（Core Competence）模型是一個(gè)著名的企業(yè)戰(zhàn)略模型，其戰(zhàn)略流程的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)的核
戰(zhàn)略攻擊理論（Theory of Strategic Thrusts）闡釋的是一種戰(zhàn)略運(yùn)用IT系統(tǒng)，以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法， 由 Wiseman、Rackoff和Ulrich三位學(xué)者在1985年提出。
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