價值觀

　　價值觀是人們心中的是非標尺、美丑參照、好惡指引和言行規(guī)范。

　　如果說正確的使命使人們專注于有意義的工作，恰當?shù)脑妇敖o人們以憧憬和力量；那么，共同的價值觀則使人性得到最大限度的解放。

　　價值觀是在組織中如何發(fā)揮作用的呢？

　　價值觀作為是非標尺和言行規(guī)范，主要影響人的理性行為；而作為美丑參照和好惡指引，則影響人的感性行為，后者對組織的影響力主要表現(xiàn)在組織文化方面。

　　黨史中價值觀的建設(shè)同樣碩果累累，比如我們今天耳熟能詳?shù)木畬骄?、長征精神、延安精神等等。共產(chǎn)黨的價值觀發(fā)展史至少給了我們?nèi)c啟示：

　　一、擁有共同的價值觀會讓成員的身心得到極大的放松，最大限度地減少甚至是消除成員與成員之間、成員與組織之間由于價值觀分歧或模糊造成的不必要的沖突和磨合，以及由此造成的心理焦慮，而這種心理焦慮無疑會侵蝕成員本應(yīng)用于履行組織使命的精力和激情。在一個擁有共同價值觀的組織中，人性在自在的環(huán)境中得到了最充分的解放。解放的人性會煥發(fā)出巨大的創(chuàng)造力。

　　當年的國民黨在價值觀體系的建立和傳播方面，包括蔣介石本人在內(nèi)也沒有特別的建樹；他力倡的所謂“新生活運動”，在基本以封建思想為基礎(chǔ)的舊價值觀體系支撐的國民黨陣營內(nèi)顯得杯水車薪。國民黨的失敗原因之一，在于沒有建立與時代要求相適應(yīng)的價值觀體系來抵制封建思想的侵蝕。“新軍閥思想”就是這種封建思想最典型的表現(xiàn)形式——連蔣介石本心中也有“嫡系”與“雜牌”之分（根子里的軍閥思想）。

　　相反，以馬克思主義為基礎(chǔ)的毛澤東思想則有著毋庸置疑的先進性。共產(chǎn)黨的價值觀也始終保持著對封建思想的高度警惕。如此自覺的思想建設(shè)在中國文化史上是絕無僅有的。

　　建立完整而強大的共同價值觀固然重要，但更重要的還是對價值觀的實踐。共產(chǎn)黨在這方面的許多經(jīng)驗，在今天同樣具有借鑒意義。

　　在成員（黨員）的選擇方面，共產(chǎn)黨的標準和過程都是非常嚴格甚至是近于苛刻的，用當時的話來說，此法有效地保證了黨的“純潔性”。

　　美國管理學(xué)界有一種說法，“你只能選擇合適的員工，卻永遠無法改變一個人”。這種說法是否過于絕對，我們不去討論它。但它至少揭示了這樣一個道理：任何一個組織都必須對它的成員進行嚴格甄別，否則就會魚龍混雜，終成烏合之眾。

　　但是，今天的企業(yè)招聘新員工時幾乎將全部重點放在了員工技能（或某種特殊資源，如客戶群）的擁有程度上了，管理越是落后的企業(yè)越是忽視了對員工本人的“價值觀傾向”的甄別。這是一個天大的失誤。因為員工與企業(yè)之間的價值觀是否認同，會直接導(dǎo)致前者的投入程度。

　　美國管理協(xié)會曾在對1460位高級主管做過一項調(diào)查后認為：員工與企業(yè)之間共享的價值觀能增進雙方的效率，否則可能憑空產(chǎn)生許多沖突和憤世嫉俗的情緒；共同的價值觀是保持組織內(nèi)部和諧共事的一個先決條件。

　　每個組織在成員的招募或考察中都應(yīng)該根據(jù)自身的狀況和需要來測試后者的價值觀傾向。

　　雖然具體的測試方法會因組織而異，但是仍然有一些原則是在多數(shù)情況下需要考慮的。本書第一章探討了“人際取向原則”，人在處理對外關(guān)系時表現(xiàn)出來的兩種基本類型，即交易型和關(guān)系型。如果關(guān)系型的人加入交易型的組織，則會引起根本的不協(xié)調(diào)，反之亦然。

　　在考察成員時，還有另外一對概念值得關(guān)注——天真型和世故型。如果交易型和關(guān)系型之分主要用于考察成員在處理對外關(guān)系時的傾向，那么這對概念則是用以考察成員性格中的心胸開放程度。世故型的人通常傾向于接受社會環(huán)境中既定的規(guī)則，也比較容易保持心態(tài)和情緒的穩(wěn)定，在與人交往時也通常會保持著一定的距離，但這類人同時可能比較故步自封，不會輕易改變其價值觀；天真型則反之。需要特別說明的是，這種并不嚴格的劃分只能提供一種線索式的參考。不同的人身上存在的不同的心理特質(zhì)，并不意味著天真型的人在心智或人格方面處于不“成熟”的狀態(tài)，反之亦然。

對于人的價值觀傾向性的考察，可以使組織與成員之間在契合動機方面減少不必要的分歧，從而節(jié)省彌合這種分歧所致的成本。美國行為學(xué)家，著名的“馬斯洛需求層次理論”的創(chuàng)立者，亞伯拉罕·馬斯洛（1908－1970）曾經(jīng)說過，“人性既不是固定不變的本能欲望的總和，也不是無限可塑造的社會文化的影子，人性有其固有的特質(zhì)。”

　　人性當然不是一成不變的。但是，在資源稀缺性條件（商品經(jīng)濟的基本前提）下，除特例之外，任何一個組織都沒有能力也沒有必要花太大的代價去改造人的心理特質(zhì)。這至少是不經(jīng)濟的。理智的做法是尋找、識別這樣的人，他或她（們）擁有符合組織要求的價值觀傾向。因此，在招募或考察成員的過程中，測定其基本的價值觀傾向就顯得至關(guān)重要。雖然這方面的問題已經(jīng)得到企業(yè)界不同程度的重視——比如惠普在招聘過程中，就很看重應(yīng)聘人員與公司在價值觀取向方面是否一致——但令人遺憾的是，這樣的重視程度遠遠不夠。

　　共產(chǎn)黨曾經(jīng)以其獨具特色的“整風(fēng)運動”和“學(xué)習(xí)制度”成功地在組織內(nèi)部貫徹共同的價值觀。需要特別提醒的是，如果不能在組織內(nèi)徹底根除官僚主義的影響，那么，一不小心就會使這種做法流于形式，甚至淪為“內(nèi)部斗爭”的工具。

　　二、組織的共同價值觀只有與組織的社會背景中倫理道德體系之先進部分相一致，方能使之深入地扎根于人們心中，從而實現(xiàn)對后者的“（獲取）認同、影響、領(lǐng)導(dǎo)”（詳見本書第七章），并為組織能力的進一步發(fā)展鋪平道路。——因為共產(chǎn)黨的價值觀實際上是中華民族傳統(tǒng)美德的升華，所以才能深深扎根于民眾心中。

　　需要特別指出的是，組織價值觀不能片面地迎合受眾心中的“美德”，而是要在把握文明發(fā)展潮流的基礎(chǔ)上取其精華去其糟粕。還以共產(chǎn)黨為例，雖然它的價值觀基本上與中華民族傳統(tǒng)美德一致，但是，在上個世紀早期，“餓死事小失節(jié)事大”、絕對服從“夫權(quán)、婦權(quán)、族權(quán)”等等封建遺毒同樣被視做“美德”。共產(chǎn)黨旗幟鮮明地反對這樣的“美德”，并且不遺余力地鏟除其生存的土壤，成功實現(xiàn)“移風(fēng)易俗”。原因在于如此“美德”不符合文明發(fā)展的潮流，不是先進的而是落后的，不是精華而是糟粕。

　　雖然不同的文明、不同的時期所推崇的“美德”存在著一定的差別，但是，如果從人類整體文明進步的高度上看，在這些美德之間總結(jié)出基本的“共性”并不是一件非常困難的事情。比如，對于人的尊重，就可以當之無愧為人類共同的“美德”標準。在這個時代，如果沒有對人、人性、人類的發(fā)自內(nèi)心的尊重（這種尊重可能表現(xiàn)為對客戶、或員工、或股東或其他利益關(guān)系人的尊重），組織是很難取得持續(xù)發(fā)展的。

　　在IBM公司，人們將對人的尊重發(fā)揮到了令人肅然起敬的高度。這家公司千方百計讓它的員工明白，每個人都對公司都有著不容忽視的影響力。尊重他人在這里是一個不容挑戰(zhàn)的“天條”，甚至對競爭對手也是如此。該公司的行為準則規(guī)定，任何一位員工都不得誹謗或貶抑競爭對手。員工在銷售的過程中只能更多地展示自己產(chǎn)品或服務(wù)的長處，而不得攻擊他人產(chǎn)品的弱點。

　　從另一個角度來講，如果組織自身的價值觀與其社會背景的價值觀“錯位”，那么，它將遭受一種更加隱性的挫折，即成員的“壓抑感”，因為“人是社會關(guān)系的總和”（馬克思語）。“組織成員”并非人的唯一身份，除此之外還必須是父母或兒女、同學(xué)朋友或親戚。用馬斯洛的五級需要層次理論來說，人除了生理需要、安全需要之外還有社會需要。這種社會需要，指的就是維持特定社會關(guān)系的需要。如果因為某種特定的社會關(guān)系而影響其他社會關(guān)系，他或她就會產(chǎn)生“壓抑感”。

　　比如，某個人在一家“黑心”房屋租賃中介公司工作，他的收入來源于他所騙取的顧客中介費之“提成”。因為這種工作關(guān)系，他一定會感覺在自己的其他社會關(guān)系中“抬不起頭來”，尤其是當他的朋友中也有類似的被騙經(jīng)歷時。這種“壓抑感”必然會對他的工作產(chǎn)生消極影響，甚至?xí)葑兂蔀橐环N“焦慮情緒”，讓他身心疲憊。反之，如果能在一家令人尊敬的組織內(nèi)從事受人尊敬的工作，而且這個組織的價值觀與他個人基本一致，那么他就會感覺到身心的放松和愉悅。

　　很多知名的企業(yè)——如GE——都非常強調(diào)組織的“社區(qū)責(zé)任”和員工的“正直善良”，它們會鼓勵員工參與公益事業(yè)。這些企業(yè)如此作為，恐怕不僅僅在于凸顯其“企業(yè)的社會形象”，更重要的是，這樣的企業(yè)深知人在崇高感之下會迸發(fā)出更大的生機活力與創(chuàng)造力，因為人是需要被尊重和被贊頌的。

　　從這個角度，我們再來回首創(chuàng)立于1837的美國寶潔公司創(chuàng)始人、蠟燭制造商威廉·普羅克特與肥皂制造商詹姆斯·甘布爾堪稱兩位“悟道者”。他們?yōu)楣局贫ǖ娜髢r值觀（被一直傳承至今）恰如其分地體現(xiàn)了對人性本質(zhì)的深刻把握和對人的尊重：雇用具有優(yōu)秀品質(zhì)的人，重視內(nèi)部選拔；支持公司員工擁有明確的生活目標和個人專長；提供支持和獎勵員工個人成長的工作環(huán)境。

　　于是，我們便不難理解為什么“清貧的延安為何如此令人神往”了。不僅因為延安的價值觀體現(xiàn)了中華民族傳統(tǒng)美德中先進的部分，更是因為延安“抗日救亡”的神圣使命將價值觀的崇高感推向了頂峰。

三、組織的價值觀如果得到了內(nèi)、外部受眾的深層次認同，便會使雙方的關(guān)系迅速呈“螺旋式上升”。

　　這種“螺旋式上升”包含著兩層含義：

　　第一層含義是，組織與受眾之間的價值觀認同有利于雙方建立起“建設(shè)性”（而非“對

抗性”）的良性關(guān)系，彼此之間以善意的而非戒備的、公正的而非純批判性的態(tài)度來面對對方的言行，尤其是對方的錯誤。這種關(guān)系的經(jīng)典的表現(xiàn)莫過于解放區(qū)軍民之間的“魚水深情”。

　　在企業(yè)界，這種近乎完美的“魚水情”關(guān)系是任何一個有著正當心態(tài)、從事正當業(yè)務(wù)的企業(yè)所渴望的。那些令人尊敬的品牌與其忠誠顧客之間同樣也存在著這種建設(shè)性的關(guān)系。一旦發(fā)生有損品牌的事件或言行，無論誰是始作俑者，都會遭到忠誠顧客的譴責(zé)。

　　第二層的含義，則是在這種“建設(shè)性關(guān)系”之下，組織對外部受眾（如企業(yè)之客戶、共產(chǎn)黨之民眾）創(chuàng)造的價值反過來會增強內(nèi)部受眾（即成員）的組織自豪感，并進一步推動價值觀在組織行為中的升華，從而形成良性的互動循環(huán)。強生公司CEO拉爾夫·拉森的一段話，或許會為這層含義提供一個恰如其分的注腳：“體現(xiàn)在我們經(jīng)營宗旨中的價值觀可能是競爭優(yōu)勢，但這并不是我們擁有它的原因。我們之所以擁有它，是因為它界定了我們的支持和主張，即便當它成為競爭劣勢時，我們也會堅守它。”

溫馨提示：

⑴摘自實戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵長期誠尋全國各地培訓(xùn)機構(gòu)全面代理孫軍正老師主講的核心課程，以實戰(zhàn)型管理培訓(xùn)助力本土企業(yè)快速成長。邀請孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯(lián)系他的助理（登陸：“中華講師網(wǎng)”，打開“聯(lián)系方式”即可）