組織文化的感性力量

　　組織文化在本書中特指影響人們情緒的某種感性氛圍或取向，尤其是作為成員的美丑參照和好惡指引。

　　人的精神狀態(tài)基本上可以分為理性和感性兩個方面。自覺的人往往比較理性；而自發(fā)的人則比較感性。必須承認(rèn)的一個現(xiàn)實(shí)是，更多的人是自發(fā)的，或者說，人更多的是生活在自發(fā)而非自覺的狀態(tài)之下。在這種狀態(tài)下，人們往往用美、丑、好、惡的感受來評判外界的事物或事件。也正是在此狀態(tài)下，人們最容易受其所屬群體中美丑好惡標(biāo)準(zhǔn)的影響。

　　于是美丑好惡的模糊標(biāo)準(zhǔn)就成為組織中的特定要素，營造出一個感性的環(huán)境，也就是所謂的“組織文化”。

　　管理界通常說的“企業(yè)文化”，雖然包含著本書所說的“精神穹宇”的三大組織部分的兩部（即組織的信念和文化），但正因?yàn)槿绱耍攀沟盟鼈儧]有將組織文化作為影響人們感性世界的美丑好惡標(biāo)準(zhǔn)的獨(dú)特之處提高到足夠的高度，而是將組織文化界定成過于模糊的概念。

　　需要特別說明的是，在本書引述的資料原文中的“企業(yè)文化或組織文化”一詞的原始含義，比本書中這一詞語的含義要廣泛得多。當(dāng)然，即便如此也絲毫不影響引用這些資料的意義——這些被引用的資料，依然對本書的論點(diǎn)有著強(qiáng)大的佐證力量，比如西北航空公司的創(chuàng)始人哈伯說的一句話——“文化（或許他所說的“文化”一詞的內(nèi)涵，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于本書中“文化”一詞的概念——引注）無所不在，你的一切，競爭對手明天就可能模仿，但他們不能模仿我們的文化。”——就對我們的論點(diǎn)有著雄辯的證明。

　　再如，“當(dāng)我們身居其中，企業(yè)文化現(xiàn)象時隱時現(xiàn)，難于察覺——直到我們有意實(shí)施一些與這些企業(yè)文化的核心價值觀念和標(biāo)準(zhǔn)相抵觸的新策略或經(jīng)營新項(xiàng)目時，我們才可能親身感受到企業(yè)文化那實(shí)實(shí)在在的力量。”（約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特著《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》華夏出版社1997年版，第2頁）哈佛商學(xué)院著名教授、管理行為學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)權(quán)威約翰·科特在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中對文化與經(jīng)營業(yè)績的影響關(guān)系作了重點(diǎn)研究，他認(rèn)為：“公司文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用。我們發(fā)現(xiàn)具有重視所有關(guān)鍵管理要素（消費(fèi)者要素、股東要素、企業(yè)員工要素），重視各級管理人員的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的公司，其經(jīng)營業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于那些沒有這些企業(yè)文化特征的公司。在11年的考察期中，前者總收入平均增長682%，后者則僅達(dá)166%；企業(yè)員工增長前者為282%，后者為36%；公司股票價格增長901%，而后者為74%；公司凈收入增長為756%，而后者僅為1%。”（同上，第 12頁）并緊接著做出預(yù)言，稱“企業(yè)文化在下一個10年內(nèi)（該書的研究時限為1978年8月至1991年1月——引注）很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。”（同上，第13頁）從今天人們對于企業(yè)文化重要性的普遍承認(rèn)不難看出，這一預(yù)言已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。

　　組織文化作為一種強(qiáng)大的隱性力量時刻影響著成員的情緒和心態(tài)，這種影響是潛移默化的和難以控制的，因?yàn)?span style="font-family:Times New Roman;">“（集體）歸屬感”是人性的基本訴求，作為個體的人總是企圖與所在的集體或群體保持一致，以免被“邊緣化”；從另一方面來說，群體的對個體的影響也是無所不在的——這種影響力也正是組織文化得以發(fā)揮作用的基礎(chǔ)——美國心理學(xué)家所羅門·阿瑟（Solomon Asch）在20世紀(jì)50年代所做的一個著名的心理實(shí)驗(yàn)足以對這種影響力做出極具說明力的證明。

　　他在這個實(shí)驗(yàn)中安排6名“同謀者”圍成半圓狀坐在接受試驗(yàn)的1名志愿者的前方，這名志愿者并不知道其他6人是“同謀”。然后要求每個人回答1個簡單的問題：在給出的3條直線中，哪一條與目標(biāo)直線的長度相同。這是一個看上去再簡單不過的問題，如果排除他人（即群體）的影響，幾乎沒有人會做出錯誤的答案。

但是，如果在志愿者做出答案之前，先讓他“無意間”聽到其他6位“同謀者”的（錯誤的?。┡袛唷＿@位志愿者最后得出的結(jié)論居然令人瞠目結(jié)舌——在對123人進(jìn)行的此類實(shí)驗(yàn)中，只有30人沒有出錯！

　　這個經(jīng)典的實(shí)驗(yàn)在更深刻的意義上佐證了馬克思主義中一條普通而內(nèi)涵豐富的原理：人是社會關(guān)系的總和。

　　組織文化的這種潛在的強(qiáng)大影響力卻長期以來一直沒有引起經(jīng)理們的足夠重視。然而，共產(chǎn)黨卻自從創(chuàng)建之日起就奇跡般地認(rèn)識到組織文化的重要性，并在黨、軍隊(duì)、根據(jù)地的建設(shè)中創(chuàng)造性地運(yùn)用其力量，通過“首長表率”、“宣傳活動”、“組織生活”、“整風(fēng)運(yùn)動”等四大手段行之有效地營造和主導(dǎo)著組織的文化。這樣的組織文化成功地使人進(jìn)入“忘我境界”，放棄其“小我”，融入“大我”。

　　“首長表率”使人們的人格覺醒。至少從個人素質(zhì)上講，這是中共各級領(lǐng)導(dǎo)人區(qū)別于當(dāng)時國民黨陣營所盛行的講究“長官派頭”的“新軍閥”作風(fēng)。在中國軍事史上，中共軍隊(duì)第一次真正實(shí)現(xiàn)了“官兵平等”。首長表率的意義不僅僅在于此，更重要的是它推動了成員的人格覺醒。覺醒的人格必將爆發(fā)出驚人的力量，這種力量最直接的表現(xiàn)是堅(jiān)定不渝的信念和艱苦奮斗、不怕犧牲的精神。越是在需要成員積極性和創(chuàng)造性的地方，越是需要這種人格的覺醒。非常遺憾和悲哀的是，在黨的傳統(tǒng)雨露之中成長起來的某些經(jīng)理們，居然還在執(zhí)迷于高高在上的“長官派頭”，動不動就想找那種八面威風(fēng)的感覺。

　　然而，在那些積極進(jìn)取的優(yōu)秀企業(yè)之中，經(jīng)理人員的以身作則已經(jīng)成為司空見慣的平常事。比如在思科就流傳著這樣一個故事：

　　一天上午，一位新員工曾經(jīng)在思科總部附近看到總裁錢珀思衣著筆挺地從街對面小跑著過來。他覺得很奇怪，事后向其他員工談起此事。這位老員工告訴他，那天錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但正巧有重要客戶在公司等他，情急之下只好一路小跑回公司。因?yàn)樵谒伎?，最好的停車位是留給員工的，包括全球總裁在內(nèi)的任何管理人員均不享有特權(quán)。

　　“宣傳活動”開啟人的智慧之門。人作為一個系統(tǒng)是需要與外界進(jìn)行信息交換的。強(qiáng)大的宣傳體系成為人們信息攝入的主要源泉。同時，通過“批評與自我批評”的坦蕩作風(fēng)和“無窮的榜樣力量”，進(jìn)一步打開人心中的習(xí)慣性柵欄。需要特別指出的是，這樣的宣傳活動并非某些人曲解的那樣是一種“愚民”手段，絕不是的。在整個革命戰(zhàn)爭時期，黨的內(nèi)部宣傳工作之最主要的內(nèi)容是宣傳黨的政策、工作（或作戰(zhàn)）的方法、經(jīng)驗(yàn)交流等等——這至少起到了“啟智”的作用。智慧之門洞開的革命者在錯綜復(fù)雜變幻莫測的革命斗爭中會更加游刃有余、應(yīng)對自如。

　　GE公司的“內(nèi)部宣傳”方式獨(dú)到而有效。在員工人手一張并且必須隨身攜帶的“通用電氣價值觀”卡上，明確列出9點(diǎn)警戒：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。

　　可口可樂將公益事業(yè)視為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一部分，有著完善的公益事業(yè)體系。它曾經(jīng)在全球范圍內(nèi)明確承諾：讓每個可口可樂的業(yè)務(wù)單位都成為當(dāng)?shù)啬７镀髽I(yè)公民，讓可口可樂業(yè)務(wù)所及的每一個人都能受益。它通過捐助公益事業(yè)，成功地在中國人心中樹立起“認(rèn)真、積極、負(fù)責(zé)”的企業(yè)形象。在進(jìn)行公益捐助的同時，可口可樂也充分利用公司的捐助事件在企業(yè)內(nèi)部加大宣傳力度，從而有效地將公司倡導(dǎo)的信念融入組織文化的感性世界中。

　　“組織生活”使人的心靈找到歸屬，不再迷茫和漂泊。心有所歸，情有所寄，剩下的只有奉獻(xiàn)與投入。然而，歸屬感的缺失已經(jīng)成為今天中國企業(yè)乃至亞洲企業(yè)的普遍問題。

　　2004年9月，《深圳商報》的一篇報道稱，“職務(wù)滿意度調(diào)查企業(yè)美國ISR近日公布了一組數(shù)據(jù)，調(diào)查顯示，在全球跨國企業(yè)中，韓國職員的公司歸屬感最低，而中國公司員工對公司的好感也不高。ISR公布的數(shù)據(jù)中，通過對韓國22家公司中的4000人的調(diào)查，僅有56％的人回答對公司有好感，這跟對中國公司的調(diào)查結(jié)果一樣，排在了最末尾。”（摘自深圳商報2004年9月14日《中國員工對公司好感不高》）。

　　但萬科卻是一個例外。在這家魅力無窮的企業(yè)內(nèi)，活躍著3個“民間組織”：職工委員會、職員共濟(jì)會和職員證券投資互助會。分別負(fù)責(zé)員工權(quán)益的保護(hù)、員工之間的濟(jì)困互助和職員內(nèi)部投資互助。

　　“整風(fēng)運(yùn)動”在于幫助人們修正思想的錯誤，保持正確的方向。著名的延安整風(fēng)就是一個經(jīng)典的例子。這是抗日戰(zhàn)爭時期共產(chǎn)黨在全黨范圍內(nèi)進(jìn)行的一次全面整頓黨的作風(fēng)的運(yùn)動。當(dāng)時黨的自身狀況出現(xiàn)了一些嚴(yán)重的問題。一方面，在黨內(nèi)對歷次出現(xiàn)的“左”、右傾錯誤，尤其是王明“左”傾教條主義錯誤，還沒有從思想上徹底清算；同時，存在著嚴(yán)重的主觀主義、宗派主義、黨八股等不正之風(fēng)。另一方面，隨著黨員隊(duì)伍的壯大，新發(fā)展的黨員在思想上、政治上、組織上都帶有一些錯誤傾向，如主觀片面、左右搖擺和自由散漫等，這為黨內(nèi)不良風(fēng)氣的滋生提供了土壤。于是，1942 年2月1日，毛澤東在延安中央黨校開學(xué)典禮上號召全黨進(jìn)行整頓學(xué)風(fēng)、黨風(fēng)和文風(fēng)。“整風(fēng)”的主要內(nèi)容是反對主觀主義以整頓學(xué)風(fēng)，反對宗派主義以整頓黨風(fēng)，反對黨八股以整頓文風(fēng)。延安整風(fēng)“清算了黨內(nèi)‘左’右傾錯誤思想根源……在毛澤東思想的基礎(chǔ)上使全黨思想達(dá)到空前的統(tǒng)一。”（《中國共產(chǎn)黨大辭典》第302頁）

遺憾的是，雖然教條主義、主觀主義、官僚主義在今天同樣是國內(nèi)企業(yè)中存在的頑疾，比起共產(chǎn)黨60年前的問題來說，有過之而無不及，但卻沒有發(fā)現(xiàn)成功的“整風(fēng)運(yùn)動”的方法和案例。

溫馨提示：

⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵長期誠尋全國各地培訓(xùn)機(jī)構(gòu)全面代理孫軍正老師主講的核心課程，以實(shí)戰(zhàn)型管理培訓(xùn)助力本土企業(yè)快速成長。邀請孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯(lián)系他的助理（登陸：“中華講師網(wǎng)”，打開“聯(lián)系方式”即可）