 為什么預(yù)算？  為企業(yè)的未來畫一張戰(zhàn)略地圖  如何進行戰(zhàn)略規(guī)劃？  商業(yè)模式的三大要素  對預(yù)算的四個重新定位  預(yù)算編制/執(zhí)行中的10大誤區(qū)  案例分析：激進還是漸進?  如何讓計劃趕上變化？  有效預(yù)算的三個要素  預(yù)算制度的三種情境  “掙錢”與“花錢”的關(guān)系  誰來做預(yù)算？  預(yù)算編制的四個步驟  跨國公司戰(zhàn)略規(guī)劃的10步 1. 經(jīng)營環(huán)境分析 2. 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 3. 客戶需求分析 4. 競爭對手分析 5. 自我狀況評估 6. SWOT分析 7. 制定中長期目標(biāo) 8. 資金籌措/使用計劃 9. 選擇戰(zhàn)略合作伙伴 10. 完成年度經(jīng)營計劃誰應(yīng)該對計劃目標(biāo)的完成負責(zé)？如何編預(yù)算？  預(yù)算損益表的編制重點  如何提高銷售預(yù)測的準(zhǔn)確度？  銷售預(yù)測的三種方法/四個方面  銷售費用預(yù)算—“分蛋糕”的藝術(shù)  如何測算標(biāo)準(zhǔn)成本？  如何確保原料價格的相對穩(wěn)定？  如何按生產(chǎn)計劃測算員工人數(shù)/人工成本  如何使用經(jīng)濟采購量（EOQ）降低原料采購總成本？  部門費用預(yù)算的三大注意  預(yù)算資產(chǎn)負債表的編制重點  如何測算應(yīng)收款月周轉(zhuǎn)天數(shù)？  如何提高存貨周轉(zhuǎn)率？  維持企業(yè)正常運營至少需要多少流動資金？  資本性支出前先算帳  流動負債中哪些錢是不能拖的？  資產(chǎn)負債表的結(jié)構(gòu) — 注意兩個平衡  預(yù)算現(xiàn)金流量表的編制重點  如何確保企業(yè)的現(xiàn)金循環(huán)不中斷？  現(xiàn)金流量表簡易編制方法舉例  理想現(xiàn)金流模式的三條財務(wù)準(zhǔn)則  小組活動 — 簡易現(xiàn)金流量表編制練習(xí)  預(yù)算的執(zhí)行系統(tǒng)  為什么“組織必須跟隨戰(zhàn)略”?  組織結(jié)構(gòu)的三種基本類型/利弊  如何消除因組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對完成預(yù)算的影響?  預(yù)算與績效考核  績效考核考什么? ----從“考人”到“考事”  績效考核的三個目標(biāo)  為什么管理者要用績效說話？  管理最重要的三件事  如何解決“崗位說明書”與“目標(biāo)管理”的重合問題？  績效管理的四個步驟  三種責(zé)任中心及常用績效指標(biāo)  能否將職能部門作為利潤中心考核？  預(yù)算的執(zhí)行與控制  預(yù)算管理是一種全過程控制  如何用事前控制代替事后控制？  案例分析 –如何運用差異分析跟蹤預(yù)算執(zhí)行狀況？  如何根據(jù)變化的情況調(diào)整預(yù)算？  預(yù)算常見問題及解決思路