把握阿米巴經(jīng)營(yíng)的理念

        企業(yè)深入推進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，促使“人人成為經(jīng)營(yíng)者”，這是提高企業(yè)管理創(chuàng)新能力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的戰(zhàn)略舉措。企業(yè)持之以恒地深入推進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，就做到導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)的理念要堅(jiān)定、領(lǐng)導(dǎo)者要具有管理革新的勇氣、企業(yè)管理層要積極行動(dòng)、從實(shí)際出發(fā)，穩(wěn)步推進(jìn)。

1. 導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)的理念要堅(jiān)定

       目前，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)有很多企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，但從阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的推進(jìn)情況看，發(fā)展還不平衡，有的企業(yè)推行情況很好，幫助企業(yè)獲得快速發(fā)展；但有的企業(yè)推行情況不夠理想。究其原因，很重要的一點(diǎn)就是在理念認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)推進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)存在著“前怕虎后怕狼”思想。有的企業(yè)擔(dān)心導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)就會(huì)與現(xiàn)有的管理方式相沖突，把現(xiàn)在的管理體系搞亂；有的企業(yè)擔(dān)心將費(fèi)用成本核算到阿米巴組織，工作量很大，會(huì)影響現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

       企業(yè)導(dǎo)入和推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層一定要克服這種畏難情緒，徹底轉(zhuǎn)變觀念，要把推進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)放到企業(yè)整體戰(zhàn)略高度去認(rèn)識(shí)。考慮到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的迫切需求，把推進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式作為一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程。

2. 領(lǐng)導(dǎo)者要具有管理革新的勇氣

      “阿米巴經(jīng)營(yíng)”基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門(mén)獨(dú)立核算管理，是將企業(yè)劃分為“小集體”，通過(guò)與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，培養(yǎng)具有管理意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參與經(jīng)營(yíng)管理，從而實(shí)現(xiàn)“人人成為經(jīng)營(yíng)者”的經(jīng)營(yíng)模式。

       阿米巴經(jīng)營(yíng)模式對(duì)企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)的管理機(jī)制革新，在實(shí)施過(guò)程中會(huì)遇到各種各樣的阻力、困難，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)具有管理革新的勇氣，要樹(shù)立堅(jiān)強(qiáng)的決心、恒心、耐心與信心，做到“既掛帥、又出征”。企業(yè)要建立阿米巴運(yùn)行委員會(huì)，具體負(fù)責(zé)指導(dǎo)、服務(wù)和檢查阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的開(kāi)展。企業(yè)成立阿米巴領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，明確一名主要領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在企業(yè)的推進(jìn)實(shí)施工作，并且明確牽頭部門(mén)、責(zé)任部門(mén)及相關(guān)人員。

3. 企業(yè)管理層要積極行動(dòng)

       在阿米巴經(jīng)營(yíng)的推進(jìn)過(guò)程中，企業(yè)管理層要積極行動(dòng)，充分發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢(shì)，既要明確分工、落實(shí)責(zé)任；又要相互協(xié)作、形成合力。

       對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)管理層要高度重視，認(rèn)真做好阿米巴經(jīng)營(yíng)推行方案的制訂和實(shí)施，把深化阿米巴經(jīng)營(yíng)模式作為企業(yè)變革生產(chǎn)關(guān)系、創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)機(jī)制的重要切入點(diǎn)；也要組織和動(dòng)員企業(yè)員工投身到阿米巴經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，通過(guò)“人人成為經(jīng)營(yíng)者”，把阿米巴經(jīng)營(yíng)模式作為員工參與企業(yè)民主管理、真正依靠員工辦好企業(yè)的重要途徑；調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，把阿米巴組織作為激發(fā)員工創(chuàng)新力和施展才華的舞臺(tái)。

4. 從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，穩(wěn)步推進(jìn)

       阿米巴經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)是對(duì)于經(jīng)濟(jì)狀況、市場(chǎng)、技術(shù)動(dòng)向、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等的急劇變化，能夠靈活地調(diào)整阿米巴組織，迅速做出應(yīng)對(duì)。企業(yè)身處的環(huán)境時(shí)刻都在發(fā)生變化，必須根據(jù)市場(chǎng)變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)，建立符合當(dāng)時(shí)情況的最優(yōu)化組織。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須時(shí)刻檢查本公司的方針和現(xiàn)在的組織是否適應(yīng)現(xiàn)在事業(yè)所處的環(huán)境。

       因此，企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，就要從實(shí)際出發(fā)，把推進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式和與先進(jìn)企業(yè)對(duì)標(biāo)活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，努力做到整體謀劃、分步實(shí)施；先易后難、分層推進(jìn)，要嚴(yán)格按照阿米巴組織的劃分、科學(xué)分?jǐn)偣操M(fèi)用、建立內(nèi)部交易價(jià)格體系、設(shè)計(jì)阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表等要求，從而為阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的順利實(shí)施提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)保障。

經(jīng)營(yíng)實(shí)學(xué)：阿米巴經(jīng)營(yíng)成功推行的條件與關(guān)系

       阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是解決企業(yè)管理效率低下、市場(chǎng)反應(yīng)慢、缺乏風(fēng)險(xiǎn)管控等問(wèn)題的最佳管理模式之一, 通過(guò)把組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行細(xì)分，并使其獨(dú)立成為一個(gè)核算單位，然后在每個(gè)阿米巴安排負(fù)責(zé)人進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并下放經(jīng)營(yíng)權(quán)，其核心環(huán)節(jié)是對(duì)阿米巴組織進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)和資源授權(quán)。阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人在得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)可后，負(fù)責(zé)全面經(jīng)營(yíng)，包括制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)績(jī)管理、勞務(wù)管理、業(yè)務(wù)訂貨等。

       在推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的過(guò)程中,必須考慮市場(chǎng)環(huán)境和信息技術(shù)的約束,阿米巴組織的設(shè)置應(yīng)充分考慮規(guī)模和流程，應(yīng)區(qū)別不同性質(zhì)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理，加強(qiáng)相應(yīng)的資源授權(quán)和風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)工作。

       推行阿米巴經(jīng)營(yíng)并實(shí)現(xiàn)成功，需要一定的前提條件。其主要有：

1. 不斷優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化的運(yùn)營(yíng)

       阿米巴組織的主要優(yōu)勢(shì)就在于可以實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化的運(yùn)營(yíng)，但是，由于組織結(jié)構(gòu)和人員的相應(yīng)增加，帶來(lái)了管理成本的增加。因此，要發(fā)揮阿米巴組織的組織效益，始終堅(jiān)持以市場(chǎng)原材料價(jià)格的變化為導(dǎo)向，嚴(yán)格執(zhí)行“性?xún)r(jià)比”原則，不斷優(yōu)化原料資源配置；根據(jù)產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格的波動(dòng)，動(dòng)態(tài)決定訂單生產(chǎn)的實(shí)施，使每道工序真正做到“以市場(chǎng)價(jià)格為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)效益最大化”。企業(yè)通過(guò)配置不同的資源，建立專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，增加企業(yè)效益，降低企業(yè)管理成本。

2.公司總部建立完善的內(nèi)部控制體系，保障和引領(lǐng)阿米巴的業(yè)務(wù)發(fā)展

       公司總部是公司運(yùn)作的大腦，導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，需要公司總部具備對(duì)公司整體和各個(gè)阿米巴組織的內(nèi)部控制能力。公司總部在戰(zhàn)略、投資、財(cái)務(wù)、人力資源等關(guān)鍵職能方面，對(duì)阿米巴組織具有較大的影響力。同時(shí)，在公司整體資源的配置和利用上，公司總部具有統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)能力，能夠平衡阿米巴組織之間的利益關(guān)系，發(fā)揮阿米巴這種之間的協(xié)同效應(yīng)，為阿米巴提供業(yè)務(wù)方面的指導(dǎo)和資源的服務(wù)。另外，公司總部還需要建立完善的管控系統(tǒng)、流程和制度，保障和引領(lǐng)各阿米巴組織按照公司的發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)阿米巴組織的經(jīng)營(yíng)。

3.阿米巴組織具有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)能力

       阿米巴組織是相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，必須具有一定的職權(quán)和能力。如果公司總部不愿意下放權(quán)力，總想把權(quán)力拽在手里，或者阿米巴組織不敢行使相應(yīng)的權(quán)力，繼續(xù)依賴(lài)公司總部，那阿米巴經(jīng)營(yíng)很難成功。因此，在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)之前，就需要有意識(shí)地鍛煉阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)能力，賦予一定的職權(quán)，培養(yǎng)阿米巴經(jīng)營(yíng)人才。

       阿米巴經(jīng)營(yíng)的推行，在上述前提和條件具備以后，需要按照企業(yè)的實(shí)際情況，循序漸進(jìn)地進(jìn)行。在阿米巴經(jīng)營(yíng)推行的過(guò)程中，還需要處理好三方面的關(guān)系：

       首先，公司總部和阿米巴組織的關(guān)系。需要明確公司總部和阿米巴各自的價(jià)值定位，通過(guò)定位，對(duì)各自職責(zé)和權(quán)限進(jìn)行清晰界定，劃分責(zé)權(quán)利，并通過(guò)一定的形式固定下來(lái)。

       其次，公司職能部門(mén)與阿米巴組織的關(guān)系。如何建立科學(xué)的內(nèi)部結(jié)算機(jī)制，協(xié)調(diào)職能部門(mén)與阿米巴之間的利益關(guān)系，是確保阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成功推行的關(guān)鍵之一。對(duì)職能部門(mén)的協(xié)調(diào)和服務(wù)工作進(jìn)行合理定價(jià)，建立補(bǔ)償機(jī)制，才能提高職能部門(mén)的積極性。

       最后，阿米巴組織之間的關(guān)系。各個(gè)阿米巴之間由于業(yè)務(wù)的交叉和資源的共享等情況，有可能會(huì)出現(xiàn)利益沖突，造成內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)。公司總部需要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況，合理調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，劃分業(yè)務(wù)范圍，建立相應(yīng)制度和流程，平衡好各阿米巴之間的關(guān)系。

一口吃不成胖子，循序漸進(jìn)才能穩(wěn)扎穩(wěn)打

       阿米巴經(jīng)營(yíng)模式作為創(chuàng)造高收益的管理模式，已經(jīng)在很多企業(yè)中得到驗(yàn)證。但企業(yè)在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的過(guò)程中應(yīng)循序漸進(jìn)，學(xué)習(xí)好每一部分，才能順利落地。

1. 根基扎穩(wěn)才能壯大

       阿米巴經(jīng)營(yíng)體系的形成不是一蹴而就的，那么中國(guó)企業(yè)想導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)，當(dāng)然不是一時(shí)半刻就能完全落地的，需要根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)情況循序漸進(jìn)地導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)的三大部分：阿米巴經(jīng)營(yíng)學(xué)、阿米巴管理學(xué)和阿米巴會(huì)計(jì)學(xué)。而事實(shí)上，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)學(xué)習(xí)在阿米巴經(jīng)營(yíng)上本末倒置，太著眼于管理手段、工具效益，而忽略阿米巴經(jīng)營(yíng)學(xué)的推廣。其實(shí)這樣的企業(yè)沒(méi)有真正的領(lǐng)悟到阿米巴經(jīng)營(yíng)之所以能在日本企業(yè)取得如此大的成功，真正是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)哲學(xué)這一重要基石，支撐著上層建筑，支撐著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大。

       中國(guó)企業(yè)都是重硬件（導(dǎo)入工具）而忽視軟件（經(jīng)營(yíng)哲學(xué)），重表面形式而忽視實(shí)際，要導(dǎo)入阿米巴就一定要理解他的軟件部分，軟硬兼施，雙管齊下。軟件理解了，導(dǎo)入，有助于硬件的有條不紊。所以，還是需要按步驟來(lái)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)，不能跳過(guò)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)賦予企業(yè)的是靈魂，人若沒(méi)了靈魂，就如行尸走肉，企業(yè)如果缺少靈魂，又怎能煥發(fā)生機(jī)呢？

2. 根深自然葉茂

       阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅是一套改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的經(jīng)營(yíng)方式，也是培養(yǎng)人才的有效體系。阿米巴經(jīng)營(yíng)最大的利益點(diǎn)就是為企業(yè)孕育更多具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式提倡“人人成為經(jīng)營(yíng)者”，希望能最大限度地發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。當(dāng)員工有這樣的意識(shí)，企業(yè)就要為員工提供足夠的平臺(tái)，發(fā)揮集體的智慧去經(jīng)營(yíng)企業(yè)。這時(shí)進(jìn)行組織劃分就是最好的方法，把大企業(yè)劃分為多個(gè)小的獨(dú)立的阿米巴組織，從員工中選取阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人。這樣，公司由一個(gè)經(jīng)營(yíng)者，變成多個(gè)“經(jīng)營(yíng)者”一同協(xié)助管理公司，提高了企業(yè)效益，也能更好的宏觀調(diào)控公司的發(fā)展方向，還為企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)管理人才。

       另外，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人在經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中，需要學(xué)習(xí)更多的財(cái)務(wù)、管理知識(shí)。將企業(yè)經(jīng)營(yíng)信息公開(kāi)化，將經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)簡(jiǎn)單化，員工就能清楚地了解阿米巴組織的經(jīng)營(yíng)狀況，能夠去思考怎樣才能改善經(jīng)營(yíng)，每一個(gè)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人都能用經(jīng)營(yíng)者的思維去思考，經(jīng)營(yíng)好每一個(gè)阿米巴，那么企業(yè)就在這個(gè)過(guò)程中不斷穩(wěn)固和發(fā)展。

阿米巴經(jīng)營(yíng)的實(shí)施目標(biāo)與流程

       阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的導(dǎo)入和落地是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，企業(yè)在阿米巴經(jīng)營(yíng)的推行過(guò)程中不能急于求成，而應(yīng)立足于從整體上進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，再制定詳細(xì)推進(jìn)計(jì)劃，并分步實(shí)施、有序推進(jìn)。

1. 制定阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的實(shí)施目標(biāo)

       企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，應(yīng)足于從整體上進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，再制定詳細(xì)推進(jìn)計(jì)劃，為阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在企業(yè)中的有序推進(jìn)指明方向。
（1）阿米巴經(jīng)營(yíng)的推行實(shí)施總目標(biāo) 

       阿米巴經(jīng)營(yíng)，主要是實(shí)現(xiàn)全方位降低成本，并以此拉動(dòng)企業(yè)在人、財(cái)、物等方面管理模式的創(chuàng)新，打造“人人成為經(jīng)營(yíng)者”的主動(dòng)工作意識(shí)和良好工作氛圍；初步形成符合公司特點(diǎn)的阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展，創(chuàng)造高收益。

（2）導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的步驟

1.企業(yè)嚴(yán)格按照阿米巴組織的劃分、科學(xué)分?jǐn)偣操M(fèi)用、建立內(nèi)部交易價(jià)格體系、設(shè)計(jì)阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表等，展開(kāi)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的推行工作。

2.企業(yè)完善和深化阿米巴經(jīng)營(yíng)的管理工作，并達(dá)到示范點(diǎn)要求；

3.企業(yè)基本形成阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)體系和運(yùn)行機(jī)制。

（3）制定阿米巴經(jīng)營(yíng)的實(shí)施計(jì)劃

       阿米巴經(jīng)營(yíng)的推進(jìn)實(shí)施目標(biāo)確立后，需要制定三年實(shí)施計(jì)劃和當(dāng)年的具體實(shí)施計(jì)劃。要求明確具體的工作任務(wù)和明確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，內(nèi)容要涵蓋從阿米巴經(jīng)營(yíng)的啟動(dòng)到正式運(yùn)行全過(guò)程。

2. 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的實(shí)施流程

       企業(yè)在推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的過(guò)程中，需要按照一定的具體操作流程和要求進(jìn)行。

    （1）劃分阿米巴組織

       阿米巴組織劃分可以分為四種形態(tài)：預(yù)算型、成本型、利潤(rùn)型、資本型。阿米巴組織劃分適用于企業(yè)的任何一個(gè)部門(mén)、單位，根據(jù)四種形態(tài)可以更好地明確各阿米巴組織的性質(zhì)。

    （2）科學(xué)分?jǐn)偣操M(fèi)用

       企業(yè)把企業(yè)廠房、設(shè)備、原材料、輔料、能源、人工等一切資源全都按照市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)化量化，實(shí)行有償使用、計(jì)入阿米巴經(jīng)營(yíng)成本。阿米巴的公共費(fèi)用分?jǐn)偟姆峙錁?biāo)準(zhǔn)至關(guān)重要，界定不好的話可能會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生潛在的負(fù)面影響。此時(shí)需要考慮的主要問(wèn)題是：首先，盡可能變間接成本為直接成本；其次，控制日益增長(zhǎng)的間接費(fèi)，如引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、進(jìn)行外包和戰(zhàn)略重組等。

    （3）阿米巴內(nèi)部定價(jià)

       阿米巴內(nèi)部定價(jià)是指企業(yè)內(nèi)各部門(mén)之間由于相互提供產(chǎn)品、半成品或勞務(wù)而引起的相互結(jié)算、相互轉(zhuǎn)賬所需要的一種計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。阿米巴的內(nèi)部定價(jià)與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和公司的內(nèi)部控制、管理制度相關(guān)。

    （4）確定阿米巴結(jié)算方式

       計(jì)算機(jī)結(jié)算系統(tǒng)是阿米巴經(jīng)營(yíng)能夠正確精確、及時(shí)有效運(yùn)行的重要支撐。把阿米巴所有經(jīng)營(yíng)情況全部進(jìn)入計(jì)算機(jī)結(jié)算系統(tǒng)，并自動(dòng)完成利潤(rùn)表、資產(chǎn)負(fù)債表、阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表等結(jié)算表格的編制。

    （5）收入與績(jī)效掛鉤到位

       根據(jù)阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表的實(shí)際收益，按照經(jīng)營(yíng)分配方案分配到每個(gè)員工，成為阿米巴成員收入的一部分，實(shí)現(xiàn)收入與績(jī)效真正掛鉤。

       上述五點(diǎn)內(nèi)容是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式推進(jìn)實(shí)施的具體流程，同時(shí)也是衡量阿米巴經(jīng)營(yíng)推進(jìn)工作有無(wú)成效的重要標(biāo)準(zhǔn)。

       阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與員工利益息息相關(guān)，企業(yè)在阿米巴經(jīng)營(yíng)的時(shí)候要充分發(fā)揮目標(biāo)一致、雙方自愿的原則，要將實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)的決定提交職工大會(huì)進(jìn)行討論通過(guò)，從而讓阿米巴經(jīng)營(yíng)從推行的起步階段就獲得員工的大力支持。

PMT