論道中低端，光瓶酒誰主沉浮

本文又命名:解析東北光瓶酒橫掃全國市場的“裸的學(xué)問”

 作者：徐超（酒業(yè)資深營銷人）

四年前，筆者服務(wù)于一家東北的光瓶酒企業(yè)，悍然發(fā)現(xiàn)，這里的一名普通業(yè)務(wù)員月工資竟然有一萬余元，這名業(yè)務(wù)員卻也只負(fù)責(zé)了河北石家莊的三個縣級市場而已?？梢韵胂耄褪窃诮裉?，又能有幾家優(yōu)秀的酒水企業(yè)會產(chǎn)生出這樣的縣級業(yè)務(wù)員呢？關(guān)于光瓶酒企業(yè)，其實有很多不為人知卻又足夠另人震撼的事情。這個東北的光瓶酒企業(yè)年銷售額已經(jīng)10余億元，而與它同是一個縣城的另一家光瓶酒企業(yè)年銷售額已經(jīng)接近20億元。

二十一世紀(jì)的第一個十年，中國經(jīng)濟迅猛發(fā)展，全國人民消費水平的不斷提高。在這個十年里，大多數(shù)酒水企業(yè)的心理意愿以及承接市場機會的行動，都瞄在了不斷提升價位的盒裝酒身上。絕大部分企業(yè)忽略了光瓶酒，沒瞧得起光瓶酒。然而，調(diào)查顯示，目前的2000多億白酒容量中約240多億是光瓶酒的貢獻。那么對于光瓶酒，你又了解多少呢？

一、光瓶酒的三種勢力

光瓶酒品牌繁多，市場管理凌亂。光瓶酒市場雖然競爭激烈，但是競爭格局相對明了，主要由三股力量構(gòu)成。

第一類是傳統(tǒng)的老牌名酒的光瓶酒，具有全國化品牌影響力與美譽度。比如，北京二鍋頭、綿竹大曲、尖莊、沱牌等，依托傳統(tǒng)全國化名酒品牌優(yōu)勢，擁有固定的消費群體，其中北京二鍋頭經(jīng)久不衰，綿竹大曲表現(xiàn)平穩(wěn)，尖莊則勢頭不再。

第二類是地方光瓶酒品牌，操作較好的有河南宋河酒業(yè)的鹿邑大曲、河北三井小刀、沈陽的老龍口等，在所在區(qū)域內(nèi)均有強勢表現(xiàn)。鹿邑大曲在河南有3億多元的銷售，河北的三井小刀也已經(jīng)有3億左右的銷售。另外，大批的地方名酒品牌忽視了光瓶酒的市場，都是隨帶著平穩(wěn)操作，乏善可陳。

第三類是近幾年迅速崛起的東北酒，以老村長、龍江家園為代表，同時群體性出位大量跟風(fēng)品牌，如小村外、黑老大等也有所表現(xiàn)。這些品牌專注光瓶酒市場，有志于光瓶酒品牌全國化運營。并在操作中找到了可復(fù)制的具有實效性的營銷模式，它們所到之處，毫無準(zhǔn)備的地方性名酒品牌光瓶酒往往丟盔卸甲。

全國性名酒的光瓶酒品牌和大部分區(qū)域性名酒的光瓶酒品牌，主要依靠自身的品牌拉力或者企業(yè)高檔產(chǎn)品的拉力提升銷量，沒有對市場進行太多的關(guān)注，因此市場表現(xiàn)穩(wěn)中有降。以鹿邑大曲和三井小刀為代表的地方性光瓶酒，是地方名酒光瓶酒中的異端分子，他們運用分品牌模式關(guān)注光瓶酒市場的成長，為光瓶酒運作傾注大量資源，加之地緣人脈、文化認(rèn)同等多方優(yōu)勢，自然表現(xiàn)超常。而東北酒千里跋涉全國化運作，主要依靠對消費者需求的深入思考，采取靈活多變的促銷來保持市場活力和對本土品牌的沖擊力，輔助以對整個渠道鏈成員從利益到服務(wù)的系統(tǒng)支持，從而迅速攫取市場份額，表現(xiàn)出較好的上升勢頭。

二、東北酒憑什么橫掃全國光瓶酒市場？

大家一直以來對東北光瓶酒有著這樣的一個偏見，說他們會做促銷，消費者促銷靈活多變，他們對品牌沒什么操守，也沒什么建樹，就會貼貼宣傳畫，弄個光頭笑星撐場面。我想，如果對別人的成功都加以如此粗疏大葉的評價，而不進行深入的分析理解，那無疑的是你的邁向成功的步伐會很艱難。不妨帶著這樣的疑問來看看下面這段文字，東北酒的成功是不是真的有憑呢？

1、品牌策略：定位清晰，傳播精準(zhǔn)。

東北光瓶酒對品牌操作是非常重視的，或者說懵懂中找到了一種很高明的方式。市場上的東北光瓶酒，品牌推廣方面都在做兩件事情，第一是請一位明星或者說笑星做形象代言人。第二是品牌宣傳方面必作的三個動作，車輛的噴繪廣告、宣傳物料（包括POP、條幅、寫真板、吸塑畫等）張貼、終端門頭店招的制作。然而，很多人覺得稀松平常的東西，其實正是它們的已經(jīng)模式化且卓有成效的品牌策略。

它們的品牌定位清晰，早期聚焦在10元以內(nèi)光瓶酒市場，主要消費對象是村里的農(nóng)民和外出務(wù)工的最基層打工者。品牌形象清晰，針對目標(biāo)消費人群，設(shè)計形象代言人，都是農(nóng)民喜聞樂見的笑星，這給消費者傳遞的信息，就是這種酒很貼心，很適合。

可以掐手指算一算這幾位笑星的名字，郭冬臨、范偉、潘長江、陳寒柏、鞏漢林、李奇、王小力、小沈陽，這其中甚至有幾位明星，陸續(xù)代言過幾個品牌的白酒。回過頭來看看全國各地的酒廠，他們的作為呢？全國性名酒廠就不必談了，哪一個企業(yè)會為自己的簡裝酒專門搞個形象代言人，那不是傻掉了。地方性酒廠呢，表現(xiàn)好的會為企業(yè)請一個代言人，其形象一定是莊嚴(yán)、氣質(zhì)、內(nèi)涵型的，幾乎沒有哪家企業(yè)會為自己的光瓶酒聘請形象代言人，貼近低檔酒消費者的代言人。

如果你認(rèn)為，東北光瓶酒企業(yè)有錢，才為光瓶酒請形象代言人的，或者說他們的策劃人員有才能看的深遠?？梢愿嬖V你，絕不是這樣。東北光瓶酒的早期操作，都是投機取巧的動作。所謂形象代言人，并沒有那么深入的合作。只是購買其一張肖像權(quán)而已，費用不過幾萬元人民幣。無論怎么說，這種技巧或者說模式，被東北酒企業(yè)所認(rèn)同并固化下來，形成了一套的品牌定位傳播策略，而這個策略又是那么的先進與高效。

它們的品牌傳播針對性極強，幾種所有資源，圍繞終端做推廣。無論是宣傳物料的張貼還是門頭店招的制作，都是把好鋼用在刀刃上的作為。光瓶酒的消費者，夸張點說就是村里那些人，他們流動性弱，對信息流的掌握也相對的弱。對酒水宣傳信息的了解，往往就來自酒水銷售網(wǎng)點處得宣傳。而配送車輛的宣傳，就是一個流動廣告平臺。這一點，不是東北酒率先運作的，但是很長一段時間內(nèi)，他們是做的做極致的。

2、產(chǎn)品策略：順應(yīng)潮流，滿足需求。

在價位選擇方面，東北光瓶酒順應(yīng)潮流，滿足了消費升級時代的消費者價位需求變化。21世紀(jì)初，當(dāng)市場上還在銷售3、4元的光瓶酒時，東北光瓶酒率先突破價格限制，而又沒有盲目的去觸動高端價格。早期的東北光瓶酒把產(chǎn)品定位在5元/瓶，而不是10元/瓶。定位5元，是一個及其科學(xué)的操作。該操作首先在經(jīng)濟發(fā)展中，順應(yīng)了國家消費上移的趨勢，所謂消費上移有兩個表現(xiàn)，一是國家貨幣貶值，物價必定上漲，貨幣購買力下降，自然消費上移，二是消費者確實因為國家經(jīng)濟的發(fā)展，手中有了一定的財富存余，在這種情況下，生產(chǎn)廠家將為市場提供更多更貴的產(chǎn)品，就順應(yīng)了國家市場經(jīng)濟的發(fā)展，也可為是順應(yīng)了消費上移趨勢。5元這個價位既具備了消費者接受度也具備了營銷的可系統(tǒng)操作性，為品牌定位與傳播推廣，渠道深度分銷操作的組織與物流都提供了物質(zhì)保障。21世紀(jì)第一個十年走到中途，當(dāng)5元價格帶取代3、4元價格帶的時候，東北光瓶酒一舉奠定了全國化光瓶酒龍頭的地位。

在酒水包裝方面，東北光瓶酒做出了非常多的嘗試，滿足了廣大消費者的不同需求。在市場上轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，你會發(fā)現(xiàn)東北光瓶酒的產(chǎn)品可真是五花八門，從塑料袋裝、塑料壺（也列入光瓶酒范圍）的產(chǎn)品，到瓷瓶，陶瓶，玻璃瓶、塑料瓶，各種容器，各種規(guī)格的產(chǎn)品五花八門，其中不乏精品造型包裝。葫蘆瓶，手雷瓶，綠竹瓶，酒簍瓶，酒壺瓶，容量從50ml、100ml、125ml、225ml、250ml、300ml、330ml、450ml、500ml、550ml、600ml、700ml、1000ml、1500ml、2000ml、5000ml等多個規(guī)格。這些不同的規(guī)格，不同的材質(zhì)包裝，同時覆蓋著不同的價位，滿足了中國酒民廣泛而又細(xì)分的審美需求與消費需求。

3、渠道策略：深度分銷的王者。

中國的深度分銷策略，已經(jīng)喊了十幾年了。快速消費品行業(yè)，食品飲料行業(yè)都在操作。就算沒有操作的，也都在旁邊吆喝。可是誰知道呢，居然就是東北光瓶酒企業(yè)，在深度分銷方面，下了苦功夫。冥冥中做到了深度分銷的王者之位。他們是怎么做的呢？

協(xié)助縣級經(jīng)銷商，開發(fā)分銷商，協(xié)助鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷商進行走村過巷的渠道服務(wù)，開展村村通送貨與服務(wù)。這個村村通工程可不簡單，這正是我為何敢說東北光瓶酒在渠道深耕方面做到的王者地位的原因。協(xié)助鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷商，進行雷達式終端網(wǎng)點過濾，走進每個縣城的每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的每個自然村，定期的將產(chǎn)品推介，鋪貨，兌獎，回訪，定期的與村級零售網(wǎng)店溝通。這是每一個飲料企業(yè)夢寐以求的操作，可是他們做不到。娃哈哈和康師傅是中國渠道的王者，在農(nóng)村市場的下沉操作中，也只能靠分銷商的自然分銷。走街串巷，走村入戶的產(chǎn)品渠道推廣，在娃哈哈和康師傅那里只能是偶爾的行為，一般在新品推廣上。而東北光瓶酒，做到了常態(tài)化，幾乎是每個月一輪的鋪貨，在一個月時間內(nèi)，有序的完成一個縣城10個左右鄉(xiāng)鎮(zhèn)所轄的每一個自然村的終端鋪貨，無論是三九夏天的白酒淡季，還或三九嚴(yán)寒的冬天。這種固化的深度分銷行為，是其能力與不敗之地的一大根本舉措。

如何實現(xiàn)協(xié)助分銷商開展村村通工程呢？常態(tài)的模式是一人一車一商的標(biāo)準(zhǔn)配置，一人就是一個業(yè)務(wù)員，一車指的是一輛送貨車、一個司機、一滿車白酒和促銷品，一商是指一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷商。企業(yè)提前與分銷商溝通確定鋪貨日期，一般一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)需要2到3天時間，企業(yè)派業(yè)務(wù)員與司機載滿貨物從經(jīng)銷商處出發(fā)，到鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷商店面處接上分銷商，這就完成了第一步，實現(xiàn)企業(yè)方與分銷商的對接。第二步，在分銷商的安排下，決定鋪貨行程。分銷商是鄉(xiāng)村地頭蛇，唯有他們才是村村通工程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。可以想象就算是這樣的深度分銷，企業(yè)每個月與鄉(xiāng)村中網(wǎng)絡(luò)的見面率也就只有1次左右，終端的安全感和后續(xù)服務(wù)都來自分銷商。第三步，結(jié)算成果。一天的地毯式鋪貨結(jié)束，回到經(jīng)銷商店面處進行利潤清算。因為白酒產(chǎn)品、終端促銷品、車輛、油費，所有的費用完全來自非分銷商環(huán)節(jié)，利潤的清算變得極為簡便，只需要將所銷售數(shù)量產(chǎn)品的分銷商利潤清算給分銷商即可。而且，在這一天的分銷鋪貨過程中所產(chǎn)生的終端賒欠行為，完全由分銷商承擔(dān)。

除了常態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)配置，東北光瓶酒企業(yè)還階段性采取集中突擊行為。即在市場運作的某個階段，集中可集中的所有業(yè)務(wù)人員對該市場進行幫扶性人員推廣。這種推廣節(jié)奏性極強，對市場影響效果顯著。一般可分為這樣兩種集中突擊支持，一是純粹宣傳性的品牌推廣，集中組織大量車輛（都是有廣宣的車輛），車隊巡回行駛展示，播放宣傳廣播。二是渠道產(chǎn)品推廣，集中鋪貨，多路人馬分頭行事。當(dāng)人們一夜醒來，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)被這個品牌包圍了。集中突擊的好處很多，它快速實現(xiàn)營銷動作的聯(lián)動，烘托整體氛圍，對商業(yè)群體和消費者的視覺沖擊力及品牌影響力都能起到成倍釋放的效果。當(dāng)然，無論是常態(tài)深度分銷，還是集中突擊行為，都離不開強大的組織保障。

4、組織策略：模式化復(fù)制，前置化投入。

縣級市場1個業(yè)務(wù)、1輛車、1個司機，這已經(jīng)成為東北光瓶酒的標(biāo)準(zhǔn)組織模式，這也是配稱深度分銷模式的必然選擇。當(dāng)然，這行為需要一個相對較高的組織成本。正如你所見，市場運作成熟的時候，通過廠商一體化運作，企業(yè)可以將這些麻煩轉(zhuǎn)嫁給一級代理商。比如，企業(yè)搞個打款贈車活動，就輕易的將專屬廣宣車的問題解決了，既然已經(jīng)是代理商自己的車輛，油費自然不好意思再找廠家索要。比如，產(chǎn)品旺銷后，經(jīng)銷商忙不過來，要招聘人才、組建自己的隊伍。一些企業(yè)業(yè)務(wù)員開始升職，從負(fù)責(zé)1個縣級市場，到負(fù)責(zé)2、3個縣級市場，成為片區(qū)主管。經(jīng)銷商自己的隊伍有了，自然不需要企業(yè)重新配個業(yè)務(wù)。企業(yè)成本轉(zhuǎn)嫁是每一個企業(yè)都希望實現(xiàn)的，反過來看，實際上轉(zhuǎn)嫁以前的成本就是企業(yè)的前置性投入而已。這個前置性投入的時間長短，成本轉(zhuǎn)嫁在何時實現(xiàn)，都在于產(chǎn)品操作成熟的快慢。它的一個拐點，就是代理商通過銷售企業(yè)產(chǎn)品是否實現(xiàn)了預(yù)期利潤，并對未來利潤的期望有安全感。

在城市市場，東北光瓶酒企業(yè)很多采取直分銷模式。扁平化渠道結(jié)構(gòu)，辦事處取代總代理的角色，業(yè)務(wù)人員分區(qū)域負(fù)責(zé)分銷商，實現(xiàn)企業(yè)組織對終端閉合式服務(wù)。這個直分銷與縣級市場的深度分銷有何異同？其異處根源來自兩地分銷商的作用或者說功能不同，縣級市場的鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷商地頭蛇作用極其明顯，企業(yè)和代理商對它的倉儲和渠道網(wǎng)絡(luò)服務(wù)功能依賴十分強烈。而城市市場的分銷商，企業(yè)或代理商對其渠道網(wǎng)絡(luò)服務(wù)功能依賴程度不夠高，能通過自身隊伍的建設(shè)取代分銷商職能。所謂直分銷，就是企業(yè)直銷隊伍與分銷環(huán)節(jié)能夠?qū)崿F(xiàn)替換的營銷模式。而直分銷模式適合城市市場，深度分銷模式適合縣城市場，這根源就在于城鄉(xiāng)市場的差距，物流成本、消費比重、消費集中度上的重大差距。

東北光瓶酒的組織策略，就在于其對人員與車輛的重視與應(yīng)用程度，更在于它前置性的組織資源投入模式。對人員與車輛的重視，體現(xiàn)兩者的數(shù)字上。龍江家園和老村長的市場營銷人員數(shù)量都常年保持在1000人以上，車輛也是數(shù)百輛的擁有。

東北光瓶酒還有這樣一個組織建設(shè)法寶，即熟人組織建設(shè)，或者說老鄉(xiāng)策略。企業(yè)源源不斷的從東三省帶出銷售隊伍，很多還是親戚帶親戚式的帶動。東北老鄉(xiāng)銷售組織有這樣的幾個好處，一是文化相通、性情相近，便于高效溝通與號令；二是背井離鄉(xiāng)出外闖蕩的東北人目的性很強，為了賺錢，就只有拼命賣酒；三是東北人賣東北酒，天下的老百姓都覺得靠譜，是廠家調(diào)來的人員，操著一口東北話，給人如假包換的感覺。

5、促銷策略：新鮮多變，階段提升。

東北光瓶酒在促銷上的靈活多變，是出了名的。早期的東北光瓶酒企業(yè)為了實現(xiàn)產(chǎn)品突破，隨時關(guān)注小商品市場動態(tài)，以一個業(yè)余淘寶家的身份，足跡遍布全國各地小商品集散地。隨著企業(yè)逐步走上正規(guī)，更是組建市場部，建立專門組織針對性淘選促銷品，與正規(guī)企業(yè)展開合作。

在促銷策略上，它們走過這樣幾個階段：

第一階段，大膽嘗試，一切皆有可能。企業(yè)的很多促銷品來自某個靈感或是身邊常見的物品，企業(yè)不給自己設(shè)置障礙，拿過來用是第一位，讓實踐來檢驗成效。為消費者提供實用的，或是好玩的，或是新鮮的、與眾不同的，或是可供紀(jì)念收藏的物品，不斷的變換種類，調(diào)動與把握消費者的興奮點是他們的追求。這之中有成功的，也有失敗的，它們都合在一起，就是你見到的那些靈活多變。這階段，企業(yè)以促銷品采購方式的方便高效為另一個主要考量方向。對促銷品求新求實，然而對促銷品的品牌或質(zhì)量考量較少。

第二階段，與著名企業(yè)合作，提升促銷美譽度。隨著消費者品牌意識的不斷提升，也隨著東北光瓶酒企業(yè)自身品牌的不斷積累，企業(yè)開始考慮促銷品的檔次感問題。促銷品不但要配得上我們的產(chǎn)品，不給產(chǎn)品掉價，還要通過促銷品提升酒水品牌的美譽度。這之中，龍江家園酒與奇強洗衣粉的合作，以及老村長酒與諍友煙嘴的合作取得了較好的效果。

第三階段，主題性促銷，跟進時事，促銷共振。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，銷售區(qū)域的不斷擴張，企業(yè)希望借助促銷完成整體氛圍打造，實現(xiàn)品牌共振效應(yīng)。讓促銷品主題化，讓促銷品時事化，成為企業(yè)促銷的一個方向。龍江家園在2007年末策劃了“金珠銀珠轉(zhuǎn)不?！被顒?，結(jié)合了當(dāng)年民間傳說的百年一遇金豬年，取得了非常好的效果。2008年是中國奧運年，龍江家園又充分迎合國運，策劃了“喝龍江家園，贏奧運金牌”活動。

    這三個階段的促銷策略轉(zhuǎn)變，沒有明確的分界。有時也是交織進行的，比如龍江家園與奇強洗衣粉的合作開發(fā)小包裝洗衣粉促銷品。在2008年夏天，龍江家園策劃了一輪名為“干干凈凈一夏天”的主題性促銷，就是充分運用與著名企業(yè)合作開發(fā)促銷品展開的主題性促銷活動。

6、成本控制：專注細(xì)分，規(guī)模效益。

專注于光瓶酒，快速擴大市場規(guī)模，也就快速實現(xiàn)了采購規(guī)?；?，自然在成本上獲得了無可比擬的優(yōu)勢。東北光瓶酒定位清晰，專注細(xì)分市場，首先在經(jīng)營價值觀上就飽含著求規(guī)模的思路，尋求規(guī)模效益。無論在產(chǎn)品成本上，還是整體運營成本上都實現(xiàn)了最大化攤薄。

也有人說，東北酒廠在稅收規(guī)避上，采用了一些手法，取得了一定的收效，這方面筆者沒有證實不好隨便發(fā)表言論，莫須有吧。

7、管理：靈活性，學(xué)習(xí)型。

靈活性方面，草莽出身的東北光瓶酒企業(yè)，具有天生的業(yè)務(wù)思維，在市場運作中，一切以實現(xiàn)銷售為目的，為達目的可以不擇手段，這就奠定了企業(yè)具備高度靈活性的基礎(chǔ)。這種靈活性的根源，來自于企業(yè)商業(yè)策略的靈活性，即廠商合作模式靈活。省級代理，縣級代理，廠家直營辦事處，不同區(qū)域有著不同的廠商合作方式或者說市場運營模式。不同的市場運營模式?jīng)Q定了操作的多變性和復(fù)雜性，必然導(dǎo)致區(qū)域內(nèi)存在極大的靈活性。

學(xué)習(xí)型方面，企業(yè)在多年運作中，堅持學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，并把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織當(dāng)做是件不容質(zhì)疑的大事來做，當(dāng)做是一件管理工作來做。把學(xué)習(xí)當(dāng)做管理的手段和方法，提升組織認(rèn)識與技能水平，這是來自于企業(yè)對自身的深刻了解。草莽出身的營銷團隊有實戰(zhàn)經(jīng)驗，但是在理論分析和專業(yè)指導(dǎo)方面是非常落伍的；自身的細(xì)分市場本身也在不斷變遷，而且隨著企業(yè)做大做強，圖謀更多的品類、價位和更多元的事業(yè)，需要不斷地學(xué)習(xí)以適應(yīng)。以龍江家園為例，先后請了幾家營銷咨詢公司為其服務(wù)，跟著專家學(xué)習(xí)營銷策略和運營策略。并且組建了自己的營銷培訓(xùn)學(xué)院，請各路專家來為企業(yè)培育新人、回爐老人。

三、光瓶酒的下階段發(fā)展如何？

光瓶酒的發(fā)展，我們可以帶著疑問從很多歌角度去思考，去做足夠的假設(shè)，然后抽絲剝繭般的尋找最具有可能的方向。

1、價格帶還可持續(xù)上移嗎？

價格帶的上移已經(jīng)持續(xù)很久了，從3元左右上升到5元，只是一個開始的序幕。2008年前后，很多的企業(yè)在10元價格帶取得了突破，地方性企業(yè)如河北寧晉的泥坑，東北酒如龍江家園的珍品高粱酒。2010年以后，很多企業(yè)更是在15元和20元發(fā)力，如鹿邑大曲和龍江家園。目前的15元價位，已經(jīng)基本可以看到突破的端倪。鹿邑大曲的10元和15元產(chǎn)品銷售都很好，龍江家園以爽朗型白酒概念操作此價位光瓶酒也有一定效果。

下一階段的光瓶酒價位競爭，主要在10元和20元間。很明顯的，15元和20元的價位正在培育之中。再之后呢，會怎么樣？我們看到，山西汾酒的光瓶酒，操作30元左右價位已經(jīng)多年，在局部地區(qū)也有所表現(xiàn)。我們還看到，三井小刀的一款光瓶酒，在河南許昌的一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市里標(biāo)價60元。其實，可以想象的空間還很大。

2、三類光瓶酒企業(yè)的變化，狹路相逢？

    在國家經(jīng)濟發(fā)展、城市化進程持續(xù)走強，消費升級持續(xù)走強的大背景下，相信未來幾年里中國酒水行業(yè)還會迎來一個持續(xù)上揚的發(fā)展態(tài)勢。在這個過程中，三類光瓶酒企業(yè)都會迎來新一輪的高發(fā)展契機。然而，他們要走的路還是充滿差異性和碰撞性。

  全國化名酒陣營的光瓶酒和地方名酒陣營的光瓶酒，將會毫無疑問的迎來一個超高速發(fā)展階段。在這個階段，他們的品牌優(yōu)勢將會凸顯無疑，而其成本壓力在不斷走高的價位面前變得逐漸微不足道。

全國化名酒的光瓶酒之路，還會有這樣兩個可能。一是出現(xiàn)專注全國化名酒陣營光瓶酒的經(jīng)銷商隊伍，為其全國化運作提供網(wǎng)絡(luò)支持；二是全國化名酒企業(yè)通過資本手段擴張產(chǎn)能，并通過相應(yīng)平臺實現(xiàn)光瓶酒全國化運作。

地方性名酒陣營的光瓶酒，深厚的文化底蘊和地緣優(yōu)勢在更高的價位面前威力陡增，會有更多的地方性企業(yè)通過分品牌或是分事業(yè)部的方式進入光瓶酒領(lǐng)域，來切分這塊變大的蛋糕。

在接下來的這個階段，東北光瓶酒企業(yè)，是三類企業(yè)中最具危機的一個單元。在專注光瓶酒獲得成功后，它們都在做一件事，就是向盒裝酒領(lǐng)域發(fā)力，向更高的價位沖刺。那么，它們面臨著這樣兩種困境。一是對盒裝酒的操作沒有可復(fù)制的成功經(jīng)驗，很難簡單的獲得想象中的突破。對于它們而言，盒裝酒事業(yè)是一塊美麗的玫瑰花，要摘得這多玫瑰花，不但要繞開叢叢花刺，還要牽涉大量精力和資源。市場上我們看到，龍江家園的爽朗型年份盒裝酒，還在圍繞著C/D類小酒店做著終端物料宣傳。還是那些做光瓶酒的手法，如此復(fù)制似乎不妥。二是在高檔的光瓶酒的競爭中，競爭對手的品牌附加價值不斷提升、資源限制性也不斷破除，東北光瓶酒企業(yè)的整體競爭力引此相對削弱。競爭會進一步升級，對它們的營銷模式會提出更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

作者簡介：徐超，酒業(yè)資深營銷人。十余年酒業(yè)營銷經(jīng)驗，對酒業(yè)銷售、營銷咨詢、媒體傳播等方面有深入研究。