從今年年初開始，海爾集團品牌總監(jiān)范建斌就帶著海爾品牌部的兩個姑娘開始籌劃做一個文化小微公司，以“海爾兄弟”的形象為依托，做一些電影、教育、文化類項目。

　　現(xiàn)在他的另一個身份是青島海爾文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司的總經(jīng)理。半年籌劃下來，項目進展還算順利，6月份公司注冊成立，接下來，談合作、談項目、開展文化公司工作的重要節(jié)點，范建斌直言“確實很忙”。

　　還有小微公司的成員比范建斌更忙。7月中旬，海爾游戲筆記本創(chuàng)業(yè)小微“雷神”的一名創(chuàng)業(yè)成員在微信圈里“訴苦”：“誰會感激我們？？？”，文字下方附的是自己和另一個團隊成員蹲在火車車廂連接處的“辛酸照片”。此次北京之行，他們“一天開會到凌晨1：30，一天開會到凌晨3：00，累并快樂著”。

　　“忙”、“累”、“加班”、“熬夜”，這些詞兒幾乎成了訪談中大家必然聊到的高頻詞匯。創(chuàng)業(yè)艱辛，雖然忙碌，但在海爾北京商圈小微主王曉強看來，“再忙也值得”。因為在海爾的平臺上創(chuàng)業(yè)，不僅可以利用海爾的品牌，還能得到海爾平臺提供的各種資源和創(chuàng)業(yè)指導，相比自己跌跌撞撞單獨出去創(chuàng)業(yè)“強太多了”。

　　按照海爾集團董事局主席兼CEO張瑞敏的規(guī)劃，未來的海爾集團將全部由這些“小微公司”組成。中國最大的家電廠商海爾集團將變身為一家平臺公司，為海量的小微們提供適合創(chuàng)業(yè)的資金、資源、機制、文化等各種支持，而未來海爾將只有三類人：平臺主、小微主和小微成員。

　　海爾曾經(jīng)是工業(yè)時代規(guī)模管理的忠實踐行者，如今在互聯(lián)網(wǎng)帶來的沖擊前，海爾是所有家電企業(yè)中轉(zhuǎn)型最激進的一家，它正在推進的這場變革將顛覆其原有的全部組織結構。近來被業(yè)界高度關注的“海爾大裁員”的背后，正是海爾的這場小微運動。運動才剛開始。

　　渠道率先試水

　　2013年初，海爾的小微模式從各地的工貿(mào)公司開始試水。海爾的工貿(mào)公司成立于2007 年，主要負責在境內(nèi)銷售海爾及控股子公司生產(chǎn)的相關產(chǎn)品。如今，海爾全國42家工貿(mào)公司已經(jīng)全部轉(zhuǎn)型“商圈小微”；今年以來，小微模式開始在制造、設計、財務等海爾其他部門全面推進。

　　海爾北京原工貿(mào)公司，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型成了由原來銷售管理人員出資入股成立的“北京海恒豐商務咨詢有限公司”，在海爾內(nèi)部，這家公司叫做“海爾北京商圈小微”。據(jù)小微主——北京海恒豐商務咨詢有限公司總經(jīng)理王曉強介紹，公司是獨立法人，9個股東均是原海爾北京工貿(mào)公司的銷售管理人員，原北京銷售人員都與該公司直接簽約，從原來海爾的在冊員工全部轉(zhuǎn)為和海爾有合作和契約關系的“在線員工”。

　　商圈的玩法，和原來工貿(mào)公司直接給專賣店等銷售渠道下放銷售任務不同。王曉強介紹稱，原來的工貿(mào)公司是被動執(zhí)行總部的戰(zhàn)略，由工貿(mào)公司總經(jīng)理匹配資源，負責進出貨品以及維護用戶關系。而現(xiàn)在，商圈小微的主要職責是主動創(chuàng)業(yè)、抓用戶，把所有業(yè)態(tài)及用戶以商圈形式聚集起來，主動走向用戶身邊，把商圈做成多個業(yè)態(tài)的小微。

　　“就目前而言，平臺配置資源只是其中一個職責，更多的是挖掘用戶。商圈小微都是在挖掘用戶?！蓖鯐詮姺Q。

　　“商圈小微”自主經(jīng)營，自負盈虧，“不同小微的注冊資本不一樣，銷售服務公司的最低注冊資金上百萬。”王曉強稱，現(xiàn)在的商圈小微的職能正在慢慢演變，未來的資源配置職能將逐漸變大，旗下將拆分出更多小微公司，現(xiàn)在的商圈小微就可以成長為平臺主，而不再是小微主。

　　“全國工貿(mào)公司原來是海爾的管控組織，從去年初開始，工貿(mào)開始小微化，我們內(nèi)部稱之為市場生態(tài)小微，目前全國共有42家由區(qū)域性的工貿(mào)公司轉(zhuǎn)型而來的市場小微?！焙柤瘓F輪值總裁周云杰稱，市場生態(tài)小微是員工持股的獨立法人，承接的是海爾管理用戶資源、交互用戶等職責，收入來源由海爾支付，但是人員關系卻不在海爾，小微公司完全自主經(jīng)營、自負盈虧，海爾不干涉其人事調(diào)動、工資安排等。

　　小微模式下，部分原工貿(mào)公司的員工繼續(xù)轉(zhuǎn)入“商圈小微”為海爾工作，也有部分員工因為編制及考核標準變化等原因選擇離開。對離開的人，也有海爾人稱之為一定程度上淘汰掉了很多“吃閑飯的人”，因為小微公司自負盈虧，要求每一個小微成員都能創(chuàng)造價值。當然，在淘汰掉部分“不能創(chuàng)造價值”的員工之后，海爾也引入了大量的新鮮血液。其中，以“車小微創(chuàng)造的就業(yè)機會最多”。

　　“車小微”隸屬于海爾的日日順平臺，在整合了海爾原來的6000多家服務商的送裝服務之后，還吸引了數(shù)萬社會車輛的加盟。他們通過互聯(lián)網(wǎng)自主進入，自主搶單，服務評價來自用戶，考核則靠信息系統(tǒng)。目前海爾已經(jīng)有9萬多輛“車小微”，這些配送車輛既可以承接海爾的配送單子，也可以承接阿里巴巴、京東或者其他任何品牌商的配送單子。

　　海爾原來的服務網(wǎng)則轉(zhuǎn)型成為一個信息及支撐平臺，為車小微們接大單、開發(fā)票、墊付車小微們支付不起的不良品退還資金占用等。去掉了派活、調(diào)度等業(yè)務，服務中心的人員則面臨著要么失業(yè)，要么轉(zhuǎn)型。

　　高如強是原海爾青島服務中心的一名內(nèi)勤，每天負責給網(wǎng)點派單，調(diào)度送貨。而今，他和自己的搭檔合伙買了一輛車，加盟海爾的物流配送系統(tǒng)，兩人每天搶單、送貨、安裝、維修，收益按比例分成，已經(jīng)發(fā)展成為了一個典型的“車小微”?！拔椰F(xiàn)在平均每天接單四到五個，加上車的成本的話，平均每個單子至少凈賺60到70元。買車花了兩萬塊，基本一個月之內(nèi)把買車的投入都賺回來了?！备呷鐝娬f。

　　按照周云杰的規(guī)劃，“車小微”還將整合海爾的3萬多家實體門店的配送服務，“今年開始全面鋪開車小微轉(zhuǎn)型，今年年底架構差不多做出來，明年全部做完。”

　　不同小微各顯神通

　　當前，海爾的小微公司主要分為孵化小微和虛擬小微兩大類。在海爾內(nèi)部，基于既有產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型稱為虛擬小微。相對于孵化小微，虛擬小微與海爾的大資源平臺相關性較強，如研發(fā)資源和制造資源等，海爾在這些資源方面有領先優(yōu)勢，但也做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

　　根據(jù)海爾的介紹，小微公司的演變有一個歷史過程，并非外界評論的那樣突然和激進。

　　小微公司的前身應該從“自主經(jīng)營體”算起。2010年，海爾正式推出“自主經(jīng)營體”的組織模式，研發(fā)、營銷、制造等環(huán)節(jié)都是一個自主經(jīng)營體概念，擁有財權、用人權等自主權，各個自主經(jīng)營體開始分別承接發(fā)現(xiàn)用戶、創(chuàng)造用戶的功能，在更大范圍的意義上是能夠“自主協(xié)同”。小微公司的2.0版，是由自主經(jīng)營體“進化”而成的利益共同體，比如把具體某事業(yè)部的企劃、研發(fā)、制造、營銷分別變成了利益共同體，每個利益共同體都可以自主核算，不過這種核算還是虛擬核算。

　　周云杰介紹稱，當前海爾主推的小微，是原來利益共同體的“再升級版”?！霸瓉淼睦婀餐w是虛擬核算，而小微變成了實實在在的獨立核算，小微公司可以自主決策、分配資金、自主用人?！敝茉平芊Q，小微模式相比前面兩種組織形式更加靈活，有利于吸引全球一流人才、更好地設計創(chuàng)新孵化機制、吸引風投等。

　　小微公司對于人才的激勵已有一套初步機制。據(jù)海爾電腦事業(yè)部的平臺主周兆林介紹，做了“創(chuàng)客”的員工，其薪酬主要會經(jīng)歷四個階段的變化。

　　在創(chuàng)業(yè)階段，員工一般只有基本薪酬四五千元；第二階段，當你的項目進入拐點，即產(chǎn)品開始有了客戶預約，并且達到了最初簽約時的拐點目標和額度時，在你的基本薪酬以外，還會有超過既定目標部分的利潤分享；第三個階段則是在你的小微達到“引爆點”，即公司“有一定江湖地位”之后，創(chuàng)業(yè)者可以跟投一部分，比如出資10萬元占股20%，這時候創(chuàng)業(yè)者的收入除了基本酬、分享酬以外，還有分紅；第四階段是小微公司已經(jīng)形成小的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，商業(yè)模式相對成熟的時候，除了集團的天使基金可以跟投，還可以引入外部投資人，幫助企業(yè)做大上市。

　　各小微公司通過前期準備，在商業(yè)模式已有雛形之后，就可以通過遞交商業(yè)計劃書、路演等形式，來獲取海爾集團的投資啟動資金。在審核通過之后，各平臺主還承擔著為小微公司對接外部資源和人才等職能。

　　不過，完全打破固有的組織形式和商業(yè)模式，并不意味著海爾有時間等待小微公司長大。張瑞敏要求，在平臺轉(zhuǎn)型的同時，海爾的業(yè)績也不能下滑，如何邊破邊立，實現(xiàn)海爾轉(zhuǎn)型的平穩(wěn)過渡？

　　海爾小微項目的產(chǎn)品，在上市之前大都通過網(wǎng)上預售、與用戶直接交互等方式確定了初步的產(chǎn)量目標。雷神項目的問世，就是海爾與用戶交互產(chǎn)生價值的一個樣板。

　　今年1月15日，雷神游戲本在京東商城剛上市，20分鐘內(nèi)3000臺筆記本就被搶購一空。這款火爆產(chǎn)品的背后是海爾電腦平臺上只有三個人的“雷神小微團隊”。據(jù)創(chuàng)始人李寧和李艷兵介紹，在產(chǎn)品上市前，雷神團隊先在京東上打出廣告，把感興趣的人吸引到一個QQ群里；而產(chǎn)品在京東上市之后，連續(xù)兩代產(chǎn)品都配了VIP卡。這個卡片是進入QQ群成為粉絲的通行證。第一代產(chǎn)品發(fā)布時，雷神官方QQ群有500人，目前，雷神的粉絲已經(jīng)達到60萬人。

　　雷神筆記本不是海爾制造的，李寧等人通過與粉絲們的不斷交互，再聯(lián)合制造商、設計人員等，不斷更新功能產(chǎn)品功能，實現(xiàn)了產(chǎn)品的迭代上市。另一款海爾人常常提及的產(chǎn)品“天樽”空調(diào)，也是小微成員與67萬網(wǎng)友的交互體驗中應運而生。

　　這些小微有一些共同點，即找準某一群體，通過微信圈、海爾商城、海爾社區(qū)和官微等網(wǎng)絡平臺建立聯(lián)系，通過其提交的體驗痛點和建議，找出用戶需求。而在產(chǎn)品創(chuàng)意的過程中，小微還會跟海爾以及外部的合作機構就產(chǎn)品的研發(fā)、設計、營銷、制造等進行溝通。因此，上市之前，這些產(chǎn)品已經(jīng)有了一個較為明確的訂單量。

　　“人單酬”和“迭代量對賭”，是海爾小微公司實現(xiàn)“自驅(qū)動”的關鍵詞。所謂“人單酬”，是指每一個海爾員工的薪酬都和其“單”即用戶數(shù)量、銷量等業(yè)績表現(xiàn)掛鉤；而小微公司的小微主們，為了實現(xiàn)成立時承諾的“迭代目標”，還與公司進行了“迭代量對賭”。

　　比如小微公司“免清洗”洗衣機的迭代路線圖是：7月份3000臺，9月份3萬臺，明年10月份10萬臺。另一家小微公司“悅享”熱水器的迭代路線圖是：6月份1萬臺，9月份10萬臺。

　　智勝小微主王健牽頭做了一款針對80后、90后的勻冷冰箱，最初的迭代目標是到6月底完成95萬臺的目標，到今年年底完成300萬臺的目標。王健稱，目前小微已經(jīng)完成95萬臺的目標，而完成年底的銷售目標，他坦言“有挑戰(zhàn)，難度不小”。王健稱，這也逼著他們的團隊不斷去研究顧客的需求，以實現(xiàn)自己的年度目標，同時平臺會通過各種方式給予支持。

　　海爾對小微公司的業(yè)績考核分為橫軸和縱軸兩條線，橫軸主要是原來的KPI考核，縱軸則考核其網(wǎng)絡化客戶的數(shù)量。2013年元旦轉(zhuǎn)入日日順官方網(wǎng)站做社會化品牌的小微主張士勇，注冊成立了青島順康企業(yè)管理有限公司。通過這個小微公司，張士勇與日日順官網(wǎng)簽訂了對賭協(xié)議。按照協(xié)議，張士勇橫軸上要實現(xiàn)第一年國內(nèi)家電頻道平臺交易額同比增長10倍；縱軸上年底前社會化客戶達到1000家，明年年底達到10000家。如果不能完成目標，將不再是過去的解約減薪，而是雙方終止合作關系。

　　當前海爾的小微公司主要集中在四大平臺上，包括營銷平臺、研發(fā)企劃平臺、供應鏈模塊化平臺以及制造平臺。“真正做小微不是把四個板塊割裂開，而是打通全程鏈條?！敝茉平芙榻B稱，海爾小微公司的數(shù)量每個月都在動態(tài)變化。既有增加，也有因為拿不出迭代方案或其他原因被兼并的小微公司。截止7月底，集團共成立了169個小微公司。