VUCA時(shí)代的外部環(huán)境易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性特點(diǎn)，迫使企業(yè)在內(nèi)部組織管理能力提升上尋找解決方案。從金字塔組織到創(chuàng)新型組織，以及未來(lái)的進(jìn)化型自組織，企業(yè)的組織一直在不斷地演變。而OKR正是適應(yīng)未來(lái)進(jìn)化型自組織的一種員工目標(biāo)自我管理工具，尤其適應(yīng)強(qiáng)調(diào)方向+試錯(cuò)的戰(zhàn)略管理模式下的目標(biāo)管理。

然而OKR引入中國(guó)后卻再次陷入實(shí)施困境，很多企業(yè)是因?yàn)閷?shí)施KPI沒(méi)有帶來(lái)好的效果而使用的OKR，在引入期的時(shí)候都對(duì)OKR都賦予了較高的期望值。但是讓人遺憾的是經(jīng)歷當(dāng)初激動(dòng)人心的OKR培訓(xùn)演講、高層OKR實(shí)施動(dòng)員、公司與部門(mén)乃至員工OKR討論設(shè)定、OKR模擬實(shí)施到正式實(shí)施后，這些率先實(shí)施OKR的企業(yè)很快在實(shí)踐中再次遭遇尷尬。他們發(fā)現(xiàn)原本被給予較高期望值的OKR在實(shí)踐中沒(méi)有達(dá)到當(dāng)初培訓(xùn)師們宣傳的那樣效果，結(jié)局不盡人意甚至有點(diǎn)讓人沮喪。

OKR起源于上個(gè)世紀(jì)80年代INTEL公司推行“粉碎行動(dòng)計(jì)劃”， OKR作為該計(jì)劃實(shí)施的助力工具至今已經(jīng)有40年的發(fā)展歷史。如今OKR風(fēng)靡硅谷并在GOOGLE、FACEBOOK、LINKIN等企業(yè)得到了廣泛運(yùn)用，由于硅谷企業(yè)有著其獨(dú)特的核心能力、發(fā)展環(huán)境與國(guó)家文化，如果忽略這一點(diǎn)盲目引進(jìn)必然會(huì)造成OKR的“水土不服”。一些中國(guó)企業(yè)引入OKR就是在公司的最高領(lǐng)導(dǎo)看了一段OKR介紹視頻、聽(tīng)了一場(chǎng)OKR公開(kāi)課，或是讀了一本OKR的書(shū)以后就草率地引入，甚至一些企業(yè)經(jīng)理人為了完成自己的“政績(jī)”而強(qiáng)力要求引入OKR。他們根本沒(méi)有深刻地去分析、理解OKR應(yīng)用的環(huán)境背景等要求，凡此種種就必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)OKR引入后，卻立刻在實(shí)施層面陷入以下幾個(gè)方面的困境。

困境一 戰(zhàn)略方向不清晰導(dǎo)致目標(biāo)設(shè)定缺乏必要的來(lái)源依據(jù)

OKR強(qiáng)調(diào)試錯(cuò)但并非讓企業(yè)在沒(méi)有戰(zhàn)略的背景下盲目地試錯(cuò)，無(wú)論是公司層面OKR，還是部門(mén)、員工層面OKR都必須在統(tǒng)一的戰(zhàn)略語(yǔ)境下設(shè)定。然而每當(dāng)我們和很多互聯(lián)網(wǎng)公司談到這一點(diǎn)時(shí)，他們中的很多人都告訴我說(shuō)公司沒(méi)有戰(zhàn)略！理由是我們的外部環(huán)境迭代的速度太快，根本無(wú)法制定戰(zhàn)略，更有甚者認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)公司根本不需要戰(zhàn)略，這是一種對(duì)戰(zhàn)略理解認(rèn)識(shí)上的錯(cuò)誤與偏差。

談到戰(zhàn)略，在現(xiàn)實(shí)之中不同的人對(duì)戰(zhàn)略的理解也不盡相同的。在大學(xué)教授的眼里，戰(zhàn)略是管理的理論，是一本本書(shū)籍和學(xué)術(shù)的報(bào)告，是一門(mén)大學(xué)本科到博士研究生需要學(xué)習(xí)數(shù)年的課程；在學(xué)生的眼里，戰(zhàn)略是一門(mén)玄妙到高深莫測(cè)的大學(xué)問(wèn)，是一些似懂非懂的體系與理論框架。在窮人眼里，戰(zhàn)略就是一年怎么能賺到錢(qián)來(lái)滿(mǎn)足他的基本生活；而在富裕的商人眼里，戰(zhàn)略就是一年如何賺到更多的錢(qián)，這些錢(qián)不僅僅是滿(mǎn)足他的生活基本需要，而是如何生活地更好。但是商人不是企業(yè)家，他們永遠(yuǎn)無(wú)法達(dá)到企業(yè)家對(duì)戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)的境界！

　　從企業(yè)發(fā)展的維度來(lái)分析，處于不同發(fā)展階段企業(yè)家眼里的戰(zhàn)略是不同的：創(chuàng)業(yè)期的時(shí)候，企業(yè)的戰(zhàn)略決策更多的是依賴(lài)于創(chuàng)業(yè)者的直覺(jué)，在這個(gè)時(shí)期他們眼里的戰(zhàn)略其實(shí)就是一種感覺(jué)，完成資本的最原始積累，就是其在這個(gè)階段特定的戰(zhàn)略目標(biāo)。這個(gè)時(shí)候企業(yè)的戰(zhàn)略往往是十分短視的，因?yàn)椤叭烁F志短”，只能想著明天有沒(méi)有米下鍋。所以這時(shí)候企業(yè)的戰(zhàn)略是什么賺錢(qián)就做什么。在這個(gè)階段里，一部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人突破了戰(zhàn)略思維的短視，就能走上另一臺(tái)階，使得自己的企業(yè)進(jìn)如成長(zhǎng)期。 而一部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)法突破其戰(zhàn)略思維的短視，就無(wú)法進(jìn)入成長(zhǎng)期。所以我們?cè)谌珖?guó)各地講課和中國(guó)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行溝通交流時(shí)經(jīng)常說(shuō)：你做了一個(gè)企業(yè)并沒(méi)有什么了不起，因?yàn)樵谔囟ǖ臅r(shí)期你只是完成了資本的最原始積累，重要的是你是否有實(shí)現(xiàn)資本不斷增值的能力！

　　企業(yè)處于成長(zhǎng)階段的時(shí)候，在大部分企業(yè)家眼里戰(zhàn)略更多地是一種經(jīng)驗(yàn)。正所謂老馬識(shí)途，很多成長(zhǎng)期企業(yè)的偉大的戰(zhàn)略決策都與其創(chuàng)業(yè)者豐富的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識(shí)密不可分，譬如google公司拉里·佩奇及其精英團(tuán)隊(duì)有著讓google保持旺盛創(chuàng)新能力與經(jīng)驗(yàn)，這是這樣的能力與經(jīng)驗(yàn)才讓google為客戶(hù)打造一個(gè)又一個(gè)超乎想像的、令人尖叫的產(chǎn)品。在眾多中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)期，企業(yè)家的經(jīng)驗(yàn)確實(shí)成就了一批處于成長(zhǎng)期的中國(guó)企業(yè)，但是經(jīng)驗(yàn)不是成長(zhǎng)期企業(yè)唯一的成功因素，當(dāng)經(jīng)驗(yàn)假設(shè)的環(huán)境前提發(fā)生重大變化以后，我們的企業(yè)家如果還是墨守著經(jīng)驗(yàn)主義來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的話(huà)，會(huì)使得企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)的“黑洞”。很多中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司在創(chuàng)業(yè)到C輪后就消失一多半，究其原因還是和他們的領(lǐng)導(dǎo)人犯了“尊重了歷史，忽略了變化”的經(jīng)驗(yàn)主義、缺乏戰(zhàn)略思維錯(cuò)誤有很大的關(guān)系。

　　當(dāng)企業(yè)順利經(jīng)歷了成長(zhǎng)期的考驗(yàn)，進(jìn)入成熟期以后，在企業(yè)家眼里，戰(zhàn)略就變成了一種決策的工具和管理的方法。在這個(gè)時(shí)候企業(yè)家開(kāi)始意識(shí)到企業(yè)應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略作為企業(yè)管理的核心，企業(yè)所有的職能行為都應(yīng)當(dāng)緊緊地圍繞著其戰(zhàn)略來(lái)做，而戰(zhàn)略的決策也不再是依賴(lài)自己的直覺(jué)與經(jīng)驗(yàn)。所以，戰(zhàn)略管理的方法和工具受到企業(yè)家的重視。在他們的眼里，戰(zhàn)略不再是虛無(wú)飄渺的務(wù)虛的東西，它是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的能夠引領(lǐng)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的綱領(lǐng)，它甚至還是關(guān)系到企業(yè)未來(lái)的管理體系。進(jìn)入到這個(gè)階段的企業(yè)的決策與行為越來(lái)越成熟，正是因?yàn)槌墒欤运麄儾惶菀椎归]。因此他們中的一些人會(huì)提出“百年企業(yè)”的主張，他們已經(jīng)有了將財(cái)富往下一代傳承的能力，有了獲得資本不斷增值的能力。

　　不同階段的企業(yè)家，眼里的戰(zhàn)略是不同的。說(shuō)明了任何一個(gè)企業(yè)，無(wú)論處于什么時(shí)期都有著其固有戰(zhàn)略管理的表現(xiàn)形態(tài)，無(wú)論這個(gè)企業(yè)是采取顯式的、自覺(jué)的戰(zhàn)略管理模式，還是采取隱式的、自發(fā)的戰(zhàn)略模式，企業(yè)都在進(jìn)行著戰(zhàn)略管理，只是其表現(xiàn)形態(tài)的不一致。 而處于不同時(shí)期、不同環(huán)境下的企業(yè)，適合的戰(zhàn)略管理方式是不同的。

由于對(duì)待戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，很多中國(guó)企業(yè)缺乏主動(dòng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略的意識(shí)，甚至缺乏規(guī)劃自身戰(zhàn)略的能力。OKR是被要求放在大的戰(zhàn)略背景下去思考的，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)環(huán)境的快速迭代需要我們更加認(rèn)真地思考公司戰(zhàn)略方向，并有效地通過(guò)鼓勵(lì)試錯(cuò)來(lái)尋找到公司未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)路徑。如果公司的戰(zhàn)略方向不清晰，那么OKR設(shè)定中目標(biāo)O就失去了來(lái)源于依據(jù)，后面的KR、ACTION的設(shè)定也成了“無(wú)本之木、無(wú)源之水”。

困境二 員工缺乏自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的追求，OKR難以實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性

雖然同屬互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，但是很多中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司的實(shí)際屬性與硅谷公司有著巨大差異。首先硅谷的互聯(lián)網(wǎng)公司是典型的“全球創(chuàng)新精英團(tuán)隊(duì)”招聘，致力于打造“全球創(chuàng)新精英文化”。以

Google為例，為了保持Google公司精英屬性，其招聘有著十分嚴(yán)格面試標(biāo)準(zhǔn)，所有候選人在加入Google公司之前，都需要經(jīng)過(guò)公司“近乎殘酷的12輪面試”。即使今天Google發(fā)展成為全球跨國(guó)公司，依然在招聘上要求異常嚴(yán)格，根據(jù)Google前任HR負(fù)責(zé)人拉斯洛透露的數(shù)字：每年大約有300多萬(wàn)世界名校畢業(yè)生來(lái)Google應(yīng)聘，但是最后被Google錄取的僅為700人左右。而一個(gè)意欲僅靠老板商業(yè)模式和一絲不茍地執(zhí)行來(lái)獲得成功的“互聯(lián)網(wǎng)公司”（例如做二手車(chē)交易的互聯(lián)網(wǎng)公司）其團(tuán)隊(duì)不可能按照“全球創(chuàng)新精英團(tuán)隊(duì)”招聘標(biāo)準(zhǔn)來(lái)打造。

其次硅谷互聯(lián)網(wǎng)公司苛刻的招聘要求對(duì)應(yīng)的是完美的高薪酬、高福利待遇。高薪酬、高福利的合理運(yùn)用能夠釋放出精英團(tuán)隊(duì)人性中的最為積極的因素，能促進(jìn)精英團(tuán)隊(duì)不斷地突破技術(shù)瓶頸，打造出一個(gè)又一個(gè)讓客戶(hù)尖叫的、令人驚喜的成果。Google公司是全球最佳雇主之一，有著全球近乎完美的高薪酬、高福利待遇。美國(guó)雇主評(píng)價(jià)網(wǎng)站Glassdoor發(fā)布的一項(xiàng)數(shù)據(jù)顯示，Google工程師平均年薪可以達(dá)到12.8萬(wàn)美元，居于當(dāng)年薪酬排行榜首位，與此同時(shí)這些幸運(yùn)的工程師們還可以持有Google公司不斷增值的股票。正是這樣的高薪待遇，才吸引著美國(guó)常春藤名校畢業(yè)學(xué)生來(lái)嘗試Google所提供的空缺崗位面試的機(jī)會(huì)。正是基于這樣的假設(shè)與薪酬福利待遇，Google公司才實(shí)施了基于人性積極理論的OKR工作法以求挖掘“創(chuàng)意精英”的創(chuàng)造力。

美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在《人類(lèi)激勵(lì)理論》論文中所提出著名的“馬斯洛需求理論”。馬斯洛將人類(lèi)需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種：

（1）   生理需要：維持個(gè)體生存和延續(xù)種族發(fā)展需要，如人對(duì)飲食、睡眠、休息等需要。

激勵(lì)措施：加強(qiáng)薪資激勵(lì)、改善勞動(dòng)環(huán)境、充分的休息時(shí)間、提高勞動(dòng)福利

（2）   安全需要：個(gè)體要求穩(wěn)定、安全、受到保護(hù)、免除恐懼和焦慮、獲得安全感的需要。

激勵(lì)措施：穩(wěn)定規(guī)章制度、穩(wěn)定就業(yè)、勞動(dòng)保護(hù)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)和退休福利

（3）   歸屬與愛(ài)的需要：個(gè)體要求被接納、愛(ài)護(hù)、關(guān)注、鼓勵(lì)、支持等的需要。

激勵(lì)措施：提供同事間社交往來(lái)聚會(huì)，建立良好的工作氛圍，開(kāi)展有組織的體育比賽和集體聚會(huì)、員工旅游、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷等

（4）   尊重需要：獲得并維護(hù)個(gè)人自尊的需要，包括自尊和受到他人的尊重。

激勵(lì)措施：公開(kāi)獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)，強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)重要性性以及成功所需要的高超技巧，頒發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)?、?yōu)秀員工光榮榜、勞動(dòng)競(jìng)賽等

（5）   自我實(shí)現(xiàn)的需要：個(gè)體渴望充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、自我潛能得以發(fā)揮的需要。

激勵(lì)措施：工作豐富化、特殊意義的工作、委派特別任務(wù)、充分授權(quán)、自我管理

馬斯洛需求層次理論有兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)，一是人人都有需要，某層需要獲得滿(mǎn)足后，另一層需要才出現(xiàn)；二是在多種需要未獲滿(mǎn)足前，首先滿(mǎn)足迫切需要；該需要滿(mǎn)足后，后面的需要才顯示出其激勵(lì)作用。一般來(lái)說(shuō)，某一層次的需要相對(duì)滿(mǎn)足了，就會(huì)向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動(dòng)力。五種需求像階梯一樣從低到高，按層次逐級(jí)遞升，只有在極其特殊的情況下這樣次序才會(huì)出現(xiàn)例外。

因此那些急于在自己的企業(yè)中實(shí)施OKR的公司高層，首先要冷靜下來(lái)思考自己公司的員工到底處于哪種馬斯洛需要的層級(jí)？表面上同樣是“互聯(lián)網(wǎng)公司”，但是你打造的平臺(tái)是否如google、facebook、linkin那些硅谷的高科技公司那樣足以支撐引導(dǎo)員工去追求自我價(jià)值？不要一昧地說(shuō)“自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)”是最好的激勵(lì)，如果他們連最基本的薪酬、福利等物質(zhì)需求還沒(méi)有得到滿(mǎn)足，連最基本的生存安全感都沒(méi)有，又如何讓他們?nèi)ヌ魬?zhàn)自我，優(yōu)先去追求“自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)”？我們有時(shí)候抱怨員工不思進(jìn)取、沒(méi)有追求，極有可能是因?yàn)樗麄兊哪承┑蛯哟涡枰ㄉ?、安全、?ài)和自尊）未得到充分滿(mǎn)足，這正是員工不思進(jìn)取、沒(méi)有追求動(dòng)機(jī)的最主要?jiǎng)右?。OKR是在硅谷自組織的場(chǎng)景應(yīng)用下被發(fā)揚(yáng)光大的，而自組織的首要特征就是員工需要自我管理，有著強(qiáng)烈自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的追求動(dòng)機(jī)，早已脫離了較低層次需求的滿(mǎn)足這個(gè)階段。因此作為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司的管理者要想使用OKR激發(fā)員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的動(dòng)機(jī)，那么就得首先滿(mǎn)足員工低層次需要，再去考慮用OKR去引導(dǎo)他們追求更高層次的需要。

困境三  企業(yè)缺乏創(chuàng)新能力，60%自我設(shè)定KR不具有操作價(jià)值

很多企業(yè)使用OKR是期望能夠激發(fā)企業(yè)員工的創(chuàng)造力，推動(dòng)公司不斷試錯(cuò)、創(chuàng)新。但是僅僅靠引入OKR工具就能夠推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新嗎？ 還是實(shí)施OKR成功必須要企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)造出一個(gè)創(chuàng)新的企業(yè)文化氛圍？似乎所有的OKR研究人員都沒(méi)有認(rèn)真思考過(guò)這個(gè)問(wèn)題。

事實(shí)上管理工具本身可以助力企業(yè)文化的培育，但是如果企業(yè)只關(guān)注工具卻不重視工具本身所需要的創(chuàng)新文化的建設(shè)，OKR肯定無(wú)法有效地助力企業(yè)創(chuàng)新文化的打造，更無(wú)法推動(dòng)員工不斷創(chuàng)新、挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。試問(wèn)，如果一個(gè)企業(yè)缺乏鼓勵(lì)員工自由夢(mèng)想的環(huán)境，怎么可能憑一個(gè)OKR的管理工具就能激發(fā)出員工無(wú)與倫比的創(chuàng)造力？最偉大的創(chuàng)新的源泉是什么？答案是創(chuàng)新思想，正如埃文斯評(píng)價(jià)福特汽車(chē)的創(chuàng)新：“他真正的天才創(chuàng)意在于，每個(gè)人都應(yīng)該擁有一輛汽車(chē)的理想！”我們?cè)趧?chuàng)新領(lǐng)域差距的根源之一在于思想的差距，引用美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家保羅.羅默的一句話(huà)：解釋經(jīng)濟(jì)差距，我們不但要研究工廠和交通設(shè)施，還必須以一樣的熱忱去研究“思想的差距”，以及與創(chuàng)造思想相關(guān)的知識(shí)生態(tài)和思想市場(chǎng)。

實(shí)施OKR首先要企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)能夠打破自身思想的禁錮，在企業(yè)內(nèi)部建立開(kāi)放、創(chuàng)新的文化，能夠主動(dòng)擁抱OKR讓員工充分自由地思考，打造出一個(gè)具有“創(chuàng)新能力”的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)新固然不能走老路，要求我們?cè)谒枷搿⒙窂?、方法與工具上都有所突破，敢于想象和試錯(cuò)。但是我們也必須意識(shí)到，創(chuàng)新是需要身深厚的歷史經(jīng)驗(yàn)、技能的積累，如果員工團(tuán)隊(duì)缺乏對(duì)現(xiàn)實(shí)的理解，連“模仿”都沒(méi)有學(xué)會(huì)又何來(lái)“創(chuàng)新”？在實(shí)踐中，OKR實(shí)施首先強(qiáng)調(diào)運(yùn)用目標(biāo)O來(lái)引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的戰(zhàn)略方向，在“方向+試錯(cuò)”的戰(zhàn)略管理模式情景下，目標(biāo)O不可能那么具體、數(shù)據(jù)化，因此需要在一個(gè)更短的周期（如季度）內(nèi)設(shè)定KR，通過(guò)可衡量的、可量化的KR來(lái)度量目標(biāo)O的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)；同時(shí)為了挖掘底層員工的創(chuàng)造力，OKR要求50%的KR來(lái)自于員工自我提議設(shè)定，同時(shí)OKR還鼓勵(lì)員工在季度內(nèi)根據(jù)自身對(duì)KR信心指數(shù)的判斷，不斷地迭代、刷新KR；如果KR在很長(zhǎng)周期內(nèi)沒(méi)有刷新，那么極有可能說(shuō)明該員工在KR設(shè)定上沒(méi)有積極地去嘗試創(chuàng)新。由此我們可以看出KR的設(shè)定又很大的操作難度與挑戰(zhàn)性；對(duì)員工自身的歷史經(jīng)驗(yàn)、技能積累要求非常高，因?yàn)橹挥袉T工歷史經(jīng)驗(yàn)、技能的積累達(dá)到一定高度，才能探索、提議出能夠準(zhǔn)確度量目標(biāo)O進(jìn)展情況的KR。

困境四  更短周期OKR設(shè)定卻因增加員工工作量而遭遇反感、抵觸

    與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相比，一些創(chuàng)新型、朝陽(yáng)型產(chǎn)業(yè)由于外部環(huán)境迭代速度快，戰(zhàn)略調(diào)整周期短，因此更加青睞于短周期的OKR設(shè)定。盡管OKR實(shí)踐沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的周期標(biāo)準(zhǔn)，但是年度與季度OKR設(shè)定、月度審視、周ACTION迭代是絕大多數(shù)實(shí)施OKR企業(yè)的選擇。更短周期的OKR的目的就是為了確保組織績(jī)效目標(biāo)設(shè)定與外部環(huán)境快速迭代相適應(yīng)，提高組織目標(biāo)設(shè)定與外部環(huán)境匹配的敏捷性。

    OKR的這一做法本身無(wú)可厚非，但是在實(shí)踐操作中卻在很多企業(yè)遭遇了員工的反感、抵觸，他們甚至認(rèn)為更多周期的目標(biāo)與計(jì)劃增加了他們?nèi)粘２槐匾墓ぷ髁?，久而久之?duì)OKR產(chǎn)生了懈怠的情緒。北京某互聯(lián)網(wǎng)公司在2016年引入OKR體系，剛開(kāi)始時(shí)公司高層十分重視OKR導(dǎo)入，公司聯(lián)合創(chuàng)始人親自在公司內(nèi)部組織OKR學(xué)習(xí)并宣傳動(dòng)員。由于高層的倡導(dǎo)，在OKR培訓(xùn)師的鼓動(dòng)下，公司開(kāi)始開(kāi)發(fā)出年度的OKR并將其分解到季度，隨后將公司季度OKR分解到部門(mén)乃至員工，在部門(mén)與員工層面強(qiáng)制要求按照目標(biāo)O-KR-ACTION的邏輯思路設(shè)定自己的OKR，部門(mén)與員工層面OKR是按照季度設(shè)定，而ACTION則是按照周頻度設(shè)定。OKR實(shí)施了僅僅半年不到，公司聯(lián)合創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)OKR并不是像當(dāng)初想像的那樣能夠受到員工的熱烈響應(yīng)，在半年運(yùn)行期間，員工發(fā)現(xiàn)如何為目標(biāo)O設(shè)定一個(gè)有挑戰(zhàn)性又能準(zhǔn)確度量目標(biāo)O進(jìn)展的KR是那么的困難，于是乎KR刷新頻度變得越來(lái)越慢；同時(shí)員工根據(jù)其對(duì)KR的信心指數(shù)來(lái)調(diào)整KR的值也基本流于形式，因?yàn)殡m然公司沒(méi)有將OKR于考核掛鉤，但是由于實(shí)施了OKR透明、圍觀制度，因此由于擔(dān)心OKR自我評(píng)估后得分較低被大家圍觀，很多員工提議的OKR往往是保守的、缺乏挑戰(zhàn)性，OKR于原來(lái)引入時(shí)候的初心漸行漸遠(yuǎn)。

困境五  OKR費(fèi)時(shí)費(fèi)力最后成了溝通工具，被迫與績(jī)效考核掛鉤、回歸KPI

很多公司引入OKR時(shí)候發(fā)現(xiàn)，如果不把OKR與績(jī)效考核掛鉤似乎沒(méi)有什么好的方式來(lái)鼓勵(lì)員工使用OKR。雖然硅谷很多企業(yè)沒(méi)有直接將OKR與考核、獎(jiǎng)金激勵(lì)掛鉤，但是硅谷很多企業(yè)是將OKR當(dāng)成員工參與項(xiàng)目孵化、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的管理工具來(lái)用，硅谷很多公司的OKR主要都運(yùn)作在項(xiàng)目管理之中，讓參與項(xiàng)目的每一位員工去使用OKR來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想。這些項(xiàng)目如果研發(fā)成功，那么會(huì)立刻轉(zhuǎn)化為一個(gè)個(gè)待孵化的項(xiàng)目公司，隨后在資本市場(chǎng)不斷路演吸引風(fēng)投投資，隨后再不斷迭代產(chǎn)品并探索商業(yè)模式，原來(lái)參與研發(fā)的項(xiàng)目組成員就會(huì)成為待孵化項(xiàng)目公司的股東。硅谷企業(yè)這種獨(dú)特的激勵(lì)員工的方式本質(zhì)上是賦予了每一位項(xiàng)目成員使命感，把他們的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)與項(xiàng)目公司未來(lái)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起。在這樣的“以創(chuàng)業(yè)者為本”的特殊的項(xiàng)目激勵(lì)模式下，每一位使用OKR的項(xiàng)目成員必然能夠迸發(fā)出無(wú)與倫比的創(chuàng)造力，享受著克服研發(fā)道路上一次又一次困難而帶來(lái)的成就與快樂(lè)。

而國(guó)內(nèi)的很多互聯(lián)網(wǎng)公司本身不具備這樣的先天背景優(yōu)勢(shì)，尤其是大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)旗下的互聯(lián)網(wǎng)公司更是如此，盡管?chē)?guó)務(wù)院和各級(jí)國(guó)資委一直強(qiáng)調(diào)要堅(jiān)決推動(dòng)混合所有制改革，但是真正采取硅谷公司這種激勵(lì)模式的幾乎很少有為之。當(dāng)OKR失去了原來(lái)“以創(chuàng)業(yè)者為本”激勵(lì)環(huán)境，其實(shí)施效果就開(kāi)始變得十分尷尬，很多企業(yè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力地實(shí)施OKR最后卻沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用，僅僅變成了公司內(nèi)部目標(biāo)溝通的工具，甚至最后被迫將其與績(jī)效考核、獎(jiǎng)金掛鉤，OKR再次變成了KPI，企業(yè)只是將績(jī)效管理工具換了個(gè)名字而已，實(shí)質(zhì)的內(nèi)容沒(méi)有任何變化，在OKR實(shí)際操作中“掛羊頭、賣(mài)狗肉”。

因此如何利用OKR工具更好地激勵(lì)員工，是中國(guó)企業(yè)每一位OKR推動(dòng)者必須要想清楚的，如果失去了“以創(chuàng)業(yè)者為本”的激勵(lì)環(huán)境，那么OKR實(shí)施必然會(huì)大打折扣，甚至讓員工感覺(jué)是負(fù)擔(dān)。這不僅沒(méi)有發(fā)揮OKR本身應(yīng)有的激勵(lì)員工的作用，反而會(huì)影響公司內(nèi)部的團(tuán)結(jié)與創(chuàng)新文化的打造。

上述內(nèi)容是近兩年來(lái)眾多中國(guó)企業(yè)引入OKR時(shí)所陷入的五大困境，如果處理不當(dāng)、稍有不慎就很難在企業(yè)內(nèi)部有效地實(shí)施OKR，OKR的中國(guó)之旅就會(huì)遭遇我們不想看到的“滑鐵盧”。

OKR已死？還是亟待改進(jìn)？

這一切要取決于我們每一位OKR的推動(dòng)者，要取決于我們每一位企業(yè)OKR企業(yè)踐行者們。

未來(lái)我們將會(huì)交上什么樣的OKR答卷？讓我們拭目以待！