如何激勵“中間”員工？

處于員工序列中游的一個大群體，是“中不溜兒”的一群人。對這類員工管理者往往感覺“刀槍不入”、“油鹽不進”，任何管理和激勵手段都無濟于事，管起來沒啥效果，不管也不會出麻煩。在團隊管理中，他們往往是被忽略的一群。

一、什么樣的員工是“中間”的員工

大概是指員工團隊中除了表現(xiàn)突出的前15％，以及落后的15％以外的其他員工，他們能夠完成本職工作，符合崗位要求，表現(xiàn)尚可，與同事打成一片，不過對追求金錢和職業(yè)發(fā)展似乎毫無興趣，也無意改變自己。

“中間”員工一般具有兩個特點：

一個是都具有一定的經(jīng)驗和能力，在本專業(yè)或者本公司有一定的資歷，適應崗位要求。且拒絕主動變革，安于現(xiàn)狀，“茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯”。

第二個特點就是高度的適應力。雖然他們拒絕主動變革，安于現(xiàn)狀，但是當變革真正到來的時候，不僅能被動地接受并在情緒上提供團隊可靠的支持，在應變上也展現(xiàn)高度的適應力。這種高度的適應力會順勢降低組織重組的威脅，為組織的變革提供一定的保障。

二、傳統(tǒng)激勵方式的激勵缺陷

傳統(tǒng)的激勵機制有兩條線：一種是收入增長激勵，一種是職務晉升激勵，關(guān)注的不是“追求卓越”就是“末位淘汰”，對“中間”員工研究很少，對職業(yè)需求不同于其他員工的“中間”的員工作用很低。

實際上，“中間”員工不是沒有需求，只是他們的職業(yè)需求比較弱或者需求的內(nèi)容和其他人不同。構(gòu)建一種以人的個性發(fā)展為動力的機制將在一定程度上彌補傳統(tǒng)激勵機制的不足，調(diào)動起這群人的積極性。

三、對“中間”員工的激勵理念

首先要調(diào)整自己的預期，建立合理的期望——只要每位員工在完成本職工作的基礎上都有所提高，哪怕只是百分之一的提高，都能夠形成向上的合力。

另外，管理者還要調(diào)整自己的定位，將傳統(tǒng)的激勵轉(zhuǎn)化為引導——能夠因人而異地觀察員工、了解員工、潛移默化地影響員工。

再者，管理者還要對這類員工進行一定的個性調(diào)查，了解他們不同的心理需求和動機，因勢利導地開展激勵。

四、對“中間”員工激勵方式的轉(zhuǎn)變

（1）發(fā)掘“中間”員工的興趣。

了解其成為“中間”員工的原因，盡可能地將工作的內(nèi)容與員工的個人興趣相結(jié)合，只有興趣和內(nèi)容一致的工作是最能夠激勵人的工作。

（2）“小步快跑”式的持續(xù)激勵。

一是要給“中間”的員工下達能夠達到的、挑戰(zhàn)較小的目標。二是持續(xù)激勵。即使他們完成了一項杰出的工作，也不要做一次性大的激勵，要拆分成階段性的小激勵，不斷鼓勵他們前進。

（3）“自主式”管理和激勵。

給予“中間”員工獨立決策的空間，在管理上應強調(diào)結(jié)果，不注重過程。管理者需要擊敗自己的控制欲，放心授權(quán)，多一些指導性計劃，少一些指令性計劃，只從大方向上對他們進行引導，避免過度激勵和管理。讓他們按照自己的方式完成工作，進而激發(fā)起這他們更大的工作熱情。

（4）豐富工作內(nèi)容，體現(xiàn)個人價值。

“中間”員工往往強調(diào)個性的發(fā)展，強調(diào)個人價值的實現(xiàn)。具體可以采用兩種方法：

一是變換工作內(nèi)容。并不鼓勵跳槽或者頻繁調(diào)整崗位，而是在與崗位相關(guān)的范圍創(chuàng)造出員工樂于承擔的新工作內(nèi)容。

二是讓員工工作有意義，管理者一定要認可并且宣傳這些“中間”員工的工作，使他們認識到自身的工作是自身價值和公司價值實現(xiàn)的統(tǒng)一體，他們做的是“有意義的事”。

五、點評

【觀點】

1、“中間”員工并不是真的進入了無所為的境界，只是其需求并非一般意義上的“財、權(quán)、位”。

2、他們同樣是公司發(fā)展的重要組成部分。

【應用】

構(gòu)建一種以人的個性發(fā)展為動力的機制將在一定程度上彌補傳統(tǒng)激勵機制的不足，調(diào)動起這群人的積極性。

1、對“中間”員工的激勵理念包括：調(diào)整對他們的預期、將傳統(tǒng)的激勵轉(zhuǎn)化為引導、因勢利導地開展激勵。

2、對“中間”員工的激勵方式包括：發(fā)掘“中間”員工的興趣、小步快跑”式的持續(xù)激勵、“自主式”管理和激勵、豐富工作內(nèi)容，體現(xiàn)個人價值。