在企業(yè)里，員工干的好不好其實(shí)是次要的，主要的要看員工是否發(fā)自內(nèi)心主動(dòng)、自發(fā)地干。西門子有這樣一個(gè)口號(hào)：?jiǎn)T工是企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家。這句話不是空洞的。在西門子，員工有充分施展才華的機(jī)會(huì)，工作一段時(shí)間后，如果表現(xiàn)出色，都會(huì)被提升。優(yōu)秀員工可以根據(jù)自己的能力和志向，設(shè)定自己的發(fā)展軌跡，一級(jí)一級(jí)地向前發(fā)展；對(duì)那些一時(shí)不能勝任工作的員工，西門子也不會(huì)將他們打入“另冊(cè)”，而是在盡可能的情況下，換一個(gè)崗位，讓他們?cè)囈辉?。許多時(shí)候，不稱職的員工通過(guò)調(diào)整，找到了自己的位置，干得與別人一樣出色。

近年來(lái)，我國(guó)企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了翻天覆地的變化。隨著市場(chǎng)進(jìn)程的不斷深入，企業(yè)員工的組成結(jié)構(gòu)、思想理念、價(jià)值觀念等都發(fā)生了深刻的變化。在新形勢(shì)下，如何讓企業(yè)員工表現(xiàn)出色、主動(dòng)奉獻(xiàn)，不斷調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性，發(fā)掘他們的工作智慧和創(chuàng)新潛力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展，最關(guān)鍵的是充分發(fā)揮員工的主體作用，堅(jiān)持以人為本。

企業(yè)如何讓員工如何發(fā)揮作用、發(fā)揮什么樣的作用、怎樣發(fā)揮作用，首先必須糾正兩個(gè)錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)：一是認(rèn)為員工是成本不是資本。少數(shù)企業(yè)管理者認(rèn)為員工的存在僅僅是滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的一種需要，在管理上忽視了“為了人”的價(jià)值理念，忽視了企業(yè)是作為發(fā)展經(jīng)濟(jì)、貢獻(xiàn)國(guó)家、服務(wù)人民的一種工具。美國(guó)蘭德等公司的專家們通過(guò)對(duì)全球500強(qiáng)企業(yè)30多年的跟蹤考察后，發(fā)現(xiàn)其中長(zhǎng)盛不衰的100家企業(yè)的價(jià)值觀中都有最重要的一條，即人的價(jià)值高于物的價(jià)值。早在很久以前，西方的管理權(quán)威杜拉克就得出結(jié)論：?jiǎn)T工不是成本，而是資源！二是片面理解“以人為本”就是以人才、以干部為本，而不是以員工為本，不能充分調(diào)動(dòng)全體員工參與企業(yè)管理的積極性、主動(dòng)性。人本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的新模式，其核心價(jià)值觀是尊重人、關(guān)心人、幫助人、愛(ài)護(hù)人和實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值，同時(shí)體現(xiàn)公平、公正、公開(kāi)的原則，落實(shí)“以人為本”的各項(xiàng)制度化、規(guī)范化措施。然而，在現(xiàn)實(shí)生活中，員工的價(jià)值追求、個(gè)人合理需求、成長(zhǎng)培訓(xùn)、民主參與管理和基本尊重等還得不到根本的保障，“以人為本”成為一些企業(yè)自己為自己臉上貼金的幌子和口號(hào)，“家長(zhǎng)制、粗暴式、霸王條款”的管理還大有市場(chǎng)，建立真正“以人為本”的onmouse企業(yè)文化還缺乏氛圍，更談不上發(fā)揮員工的主體作用。

發(fā)揮員工的主體作用，就是要員工自主管理。自主管理的基本內(nèi)涵是，在企業(yè)統(tǒng)一目標(biāo)和共同價(jià)值規(guī)范的前提下，堅(jiān)持以人為本的管理理念，充分尊重人的價(jià)值，注重發(fā)揮每一位員工的自主精神、創(chuàng)造潛質(zhì)和主人翁責(zé)任感，鼓勵(lì)員工自我管理、自我規(guī)范，在溝通、協(xié)作、創(chuàng)新、競(jìng)爭(zhēng)的工作平臺(tái)上，合理使用自己的工作方法、技巧，主動(dòng)追求最佳方法、最優(yōu)效率和最高效益，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)與員工共同發(fā)展、共同成長(zhǎng)、雙贏的目的。

讓員工成為企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家，就是要制訂所有員工高度認(rèn)同的企業(yè)價(jià)值觀，只有價(jià)值觀高度認(rèn)同了，才能使員工的個(gè)人價(jià)值追求與企業(yè)的理想、目標(biāo)、使命和價(jià)值觀等達(dá)到高度的統(tǒng)一。所謂“主體”作用就是以員工為先，讓他們作主。員工的命運(yùn)與企業(yè)的發(fā)展緊緊的捆在一起，每個(gè)人都能在企業(yè)中找到自我價(jià)值存在、認(rèn)可和實(shí)現(xiàn)的坐標(biāo)，就會(huì)激發(fā)員工“榮辱與共”的主人翁精神和意識(shí)，有效解決員工與企業(yè)“兩張皮”的現(xiàn)象。既然不是“外人”，員工對(duì)企業(yè)的一切就不會(huì)“袖手旁觀”。

要重視員工民主管理企業(yè)的權(quán)利。有句廣告詞說(shuō)的是：“我的地盤我做主！”在企業(yè)突出員工的主體意識(shí)，才能真正體現(xiàn)員工的企業(yè)主人翁意識(shí)，調(diào)動(dòng)職工民主參與管理企業(yè)事務(wù)的積極性。首先，企業(yè)出臺(tái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策，制定考核制度、管理辦法、待遇分配方案等要事先廣泛征求職工意見(jiàn)和建議；其次，建立和完善員工代表大會(huì)制度，充分發(fā)揮企業(yè)工會(huì)等部門的職能作用，正確引導(dǎo)職工積極參與企業(yè)民主管理；再次，要通過(guò)開(kāi)展崗位練兵、技能競(jìng)賽等活動(dòng)，培育員工“愛(ài)崗敬業(yè)、無(wú)私奉獻(xiàn)”的精神，擴(kuò)展員工民主管理企業(yè)的深度和廣度。

要樹(shù)立“人人是人才、處處有舞臺(tái)”的理念。這一點(diǎn)做起來(lái)其實(shí)很難，因?yàn)闊o(wú)論是管理者，還是普通大眾，都自然而然的會(huì)對(duì)“知識(shí)精英”和“業(yè)務(wù)骨干”格外關(guān)注，在企業(yè)管理中把所有員工真正當(dāng)作人才的很少。精英和骨干的作用被充分調(diào)動(dòng)，而占大多數(shù)的普通員工的作用往往被動(dòng)發(fā)揮甚至被忽略。承認(rèn)全體員工并在實(shí)際的管理中體現(xiàn)“人人都是人才”的思想，肯定、重視和尊重員工在崗位上取得的點(diǎn)滴成績(jī)，對(duì)不是原則性的失誤多些理解和包容，無(wú)疑會(huì)激發(fā)起不同層次、不同身份員工的工作激情、創(chuàng)新潛能。

要構(gòu)建和諧的企業(yè)人際關(guān)系，其核心是營(yíng)造尊重人、關(guān)心人、幫助人的氛圍。“沒(méi)有落后的群眾，只有落后的領(lǐng)導(dǎo)”。作為決策者和管理者，首先要撇棄官本位的思想，從言行上尊重和關(guān)心員工，在工作上理解和信任員工。在學(xué)識(shí)、能力上，領(lǐng)導(dǎo)并不見(jiàn)得就是全才和權(quán)威；老是板著臉或者聲色俱厲也不一定會(huì)確立威信。因此，管理者擁有寬廣的胸襟和一顆包容的心，傾聽(tīng)員工呼聲、關(guān)心員工疾苦、解決員工困難，體現(xiàn)親和力，釋放感召力，更容易贏得員工的尊重和擁戴。在制定、實(shí)施生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核方案和人事勞資分配制度時(shí)要體現(xiàn)公平、公正、公開(kāi)的原則，讓員工感覺(jué)到只有崗位的不同，沒(méi)有身份的不同，更不能人為地設(shè)置歧視性的籬笆。特別是在待遇分配、人才選拔時(shí)，要注重打破身份、學(xué)歷、資歷的藩籬，給每個(gè)人以希冀和動(dòng)力。

要注重團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)，促進(jìn)員工之間、員工和干部之間形成團(tuán)結(jié)、友善、合作、互助的良好關(guān)系。企業(yè)是創(chuàng)新的主體，人才是企業(yè)最寶貴的戰(zhàn)略資源，人才在企業(yè)的未來(lái)發(fā)展中將體現(xiàn)發(fā)展?jié)摿Α⑻岣呤袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在用人問(wèn)題上，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，堅(jiān)持憑能力、實(shí)績(jī)用人，重視人才在實(shí)際工作中的能力和水平。堅(jiān)持疑人不用、用人不疑的原則，放心壓擔(dān)子。同時(shí)，要注重發(fā)揮每一個(gè)員工的能動(dòng)作用，在用人上真正體現(xiàn)“人人都是人才”的思想。要建立長(zhǎng)抓不懈的育人機(jī)制。十年樹(shù)木，百年樹(shù)人。企業(yè)的生存與發(fā)展需要源源不斷地培養(yǎng)人才，防止出現(xiàn)人才斷層和人才資源枯竭。有人說(shuō)，培訓(xùn)是企業(yè)家和企業(yè)送給員工最好的禮物。企業(yè)不僅可以通過(guò)員工的自覺(jué)性、積極性、創(chuàng)造性的提高而增加企業(yè)的效率和經(jīng)濟(jì)效益，而且可以增加員工的能力、素養(yǎng)，使員工終身受益。
位于巴西圣保羅市的南美系統(tǒng)工程和管理公司就是這樣一家企業(yè)，里卡多8226;塞姆勒1984年接任公司董事長(zhǎng)，將自主管理的理念引入到這個(gè)家族企業(yè)。20年多來(lái)，巴西遭遇了四次貨幣貶值，通貨膨脹和工業(yè)生產(chǎn)全面衰退，而這家公司卻從100名員工的小企業(yè)發(fā)展成為3000多名員工、2.12億美元年收入的大公司。他們的核心做法就是讓員工自己作主。

里卡多8226;塞姆勒則不喜歡把公司董事長(zhǎng)比作在驚濤駭浪中引導(dǎo)航船前進(jìn)的“船長(zhǎng)”這個(gè)稱呼。他認(rèn)為，管理的關(guān)鍵是要擺脫管理者，公司贏利的最好方法是放手讓員工去干。公司首先打破了傳統(tǒng)的管理方式將員工分成若干工作組，由各個(gè)工作組自己制定生產(chǎn)目標(biāo)，員工自然分工。公司規(guī)定，各組總收入的1/4為員工的工資，各組的決策和利潤(rùn)分配由一個(gè)員工民主選舉產(chǎn)生的委員會(huì)負(fù)責(zé)。這樣一來(lái)，每個(gè)組都希望自己能夠以最低的成本賺取最大的利潤(rùn)，也更希望有真正能力的人加入。

對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，可以根據(jù)自己的能力和興趣選擇工作組以及擔(dān)任的職務(wù)，做一段時(shí)間不滿意，還可以申請(qǐng)調(diào)換到其他組工作。員工甚至還可以根據(jù)自己的工作量和工作時(shí)間自行確定工資。是否會(huì)有人自己抬高工資呢？首先，全部薪水張榜公布，給自己定薪過(guò)高的人一定會(huì)得罪同事。如果有人自定的工資的確高了，公司會(huì)要求他提高生產(chǎn)率，如果確實(shí)不能勝任，公司會(huì)與員工協(xié)商，適當(dāng)降低工資檔次或轉(zhuǎn)換工作崗位。如果真有人堅(jiān)持要高工資進(jìn)而損害到其他工友的利益，員工委員會(huì)將在6個(gè)月1次的評(píng)議中給予這個(gè)人暫停工作6個(gè)月的處罰。

公司對(duì)每一個(gè)員工的工作實(shí)行問(wèn)責(zé)制，制定了最低標(biāo)準(zhǔn)，如果誰(shuí)連最低標(biāo)準(zhǔn)也達(dá)不到，將被停止工作或辭退。公司也對(duì)部門經(jīng)理以上級(jí)別的干部實(shí)行公開(kāi)評(píng)議和打分，不滿75分的經(jīng)理將被撤換，連塞姆勒本人都不能例外。南美系統(tǒng)工程和管理公司所有決策會(huì)議也對(duì)所有員工開(kāi)放，員工可以隨意出席會(huì)議和發(fā)表意見(jiàn)。對(duì)公司決策提出建議并有重大效益者，還能得到重獎(jiǎng)。塞姆勒說(shuō)：“我要讓員工明白公司的一切，即使有一天公司要他們離開(kāi)，他們也不會(huì)有怨言。”

這家公司奇特的管理方式引發(fā)了管理學(xué)界巨大的爭(zhēng)議。焦點(diǎn)在于，這家公司的方法是否可以復(fù)制？專家認(rèn)為，這種管理模式很適合南美系統(tǒng)工程和管理公司，因?yàn)槠渲饕獦I(yè)務(wù)涉及了航海水泵、洗碗機(jī)、攪拌器、通訊衛(wèi)星、銀行服務(wù)設(shè)備等廣泛領(lǐng)域，“沒(méi)有人能夠在所有的領(lǐng)域都成為專家，因此調(diào)動(dòng)人的因素極其重要”。而對(duì)于業(yè)務(wù)比較集中的公司來(lái)說(shuō)，有一點(diǎn)也值得借鑒：就是要使員工圍繞企業(yè)目標(biāo)充分發(fā)揮潛能。正如塞姆勒所說(shuō)：“人們都說(shuō)人是有惰性的，喜歡少干活多掙錢，但這在我們公司里從不曾發(fā)生過(guò)。如果工人的尊嚴(yán)和自由得到高度的尊重，還有什么理由不好好工作呢？”
歡迎與globrand（全球品牌網(wǎng)）作者探討您的觀點(diǎn)和看法，鄧正紅,中國(guó)軟實(shí)力權(quán)威專家、著名企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來(lái)生存管理思想創(chuàng)立者，運(yùn)用企業(yè)未來(lái)生存管理思想獨(dú)創(chuàng)鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論，填補(bǔ)國(guó)內(nèi)企業(yè)軟實(shí)力理論空白，引領(lǐng)企業(yè)軟實(shí)力學(xué)術(shù)潮流，譽(yù)為企業(yè)軟實(shí)力研究（中國(guó)）第一品牌。對(duì)企業(yè)文化和企業(yè)軟實(shí)力本土化有著深入獨(dú)到的觀察、思考、實(shí)踐和探索，具有豐富的企業(yè)文化再造和企業(yè)軟實(shí)力實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，是中國(guó)企業(yè)文化理念派主流代表。首創(chuàng)以核心生存力為主導(dǎo)、以核心理念和核心生存為主軸、以未來(lái)生存戰(zhàn)略為指引、融環(huán)境-資源-文化為一體、軟實(shí)力和硬實(shí)力相結(jié)合、超越核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)未來(lái)生存管理思想，因其新穎性、通俗性和前瞻性而倍加矚目，被譽(yù)為企業(yè)戰(zhàn)略理論發(fā)展的新里程碑。根據(jù)企業(yè)未來(lái)生存管理思想，把握經(jīng)濟(jì)全球化、信息化、知識(shí)化、價(jià)值化、責(zé)任化趨勢(shì)，圍繞資源整合，提出了系統(tǒng)的企業(yè)軟實(shí)力理論，依托企業(yè)未來(lái)生存戰(zhàn)略，形成獨(dú)特的企業(yè)軟實(shí)力“金字塔”層級(jí)體系，即趨勢(shì)預(yù)見(jiàn)、環(huán)境應(yīng)變、資源整合、文化制導(dǎo)、價(jià)值創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)從軟實(shí)力到企業(yè)軟實(shí)力的落地和轉(zhuǎn)化，全面、系統(tǒng)、精準(zhǔn)地破解企業(yè)軟實(shí)力密碼，充滿新思想新思維新思考，展示新方向新方略新方法。既發(fā)展了鄧正紅企業(yè)未來(lái)生存管理思想，又為中國(guó)本土企業(yè)提升軟實(shí)力提供了理論依據(jù)和操作指引。已為眾多中央國(guó)企、地方國(guó)企、民營(yíng)企業(yè)、合資企業(yè)支招解難、釋疑解惑

                                     觀察者：王冬秀