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趙亮:管理十二“金律”

企業(yè)管理

2016-01-20 48890

管理“十二金律”

做管理工作和做其他工作一樣，僅僅靠努力是不夠的，關鍵是自己的行動方向是否正確。若是方向錯了，努力就會制造更多錯誤；而若方向對了，眼前的工作就是自己進步的機會。

一：管理服務律

管理的本質，就是服務下級。

管理，就是以理服人、以情動人。

管理，就是時刻想著上級的指示和下級的難處。

不稱職管理者的典型表現就是:用權力嚇人。

解讀

1、管理，就是控制，怎么又成了服務了

管理的一些基本職能，如計劃、組織和控制等，并不是管理的目標，而是管理的手段。即使這些做好了，如果沒有上級領導和下級的滿意，管理也是失敗的。因此，從結果和目的上來說，管理就是服務。

管理就是服務，這對那些想通過管理過過權力癮的人來說可能是個不太愿意接受的理念。一些人也許就是抱著通過管理來顯示一下自己力量的思想從事管理的。實際上，從心理學的角度來說，這是一種權力需求被壓抑的病態(tài)反應。從歷史和文化的角度上來說，這是典型的封建意識。

一些人說：“做管理就是給別人做服務，豈不是低人一等？”很顯然，這又是典型的封建意識在作祟。在分工社會中，人與人之間就是一種相互服務的關系，不存在只接受別人服務而不給別人提供服務的情況。偉大領袖還教育我們“全心全意為人民服務”。你若不為別人服務，別人就不會擁護你，到那時，哪還有什么權力癮可過？

2、管理使用的是權力，講理也不能無限度啊

管理與權力密不可分，可管理絕對不是只使用權力?。」芾淼挠绊懥€有個人專業(yè)能力方面的和人格魅力方面的。

權力，是眾人給的，并不是買來的一根鞭子。權力，是眾人的委托和信任，而不是管理者手中控制人的工具。既然大家給了信任，就要用信任回報，否則，權力就將失效乃至最終喪失。

3、管理總想著別人，自己還能做什么

管理，既然就是為別人服務，當然就要時刻想著別人的需求、別人的喜怒哀樂，不懂得別人的需求，服務從何做起？

管理，并不是管理者個人展示自己能做多少事情的機會，而是幫助眾人搭建做好工作的平臺。

4、有權不用，過期作廢

這是一種近乎于自殺的想法。不少人因為害怕離職后無法使用權力，而在工作中集中使用權力，導致濫用權力。當然，濫用權力就會失去權力。而且一旦失去權力就會遭到眾人公開的、毫無顧忌的鄙視。而嚴格把權力當作服務別人機會的人，大家就很擁護，執(zhí)掌權力的時間也長，一日離職，大家還會感念。

二、制度化管理律

制度化一一通過解決一件事，解決一類事。

傻瓜定義：不懂得運用制度的人常常是在同一個地點摔倒多次的人。

制度，不是管理者控制人的工具，而是集體的契約。

上級對下級的服務和關懷，是制度的最基本的要求。

人情制度化，是管理的一個要旨。

解讀

1、制度就是一些條條框框，讓大家按照去做就完了，何必搞得那么復雜

任何飯店都有制度，而且制度數量還很多?？墒?，制度的落實情況如何？君不見飯店年年抓制度落實嗎？為何？還不就是制度落實有問題！人非草木，幾個條款往墻上一貼就會有效果，這實在太天真了。

飯店制定制度的目的，并不是制定完了就算完成任務了。制度不能被大家接受，與沒有制度并沒有顯著區(qū)別，有時可能還會更糟。

制度，效果是關鍵，也是目的。沒有效果的制度，就是沒用的制度。

制度一定是通過人來貫徹和執(zhí)行的，人不遵守制度，要制度干什么？

2、制度就是控制人的，和契約有什么關系

人們在日常生活中，熟悉了很多東西的存在，卻很少去質詢那到底是什么，也很少有人再去研究它究竟應該怎么樣。制度也是如此。

制度一直被人誤解成為一種經過領導簽字就可生效的萬能管理工具。在現實中，制度也就成了許多領導人貫徹自己想法的一個方法。

實際上，制度在最初的產生過程中，就是集體利益驅使下的一種集體意志的體現，是大家為了保護每個人公正的利益而形成的一種共識，也就是契約。

今天制度的失效，一個根本性的原因，就是制度已經脫離了其契約的本質，走向了強權之路。盡管許多制度的出臺也是好意，但是，好意作為一種動機，沒有相應科學手段的配合是很難被人接受的。

3、傻瓜和制度風馬牛不相及，怎么也扯到一起了

現實中的傻瓜，就是不知道通過制度化的方法處理問題，從而使自己浪費了精力和時間，甚至給自己的未來設置了前進的障礙。這難道不是傻瓜嗎？

4、制度是管工作的，怎么又管起服務、關懷和人情來了

以往的制度只是針對工作層面的，將人也作為工作中的一個要素。然而，人不是一個機器的部件，在工作中也做不到絕對的理性和純粹的工作角色化，其個人非理性的東西和生活中的情緒和感受一定會帶到工作中來。管理，不能回避完成目標過程中的因素，況且，人既是管理的動力來源，也是管理的目標,而不應該淪為一般的手段。

三、助人成功律

管理，就是一個把幫助別人成功作為自己成功的行業(yè)。

最不稱職的管理者——什么事都自己做。

最笨的管理者——他的下級沒有進步!兵熊熊一個，將熊熊一窩。

每一個管理者都必須完成幫助下級進步和工作方法創(chuàng)新的量化指標。

解讀

1、管理如果是幫助別人成功，那還有自己的事業(yè)嗎

管理，必須去幫助眾人取得成功，眾人的成功才會積累成一個事業(yè)的成功，這個事業(yè)的成功恰恰就是管理者自己的目標，不是嗎？

管理者，用明確的目標，組織大家有效地工作，這份工作的結果，將是滿足社會中人群的需求并通過滿足別人的需求證明自己的價值，獲得自身生存和發(fā)展的資源與資本，這不叫事業(yè)嗎？

如果管理者不幫助別人取得成功，所有的下級都是失敗者，管理者自己的事業(yè)漢在哪里呢？一個人可以拋開別人空談自己的事業(yè)嗎？

2、誰也不想什么事都自己做，可是沒辦法呀!況且，有教他們的功夫自己已經干完了

當人們說沒有辦法時是否反思過：已經想了多少個辦法？又用過多少個辦法？那些辦法中有多少可以算是科學的？如果回答都是否定的，那能算是想過辦法嗎？

教別人是需要時間的，教不會別人就只有自己干，這不是管理者的選擇。如此下去，自己累死了，也是罪人，不能當烈士，因為耽誤眾人的進步是很大的罪過。

在戰(zhàn)場上，只有司令官一個人會開槍，上萬名士兵都只能把槍當燒火棍，這個司令官可以成為常勝將軍嗎？

3、讓下級進步，這話說起來容易，可飯店不能變成學校啊

整個人生都是一所大學校，更不用說飯店啦！

管理者自己在飯店中能夠很好地工作，也是別人帶出來的、自己主動學出來的，哪有生而知之者？既然管理者自己也是別人培養(yǎng)的結果，又有什么理由拒絕培養(yǎng)下級呢？即使不培養(yǎng)下級再有道理，難道下級不進步會有工作的進步嗎？下級的工作不進步，難道會有管理者的業(yè)績嗎？

四、爭過讓功律

做管理的品格：功勞是上級和下級的，過錯和責任是自己的。

你把功勞給了別人，別人把心交給了你。

你把責任歸于自己，別人把信任給予了你。

解讀

1、管理的基本原則是公正，“功"要讓，“過”要攬，天生的冤大頭啊

公正，是一個理論名詞，在現實中，許多人的邏輯是“只要自己想要的沒有得到，就會喊不公正”。

公正，很難客觀，因為每個人心目中都有一把公正的尺子，“量”起事情來，都是向著自己的。此時，哪還有公正可言?

管理恰恰就是抓住了現實中的這樣一個規(guī)律，以逆向思維來矯正人們的心理偏差，啟動人內心深處的良知系統(tǒng)，促使人們來反問自己：“人家這是為什么呀？”

表面上看自己好像是吃虧了，實際上，當管理者激活了下級的行動動力系統(tǒng)時，他所管理和領導的大隊人馬才開始向著目標移動。這就是管理者的成功!這還不夠嗎?

2、把功勞給了別人，別人還認為你軟弱可欺呢？把責任歸于自己，別人最后會把帳全算在你頭上

現實中的人是千差萬別、各式各樣的，管理者要是讓功，有人會說他傻，也會有人會說他賤，更可能有人會說他奸。可是，謠言可以迷惑人們一時，但不會永遠。人們最終在看到自己的成功時，絕大多數人會想起自己的恩人。

當管理者把上述理念作為自己的本色堅持不懈時，人們終究會看到事實是什么。管理者不必在乎人們一時的誤解。

至于說一個人是否是軟弱的，那就要看結果，看誰能達到目標。只有強者才能達到目標，這就是真理!

即使作為一個管理者，也會有上級。上級的管理者用什么指標評價下級的管理者呢？肯定是用部門的業(yè)績，而不會在乎是誰提出來的。因此，對于能夠影響自己命運的上級來說，只會看總的功績，這還不夠嗎？

五、管理示范律

管理者應首先管好自己，這是管理的基本資格。

管理者的行動就是最有效的命令。

下級的表現就是對管理者管理水平的折射。

管理，就是承諾了上級和眾人的責任委托。

管理者，是執(zhí)行制度的帶頭人，而不是制度的例外者。

管理者觸犯了制度，首先應該自罰；否則，由上級執(zhí)行的處罰就將加倍。

解讀

1、每個人都要做好自己的工作，干嗎總是盯著管理者

管理者，算是“人上之人”，是人群中的優(yōu)秀分子，所以自然就是眾人注目的對象。在一個組織中，工作的一些指令是由管理者下達的，當下級看到要求他們的人自己做得不好時，似乎就找到了自己可以模仿的對象。管理者會說：“不要什么都跟我學，我也不是圣人?！笨墒?，普通百姓的行為是要找一個參照系的：找到了自己仰慕的英雄會模仿，找到了一個錯誤的對象也會模仿，這就是下級行為中的非理性邏輯—非理性的模仿。這一點不是通過簡單的教育就可改變的。所以管理者要更加嚴格地要求自己，才能做好表率。

2、難道什么事情只有管理者做了下級才會去做嗎

管理者對下級的示范作用，并不是單純指下級在后面跟著管理者重復動作，而是管理者的一言一行所透露出來的價值觀、行為體系對下級的間接影響。當下級看到上級在平時的工作中總是雷厲風行時，自己也會不由自主地提高效率。表率作用，并不是說只有上級做了下級才會跟著做，更多講的是一種間接影響。當然，如果下級看到上級工作疲疲塌塌，下級的情緒也就很難高漲起來。在管理工作中，上下級之間的這種相互的晌是非常常見的。

3、下級的表現是他自己的，不要什么都和管理者連在一起

下級的行為具有相對的獨立性，但是，在工作中下級的表現確實和上級的表現有著高度的相關性，上級的責任也恰恰是幫助下級改善工作行為。因此，一個上級做得好, 那么下級表現好的可能性就大。任何時候，下級出了問題，上級都是要負連帶責任的。這是每一個管理者必須明白的。當下級工作中出現問題時，上級是不可能站出來說這和自己沒關系的。

4、制度面前人人平等，管理者犯了錯誤，由他的上級處罰，為什么還要自罰

上面提到，管理者是“人上之人”，是組織中選拔出來的優(yōu)秀分子，是組織委托的執(zhí)行制度的人。因此，這個優(yōu)秀分子兼執(zhí)法者，就要在工作中經常代表組織執(zhí)行制度的一些要求。由此說來，管理者必須對制度有非常熟悉的了解和認識，否則，就不稱職。既然十分了解制度，那么一旦觸犯制度，就有明知故犯、執(zhí)法犯法的嫌疑，當然也就罪加一等了。至于說為什么要自罰，管理者懂得在下級出錯時按照制度處罰下級，那么，自己錯了卻不知罰了？管理者怎么可以在處罰問題上對別人明白而對自己糊涂呢？那是行不通的!

六、管理循環(huán)律

管理，是必須用結果來證明的一項工作。

管理鏈就是：計劃、分工、督導、評估與獎懲。

只提要求，而無結果時，就不能叫管理。

只說不練，管理笨蛋。

解讀

1、管理，最重要的是要確定好方向，把握好戰(zhàn)略，其他的哪還能顧及那么多

管理中，方向和戰(zhàn)略肯定是頭等重要的。可是，僅僅有方向和戰(zhàn)略是不夠的。因為方向和戰(zhàn)略需要通過具體的操作機制來完成。假如戰(zhàn)略僅僅是一種說法，那戰(zhàn)略和方向就失去意義了。這就如同是：方向和戰(zhàn)略是一座房子的藍圖，而這個藍圖只有實現了才有最終的意義，因為人畢竟不能住在藍圖里抵擋風吹日曬。

有了好的方向和戰(zhàn)略，還必須建立起有效的執(zhí)行和支持的機制，這樣，戰(zhàn)略的實施才有可能。從制定戰(zhàn)略到實施戰(zhàn)略，這是管理中不可分割、不可推卸的責任。

2、結果，是由很多因素決定的，管理并不能決定一切

飯店如同在大海上航行的一艘船，在風浪中艱難航行。管理者就如同這艘船的船長，他的使命就是不管遇到什么樣的困難，他都要把飯店這艘船安全地引向目的地。

管理工作是一項管理復雜局面的工作，是一項解決困難的工作，如果船長對每一個上船的乘客講這艘船隨時會沉沒，還會有人上船嗎？

如果管理工作就是在失敗的時刻到來時找出很多科學的理由，來進一步論證其失敗的必然性，那么管理的作用還有什么？

七、管理效率律

管理的根本在于效率。

效率的根本在于高速度、高質量和低成本。

效率的訣竅：一切都是為了目標而積累。

效率的保障：目標清楚、責任清楚、督導到位、獎懲到位。

效率的標準：指令清楚、責任到人、時間明確、檢查及時、獎懲到位。

低效率的典型模式：說了無數遍，就是沒有行動!

低效管理思維：我太忙了，所以顧不上許多!

解讀

1、效率不就是速度嗎

效率就是速度，這是對效率的誤解。當一個人向著自己的目的地的相反方向飛跑時，速度很快，可是那能叫有效率嗎？他跑的速度越快，離開自己的目標就越遠。當一個人用了無數的資源才完成了一個一般性的工作時，非但不能稱之為有效率，相反還可能是做了無用功；如果使用的是公共的資源，還有可能是犯罪。因此，真正的效率，是正確的方向、合理的成本、盡可能快的速度、絕對的質量保證和對后續(xù)工作的積極影響的一個綜合體，這幾個方面缺一不可。

2、低效率是下級的工作不得力

群體的低效率，只能是管理者的責任，下級的問題，只是管理問題的一個具體反映。如果感覺到下級的能力難以提高效率，管理者就應該幫助他們提高效率，這就是管理者的責任。當一個管理者把工作的過錯全部歸因于自己的下級時，他就失去了從事管理工作的資格。

3、我也想提高效率，可還總是很忙

效率的提高不是一句空話，需要依靠科學的方法來實現，更需要科學的管理來保障。當管理者在愿望上很想提高工作效率時，就應該去尋找提高效率的方法，而不只是懷著一種提高效率的愿望。只要是忙，就肯定是在分工、層級管理、責任劃分，激勵機制等方面存在問題。經驗證明，忙碌的管埋者,都是沒有完成自己的本職工作，卻一直忙著做別人本職工作的人。

管理者的一個成功指標，就是讓下級忙起來，而且忙得有效率。當自己忙而下級清閑時，管理就是失敗的。

八、管理督導律

管理者，同時是下級的老師。

管理=命令十檢查指導十糾錯幫助十目標性結果十獎勵與處罰。

管理，如果只是布置任務和下達命令,那是連小孩子都會做的事情。

解讀

管理的常規(guī)工作就是督導!

是的，管理在基本方向確定之后，重要的就是要實現已經確定的計劃，而實現任何計劃的基本保證就是督導。

督導，就是通過管理的一系列手段和方法，進行全過程的監(jiān)督指導，直至完成工作的目標。

九、功過連帶律

管理的規(guī)則：下級有過失，總有上級一份責任。

只有命令沒有督導，管理就要承擔連帶責任。

管理者工作價值觀：以下級進步為榮，以下級落后為恥。

解讀

1、這種連帶似乎與過去的“連坐”有些相似，這會使很多管理者成為無辜的受害者

連帶與連坐似乎有些相似，但是仔細分析起來，它們是有本質區(qū)別的?！斑B坐”是把那些無法為別人負責的人牽連進來，而“連帶”則是把那些應該或者明確地為別人負責任的人與當事人聯系在一起。當然，“連帶”還是一個科學的體系，并不是不分青紅皂白地一起處理。在弄清情況之后，根據管理者履行責任的程度，來決定管理者在責任方面應承擔的比例。

2、管理工作很忙，日常工作中難以計數的雜事更是占去了很多精力和時間，全程的督導是很難做到的

雜事再多，督導是正事。雜事太多，也證明了管理存在問題，需要改變，而不是改變對督導的責任。有時，管理者因公外出，這時，督導似乎難以進行了。但是，只要設計好方法，督導工作就不會受到大的影響，比如：向下級進行有限授權；通過通訊方式進行工作檢查和匯報；委托合適的人進行檢查和指導；非緊急的事件，可在管理者復位后進行集中處理，等等?？傊?，尤其是在管理者短暫離開崗位的情況下，督導工作也不能停下來。

3、上級與下級共榮辱的價值觀我是接受的

4、實際上，這個問題是由不得自己的，人們都會用“共榮辱”的標準看待問題

十、管理倫理律

管理的失誤就是犯罪。因為，管理失誤會耽誤很多人。

上級的客戶就是下級，上級的工作質量要用下級的滿意度來檢驗。

下級犯錯，管理者應當首先尋找自己的責任。

管理者的第一權力是幫助下級、拯救下級，而不是首先辭退他們。

解讀

我明白，因我就曾經被一位上級這樣耽誤過。

我知道，個人當英雄不是真英雄，能培養(yǎng)英雄才是大英雄。

我深知，把過錯推給下級是上級的無恥。

我想起，圣人說：不教而誅就是罪。