客戶：國家核電技術公司-國核大學 地點：北京市 - 北京 時間：2012/8/24 0:00:00 項目管理知識體系與實踐 第一章 項目管理基礎 1. 項目及其屬性 2. 項目的特點 3. 案例：項目的臨時性、獨特性、漸進明細性 4. 案例：項目就在我們身邊 5. 組織的兩類工作：運營和項目 6. 案例：組織的兩類工作及其相互支持的關系 7. 事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產 8. 案例：制約因素與智慧 9. 可交付成果、干系人 10. 案例：項目干系人的重要性 11. 項目管理是什么？ 12. 案例：項目管理與戰(zhàn)略管理的關系 13. 案例：項目管理是一門付諸實踐的科學 14. 美國的項目管理現(xiàn)狀 15. 中國的項目管理現(xiàn)狀 16. 案例：猴子的故事 17. 項目管理及其必要性 18. 案例：需要多長時間完成？ 19. 案例：項目成功評價 第二章 項目管理過程組與項目的生命周期 1. 項目管理過程與產品導向過程 2. 項目管理過程組 3. 項目管理全局觀 4. 項目生命周期 5. 案例：項目生命周期特征 6. 三種生命周期及比較 7. 案例：產品生命周期與項目生命周期 8. 項目生命期示例 9. 案例：瀑布模型 10. 案例： V模型 11. 案例：系統(tǒng)集成項目生命期示例 12. 案例：Motorola SPD M-Gate (Continued) 13. 案例：工程項目生命期示例 14. 案例：物資采購項目生命期示例 15. 案例：研發(fā)項目生命期管理最佳實踐 16. 項目階段、階段間的關系 17. 項目階段與項目治理 18. 項目管理知識領域及其關系 19. 案例：項目管理知識領域與過程組的映射 第三章 項目啟動與組織結構對項目的影響 1. 啟動過程的目的與啟動過程組 2. 項目項目評估與選擇 3. 項目整合管理過程 4. 案例：當項目來敲門 5. 制訂項目章程 6. 啟動過程的交付成果 7. 識別干系人 8. 案例：接手工作應注意的“四接” 9. 案例：我接受這項工作嗎？ 10. 對于此工作而言，我的定位是什么？ 11. “接收”VS“接力” 12. 案例：啟動會議 13. 案例：關于項目啟動會議的“雙十” 14. 案例：項目啟動十大注意細節(jié) 15. 對項目啟動的總結 16. 項目經理要“會要” 17. 案例：項目任務書（Project Charter） 18. 項目目標的表述要求 19. 項目目標的標準—SMART原則 20. 目標優(yōu)化矩陣 21. 案例：項目目標與優(yōu)化 22. 項目任務書（Project Charter） 23. 案例：波音飛機起落架內輪轂項目任務描述 24. 案例：《送給加西亞的信》 25. 案例：波音飛機起落架內輪轂項目的主要干系人分析 26. 案例：波音飛機起落架內輪轂項目的風險分析 27. 組織結構對項目的影響 28. 案例：職能型組織及其實例 29. 案例：矩陣型組織及其實例 30. 案例：項目型組織及其實例 31. 項目經理的責任 32. 案例：項目經理VS職能經理 33. 項目經理的知識構成 34. 案例：項目經理的知識能力框架 35. 技術出身的項目管理者常見問題 36. 案例：一個共識 37. 項目復雜性與項目經理分類 38. 案例：項目經理的權力基礎 39. 案例：古老的寓言故事 40. TEAM 41. 團隊的基本要素 42. 項目團隊工作有效工作的障礙 43. 優(yōu)秀項目團隊特征 44. 案例：項目團隊的生命期 45. 案例：團隊建設過程 46. 組成團隊 47. 團隊角色及義務 48. 案例：角色和職責 49. 小結：如何啟動項目 第四章 項目范圍管理 1. 做好項目記錄 2. 案例：做且只做項目所屬工作 3. 范圍管理極其管理過程 4. 范圍管理計劃 5. 劃定邊界、管好邊界 6. 需求的重要性 7. 收集需求與需求收集方法 8. 案例：思維導圖 9. 案例：親和圖 10. 案例：需求跟蹤矩陣極其示例 11. 案例：需求收集的常見問題及應對 12. 定義范圍 13. 模板：范圍說明書極其模板 14. 項目范圍說明書的內容 15. 案例：差不多先生 16. 案例：好的邊界 17. 案例：組織內部的項目 18. 案例：范圍“確認”的常見問題與應對 19. 創(chuàng)建工作分解結構 20. 案例：關于分解和WBS 21. WBS的思路、格式 22. 生成WBS的原則 23. WBS的類型及優(yōu)缺點 24. 案例：光電太陽系統(tǒng)的WBS 25. 案例：自行車研發(fā)項目的WBS 26. 案例：總承包工程的WBS 27. 案例：IT系統(tǒng)集成工程的WBS 28. 案例：軟件產品開發(fā)的WBS 29. 對工作包的任務描述 30. 案例：責任分配矩陣RACI與WBS 31. 案例：工作分派的最佳實踐 32. 案例：WBS詞典極其示例 33. WBS的作用——是項目綜合管理的基礎 34. 案例：任務授權表 35. 核實范圍 36. 控制范圍 37. 案例：微軟的項目經理 38. 項目的需求變更管理的最佳實踐：萬能公式 39. 案例：范圍變更與控制 40. 范圍變更常見問題及應對 41. 工作信息和績效報告 42. 小結：項目的范圍管理總結 第五章 項目時間管理 1. 項目必須在有限時間內按時完成 2. 快，對于項目的意義 3. 快的前提及如何才能快 4. 項目時間管理及其過程 5. 進度計劃表示方法 6. 工具VS思想 7. 定義活動 8. 排列活動順序 9. 4種邏輯關系 10. 3種依賴關系 11. 案例與練習：緊前關系方法 12. 估算活動資源 13. 資源分解結構與資源確認過程 14. 估算活動持續(xù)時間 15. 案例：學習曲線（熟能生巧） 16. 三點估算 17. 案例與練習：PERT 18. 制定進度計劃 19. 規(guī)范化的活動與經驗數(shù)據(jù)庫 20. 緊前關系與關鍵路徑法 21. 案例與練習：關鍵路徑、時差 22. 關鍵鏈法 23. 案例：資源平衡 24. 假設情景分析 25. 案例：蒙特卡洛（Monte Carlo ）技術 26. 利用時間提前量與滯后量 27. 進度壓縮 28. 案例與練習：趕工 29. 控制進度 30. 項目的三重約束 31. 案例：用MSProject生成甘特圖和網(wǎng)絡圖 32. 案例：用MSProject生成PERT圖 33. 表明各種組織職責的甘特圖 34. 案例：如何跟蹤項目進度 35. 如何保證計劃按時完成 36. 案例：項目趕工的風險 37. 小結：項目的時間管理總結 第六章 項目成本管理 1. 范圍、進度、成本的綜合考量 2. 項目成本管理定義 3. 成本管理過程 4. 項目成本要素 5. 成本術語 6. 項目全生命期成本(LCC) 7. 估算成本 8. 成本估算方法 9. 案例：IT項目的成本構成 10. 案例：建設項目成本組成 11. 案例：工程類項目成本組成 12. 成本估算等級 13. 制訂預算 14. 關于成本績效基準 15. 估算VS預算與估算等級 16. 案例：項目預算基礎 17. 管理儲備與應急儲備 18. 項目預算過程 19. 案例：項目預算實例 20. 控制成本 21. 計劃花費VS實際VS Earned 22. 案例：項目的掙值分析 23. 案例：項目的掙值技術實踐 24. 小結：項目掙值管理的問題與實踐 第七章 項目質量管理 1. 質量概念與質量管理大師 2. 項目質量管理 3. 現(xiàn)代質量管理與項目管理的共識 4. 案例：質量管理過程 5. 質量概念、現(xiàn)代質量管理與項目管理的共識 6. PDCA循環(huán) 7. 質量成本 8. 案例：質量責任 9. 案例：對質量管理的理解 10. 關于質量的觀點的變化 11. 案例：質量與“鍍金(Gold Plating)” 12. 規(guī)劃質量 13. 實施質量保證 14. 實施質量控制 15. 案例：控制圖 16. 案例：流程圖 17. 案例：矩陣圖 18. 案例：核對表 19. 案例：因果圖（石川圖、魚骨圖） 20. 案例：直方圖 21. 案例：帕累托法則 22. 案例：中國手機上網(wǎng)用戶需求帕累托分析 23. 案例：壓縮機缺陷的帕累托分析 24. 案例：統(tǒng)計抽樣 25. 案例：趨勢圖 26. 案例：散點圖 27. 其他質量管理工具 28. 小結：項目質量管理總結 第八章 項目人力資源管理 1. 古老的寓言故事 2. 項目人力資源管理過程 3. TEAM 4. 提升項目經理的專業(yè)水平 5. 制訂人力資源計劃 6. 組建項目團隊 7. 建設項目團隊 8. 管理項目團隊 9. 案例：責任分配矩陣：RAM與RACI 10. 關于責任和受權 11. 案例：人力資源直方圖與人力資源計劃 12. 案例：項目的人員獲取 13. 高效團隊特征 14. 項目團隊的生命期 15. 案例：兩頭驢子的故事 16. 項目工作沖突來源 17. 項目中團隊沖突處理技巧 18. 領導風格與管理風格 19. 領導行為風格與團隊生命期 20. 案例：項目經理的權力來源 21. 執(zhí)行行為風格 22. 交際行為風格 23. 案例：團隊激勵技巧 24. 案例：排在前五位的需求因素 25. 案例：指揮型員工 26. 案例：關系型員工 27. 案例：智力型員工 28. 案例：工兵型員工 29. Maslow的需求層次理論 30. 麥戈格雷X 、 Y 理論 31. 赫茲伯格雙因素理論 32. 弗魯姆的期望理論 33. 麥克利蘭的成就動機理論 34. 激勵定律 35. 案例：中美人口普查口號 36. 人際關系技能 37. 管理定律 38. 小結：項目人力資源管理總結 第九章 項目溝通管理 1. 案例：盲人摸“項” 2. 案例：中美人口普查口號 3. 項目溝通管理及其過程 4. 溝通常識 5. 項目的溝通引論 6. 案例：A先生與東方酒店 7. 案例：溝通的重要性 8. 識別干系人 9. 規(guī)劃溝通 10. 發(fā)布信息 11. 管理干系人期望 12. 干系人分析 13. 案例：怎么會這樣？！ 14. 溝通模型 15. 溝通障礙 16. 案例：項目經理在溝通中的角色 17. 案例：不得不面對的重要事實 18. 傾聽 19. 溝通方式選擇 20. 案例：秋千的誕生 21. 案例：傳真機的設計 22. 干系人分析極其管理策略 23. 案例：干系人分析的步驟 24. 案例：某燃氣工程項目干系人分析 25. 案例：干系人與項目經理的“三不” 26. 模板：干系人登記冊模板 27. 溝通模型 28. 單向溝通與雙向溝通 29. 組織如何有效的溝通 30. 項目管理中溝通的核心 31. 案例：項目經理在溝通中的作用 32. 項目管理中溝通的原則 33. 項目管理中如何保證有效的溝通 34. 案例：適宜的自我揭露對項目經理非常重要 35. 案例：并非溝通時間越長越好：半衰法則 36. 案例：語言溝通衰減 37. 案例：控制22分鐘的會議時間 38. 項目啟動會議 39. 項目開工會議 40. 項目會議總結 41. 小結：項目溝通管理總結 第十章 項目風險與危機管理 1. 風險管理與問題管理 2. 項目風險管理與風險管理過程 3. 案例：風險概念 4. 案例：墨菲定律與項目風險 5. 風險 & 項目生命周期 6. 模板：風險管理計劃的內容 7. 識別風險 8. 案例：研發(fā)項目風險的來源 9. 規(guī)劃風險管理 10. 識別風險 11. 實施定性風險分析 12. 實施定量風險分析 13. 規(guī)劃風險應對 14. 監(jiān)控風險 15. 識別風險的技術 16. 案例：某國家重點工程的風險識別（德爾菲） 17. 案例：某國家重點工程的風險分解結構 18. 案例項目風險識別 19. 風險影響評級 20. 風險值的計算 21. 案例：定性分析 22. 案例：項目的概率影響矩陣 23. 案例：波音公司風險分析表 24. 案例：高風險項目的九新分析 25. 定量風險分析 26. 定量風險分析方法 27. 案例：敏感性分析工具：龍卷風圖 28. 案例：預期幣值 (EMV) 分析 29. 案例：風險應對策略實例 30. 案例：風險應對計劃示例 31. 風險管理計劃評審 32. 風險事件描述的常見問題 33. 合同方式風險應對與合同管理中的優(yōu)先級 34. 危機公關的媒體應對 35. 案例：奧運劉翔退賽事件 36. 官方反應 37. 相關分析 38. 危機管理須特別重視統(tǒng)一發(fā)言 39. 案例：2008春運雪災危機 40. 危機應對關鍵 41. 三句話原則 42. 危機處理常見的錯誤 43. 案例：危機處理的情、理、法原則 44. 小結：項目風險與危機管理總結 第十一章 項目采購管理 1. 項目采購管理極其管理過程 2. 規(guī)劃采購 3. 采購管理計劃 4. 實施采購 5. 管理采購 6. 結束采購 7. 合同的概念 8. 采購文件 9. 供方選擇標準 10. 案例：合同方式風險應對與合同管理中的優(yōu)先級 11. 合同類型 12. 案例：合同類型及其對比 13. 案例：PTA及其意義 14. 案例：合同談判 15. 案例：要約與承諾 16. 合同過程與評標程序 17. 案例：合同變更與合同解釋 18. 案例：合同終止與爭議解決 19. 結束采購VS結束項目或階段 20. 合同收尾VS行政收尾 21. 案例：與分包商合作的幾點最佳實踐 22. 小結：項目采購管理總結 第十二章 項目整合管理 1. 為什么要整合 2. 怎樣整合 3. 項目整合管理內容 4. 項目整合管理過程 5. 制訂項目章程 6. 制定項目管理計劃 7. 指導與管理項目執(zhí)行 8. 監(jiān)控項目工作 9. 整體變更控制 10. 項目收尾 11. 項目收尾工作 12. 收尾過程組極其目的 13. 合同收尾步驟 14. 將報告寫成文檔 15. 案例：如何進行項目回顧 16. 案例：項目回顧中一些比較好的問題 17. 案例：項目回顧中不能使用的問題 18. 項目團隊的考核 附錄 1. 課程總結 2. 厲兵秣馬 準備就緒 3. 課堂練習答案 4. 研發(fā)項目的風險源清單 5. 詳細的項目風險分類 6. 同時管理多個項目的要點 7. KISS法則 8. 判斷輕重緩急 9. 事務管理對策 10. 建立一個多項目核對表 11. 利用時間差、避開資源瓶頸 12. 深入了解團隊特點、適當授權