幾乎所有西方管理理論和技術(shù)在引入中國之后都會面臨一個(gè)“本土特色化”的問題。我們知道每一種管理思想理論、方法技術(shù)都是根植于某種更深層次的文化背景之下，當(dāng)這種思想理論、方法技術(shù)引入到另一種迥然不同文化背景之下，立刻就會產(chǎn)生水土不服的問題。“淮南為桔，淮北為枳”。經(jīng)常會聽到有人說：什么績效管理、什么BPR全都是西方的東西，西方的那一套來管中國人，肯定是有問題的，中國人有自己的一套。這句話說得粗看起來沒有什么問題，但是具體分析一看問題就大了，西方的那一套是哪一套？中國人自己的一套又是哪一套？兩者又有何差異區(qū)別？兩者是否可以和平共處還是水火不容？西方的那一套引入之后怎樣進(jìn)行本土化，才可以發(fā)揮它應(yīng)有的價(jià)值？我們看，簡簡單單一思考，我們就發(fā)現(xiàn)這么一大堆問題需要去解決。假如我們不去思考解決這些問題，蒙上自己的眼睛，捂住自己的耳朵，嘴巴只是大叫：“西方那一套水土不服，水土不服”，然后一切還是按照以前的習(xí)慣去做，一切都不去改變，那我們的企業(yè)發(fā)展和進(jìn)步看來要就此打住了。因此我們在討論績效管理水土不服這個(gè)問題的時(shí)候，一定要把這個(gè)問題往細(xì)了說，看看到底是在哪些方面水土不服。我們知道績效管理具體操作上分為績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋四大環(huán)環(huán)相扣、密切聯(lián)系的環(huán)節(jié)，我們不妨再次展開一次思維練習(xí)，按照這四個(gè)環(huán)節(jié)的依次推進(jìn)，看看我們會遇到什么水土不服的問題。

        績效計(jì)劃按照正規(guī)的績效管理的解釋，是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績效計(jì)劃和評估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議。實(shí)際上我們可以說績效計(jì)劃就是一個(gè)確定計(jì)劃的過程，計(jì)劃包括了要完成什么任務(wù)，怎樣完成這些任務(wù)?？冃Ч芾淼乃悸?，就是清晰確定，按部就班。這種做事情的特點(diǎn)可以說直接和西方的理性思維和法治思想密切相關(guān)的，按照西方人的理解，世界上萬事萬物都可以通過人的理性思考找到其規(guī)律性的東西，只有找到這些規(guī)律性的東西，并且按照規(guī)律做事情，這樣才能取得成功。這種思想體現(xiàn)到管理方面，就變成用科學(xué)的精神去研究管理問題，用法治的精神來執(zhí)行，來不得半點(diǎn)模模糊糊。首先目標(biāo)就必須嚴(yán)謹(jǐn)計(jì)算、清楚確定，到底要考哪些指標(biāo)，指標(biāo)值有多少，除此之外，要考核的其他工作目標(biāo)有哪些，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么，雙方都要搞清楚；其次完成目標(biāo)的過程中相關(guān)的東西也要確定清楚，任務(wù)由誰負(fù)責(zé)，誰和誰配合，誰可以使用哪些資源，有哪些權(quán)力，承擔(dān)哪些責(zé)任，獲得哪些利益，雙方也都要搞清楚；這些問題雙方都清楚了，就可以白紙黑字的落實(shí)到紙上，作為日后考核反饋的基礎(chǔ)依據(jù)。既然雙方白紙黑字的把績效協(xié)議寫在紙上，而且還簽字畫押了，那就是表示雙方對問題達(dá)成了共識，簽訂了合同，這份合同就是一種規(guī)則，就是一種法，這不是什么兒戲，而是西方人看的比什么都重要的法，雙方都必須對此絕對尊重，不能說變就變，必須按部就班，否則當(dāng)初設(shè)定規(guī)則就沒有任何意義了。那么如果當(dāng)初設(shè)定的績效計(jì)劃因?yàn)楦鞣N沒有預(yù)料的事情出現(xiàn)而必須做出修改調(diào)整，不能按部就班了，該怎么辦？西方人對此的解決辦法，第一是在制定計(jì)劃的時(shí)候就必須盡可能考慮到各種可能出現(xiàn)的影響因素，從而在從一開始就保證計(jì)劃的靈活適應(yīng)性，第二就算出現(xiàn)了當(dāng)初沒有預(yù)料的情況，導(dǎo)致不能按照計(jì)劃執(zhí)行，也不能說調(diào)整就調(diào)整，還要經(jīng)過特別事先設(shè)定的程序和規(guī)則，進(jìn)行調(diào)整，這種工作叫做績效計(jì)劃的調(diào)整，如果大家有興趣，可以去看看公司的績效管理辦法，肯定會發(fā)現(xiàn)有這項(xiàng)內(nèi)容。由此可見，西方人在做事情的時(shí)候那種科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，規(guī)規(guī)矩矩，這一點(diǎn)在績效管理的績效計(jì)劃環(huán)節(jié)上體現(xiàn)的最為明顯。但是我們中國人做事情的態(tài)度和西方人做事情的態(tài)度迥然不同，我們中國人（至少是大部分中國人）在做計(jì)劃時(shí)候的態(tài)度是把握方向，隨機(jī)應(yīng)變。之所以會這樣，同樣根源于我們的本土文化。同西方不同的是，中國文化里一直缺少的是科學(xué)精神和法治精神，我們中國人認(rèn)為萬事萬物是有道理可尋的，要做成事情，你就先去必須去探究事理，從而獲得知識和智慧，這是基礎(chǔ)，所以我們強(qiáng)調(diào)“格物至知”；但是另一方面，我們中國人又有一種根深蒂固的觀念，就是世界萬事萬物都在變，這種變是永恒的。你看我們那本著名的《易經(jīng)》就是講這個(gè)問題，既然一切都在變，那么事理也在變，此時(shí)對彼時(shí)錯(cuò)，此時(shí)黑彼時(shí)白，所以你根本不能找出一條不變的道理去解決變化中的問題，而是有智慧的人要隨時(shí)隨地的考察情勢的變化，做出合理的判斷，找出恰當(dāng)?shù)慕鉀Q辦法。這種思想反映在管理中，就是不愿意用規(guī)范化的科學(xué)去研究管理，而是將管理看成是一種藝術(shù)，并不強(qiáng)調(diào)固化的規(guī)則，而是強(qiáng)調(diào)管理者個(gè)人的智慧、修為和審時(shí)度勢、隨機(jī)應(yīng)變的能力。因此我們在制定計(jì)劃的時(shí)候，對于目標(biāo)的設(shè)定一開始就比較模模糊糊，并不要求多精確、可衡量，目標(biāo)的設(shè)定更多意義上為了確定方向，而不是同西方那樣不僅要確定方向還要定下坐標(biāo)值，以便適合評估衡量，我們認(rèn)為只要方向定出來了就可以了，接下來能走多遠(yuǎn)就走多遠(yuǎn)，沒有必要定出具體的坐標(biāo)，因?yàn)槭虑樵诓粩嗟淖兓?，到底能走多遠(yuǎn)不能精確的算出來，也沒有必要那么精確的算出來，用心去做就可以了。而對于如何完成目標(biāo)的行動方案，我們更是定得粗枝大葉，不愿意具體細(xì)分，往往只是確定大概的幾個(gè)步驟，幾條原則就結(jié)束了，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為事情在不斷的變化，計(jì)劃沒有變化快，你不可能事先算計(jì)的那么清楚，只有心中事先牢牢樹立目標(biāo)方向，本著隨機(jī)應(yīng)變的心態(tài)去隨時(shí)變化隨時(shí)調(diào)整，才能最后取得成果，象西方人那樣傻傻地去研究行動方案純粹是浪費(fèi)時(shí)間，給自己定出那么多的規(guī)則，到時(shí)候只會成為束縛手腳的枷鎖。在這里我強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：我絕對不是說我們的一套就是好的方法，西方的那一套就是笨的方法，恰恰相反，我倒是覺得西方的那一套值得我們好好學(xué)學(xué)，以補(bǔ)足中國傳統(tǒng)文化的缺陷?，F(xiàn)在我們再回到績效管理之中來看，在績效計(jì)劃階段，績效管理所要求的清晰確定、按部就班的做事態(tài)度和我們把握方向、隨機(jī)應(yīng)變的做事習(xí)慣發(fā)生了沖突，在實(shí)際的管理中，無論是管理者或者是被管理者，都不愿意把時(shí)間和精力放在計(jì)劃的詳細(xì)制定上，目標(biāo)的設(shè)定并不是經(jīng)過管理者多方面因素的思考而精確計(jì)算出來的，而更多的是管理者憑借自己的直覺或者經(jīng)驗(yàn)，抱著試試下屬究竟有多大能耐的心態(tài)確定下來的，下屬則抱著領(lǐng)導(dǎo)交代的任務(wù)推也推不掉，但求領(lǐng)導(dǎo)憑良心做事，不為難自己就好的心態(tài)去接受任務(wù)指標(biāo)，實(shí)際上雙方并沒有真正的按照績效管理的要求去為制定計(jì)劃進(jìn)行深入的思考和溝通。既然目標(biāo)設(shè)定就沒有花多少時(shí)間和精力，那么更加細(xì)化的過程性的東西就更少了，按照什么程序去做，誰負(fù)責(zé)什么，誰承擔(dān)什么，那就更是模模糊糊了，確定出來的幾個(gè)步驟、幾個(gè)規(guī)則就可以了，誰都知道實(shí)際操作中肯定不會完全按照這些來走的。所以誰也不會對寫在紙上的東西太當(dāng)回事，更不會被它所束縛，如果遇到什么問題，就看具體情況去辦，該走規(guī)則就走規(guī)則，不該走規(guī)則就繞開規(guī)則走，實(shí)在繞不開就干脆把規(guī)則放到一邊，誰也不去管它。我們看，績效管理在推進(jìn)過程中就遇到這樣的問題：推還是不推？假如你是績效管理的推進(jìn)者，如果你嚴(yán)格按照績效管理的要求去推進(jìn)，那么就勢必要改變我們中國人做事的習(xí)慣，就會在推進(jìn)過程中遇到非常大的阻力，于是就會怨聲載道，大家紛紛叫喚：本來就很忙了，現(xiàn)在又要搞什么績效管理，說白了就是瞎折騰人，盡整這些沒有的玩意，還要不要做正經(jīng)事了，結(jié)果把工作中出現(xiàn)的種種問題全部推倒你的身上；如果你獲得了很大權(quán)力，不在乎這些叫喚聲，非要沖破重重阻力，強(qiáng)制推進(jìn)，那么就是上有政策，下有對策，績效管理不就是要我們把任務(wù)說清楚，把計(jì)劃簽下來嗎？好辦，你要求我照辦，反正就是一張紙唄，隨便寫寫就是了，你不能說我沒做吧，至于我是不是按照你的期望來走，你反正也看不見，又能奈我何？到頭來還是沒有實(shí)際效果。

        在績效管理中，績效輔導(dǎo)階段是耗時(shí)最長、最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，是體現(xiàn)管理者和員工共同完成績效目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這個(gè)過程的好壞直接影響到績效管理的成敗?？冃лo導(dǎo)要求管理者為了保證績效計(jì)劃得以順利完成，對員工的工作情況保持持續(xù)的關(guān)注，通過日常工作中的輔導(dǎo)以及中期回顧的方法，幫助員工解決問題，提升業(yè)績，最終順利完成績效計(jì)劃?？梢哉f績效輔導(dǎo)實(shí)際上就是一個(gè)持續(xù)溝通的過程，之所以要強(qiáng)調(diào)績效輔導(dǎo)的重要性，就是為了避免績效管理演變成簡單的任務(wù)管理，要求管理者重視績效完成的過程。而這里面又會遇到很多文化沖突的問題，例如我們在績效計(jì)劃階段講到的，中國人做事情不喜歡確定化、規(guī)范化，而是強(qiáng)調(diào)事情的不確定性，所以做事情喜歡隨機(jī)應(yīng)變，喜歡看著辦，因此導(dǎo)致績效計(jì)劃階段的工作就做不扎實(shí)，這就為接下來的績效輔導(dǎo)等工作埋下了問題種子。績效輔導(dǎo)按照管理的職能來說，應(yīng)該是屬于及時(shí)控制工作，控制工作和計(jì)劃工作是卵生兄弟，計(jì)劃提供控制的標(biāo)準(zhǔn)和尺度，控制保證計(jì)劃能夠順利完成。計(jì)劃工作沒有做好，控制就是無的放矢，落不到實(shí)處。假如計(jì)劃本來就定得草草了事，那么你怎么去輔導(dǎo)下屬?下屬工作進(jìn)度如何？工作中存在哪些問題？憑什么說這些問題就是實(shí)際存在著？哪些工作需要改進(jìn)？又該如何改進(jìn)？這些問題都會成為讓管理者在做績效輔導(dǎo)時(shí)頭痛的問題，因?yàn)闆]有一個(gè)當(dāng)初清晰確定的計(jì)劃，這些問題都變成不好說清楚的問題了。既然說不清楚，那干脆避而不談算了，反正最后都是要考核的，只要考核了下屬會自動解決自己的問題的，如果組織要求績效輔導(dǎo)要落到實(shí)處，要填表格的，那也好辦，那就干脆走走形式，把下屬叫到辦公室，花個(gè)十分鐘談?wù)勀壳暗墓ぷ?，具體流程一般是這樣的，首先讓下屬回顧一下自己的工作，進(jìn)行一下自我總結(jié)，等到毫無準(zhǔn)備的下屬結(jié)結(jié)巴巴的按照取得的成績，存在的不足，今后的展望這種自我總結(jié)三段式的標(biāo)準(zhǔn)套路講完自己的工作以后，領(lǐng)導(dǎo)首先表示一下下屬總得來說是盡心盡力了，取得了一定的成績，對其工作基本上還算滿意，然后話鋒一轉(zhuǎn)，再指出目前下屬的工作中還存在一些不足之處和需要改進(jìn)的地方，至于具體是什么？講不出來，也不好講，所以可以應(yīng)用以下通用性極強(qiáng)的語句來概括：比如工作中還需要多用點(diǎn)心思呀，多加強(qiáng)點(diǎn)自身的學(xué)習(xí)呀，與同事之間要多配合點(diǎn)呀，不要斤斤計(jì)較眼前的個(gè)人得失呀，要更多的從自身去找原因呀，不要過多的強(qiáng)調(diào)客觀因素呀等等，當(dāng)然也不能把下屬一棍子打死，所以最后還要表示一下對下屬的期望，給下屬打打氣，鼓鼓勁，告訴下屬，自己對他還是有信心的，希望他接下來工作再接再厲，再創(chuàng)佳績。但見領(lǐng)導(dǎo)語重心長、諄諄教導(dǎo)，下屬誠惶誠恐，頻頻點(diǎn)頭，雙方雖內(nèi)心里各有不同想法，但表面上配合得卻嚴(yán)絲合縫。最后溝通結(jié)束，領(lǐng)導(dǎo)在表格中填上幾句評語，下屬在下面簽上自己大名，這樣表格已成，實(shí)處已落，雙方配合，萬事大吉。只不過最后看看對每一個(gè)下屬的工作評語，咋就那么一樣呢？我們會發(fā)現(xiàn)我們的績效輔導(dǎo)極容易走形式，失去它應(yīng)有的價(jià)值，究其原因除了我們剛剛說的績效計(jì)劃本來定得就不清不楚、不切實(shí)際，造成輔導(dǎo)無處下嘴，只能務(wù)虛之外，我想最大的問題是由于我們中國人和西方人的溝通方面的差異造成的。并不見得下屬工作中出現(xiàn)的所有的問題都必須要根據(jù)當(dāng)初的計(jì)劃才能看出來，計(jì)劃只不過是可以幫助我們更迅速的發(fā)現(xiàn)問題，并且在發(fā)現(xiàn)問題之后可以給出一條改進(jìn)的方向，提供衡量的標(biāo)準(zhǔn)。問題是當(dāng)你發(fā)現(xiàn)下屬存在問題以后該怎么處理，怎么溝通？在這一點(diǎn)上西方人和我們中國人有極大的差異?？偟脕碚f，西方人是就事論事、人事分開而我們是衡情論理、人事不分。西方人的思路很簡單，正如我們前面所說的，西方人重視理性，喜歡凡事分析，喜歡化一為二的去看問題，他們認(rèn)為人就是人，事就是事，兩者最好分開來講，否則摻和在一起只會越講越亂。所以他們經(jīng)常會說要做人就別做事，要做事就別做人，有事說事，不能人事不分，如果下屬工作中存在什么問題，只要有事實(shí)依據(jù)，有規(guī)則準(zhǔn)繩，就可以直截了當(dāng)?shù)闹赋鰜?，至于會不會由此傷到下屬的自尊心？這根本不是問題，因?yàn)槲遗u的是你做的這件事情，而不是你這個(gè)人，我說你這件事情做錯(cuò)了，是說你這件事情沒有按照我事先確定的規(guī)則和要求去做，并不是說你這個(gè)人有問題，更不代表我對你這個(gè)人有成見。下屬如果認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)批評錯(cuò)了，當(dāng)然有權(quán)力反駁，不過也必須是有事實(shí)依據(jù)，有規(guī)則準(zhǔn)繩的反駁才有效。雙方的溝通都是對事不對人，就是就事論事，雙方誰說得有道理全看有沒有拿的出手的規(guī)矩，看看誰的規(guī)矩比較硬。這并不是說明西方人不重視人，恰恰相反，西方人特別強(qiáng)調(diào)人權(quán)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的獨(dú)立性和價(jià)值，正因?yàn)槿绱?，所以他們不愿意涉及到個(gè)人方面的敏感話題，例如品行呀、責(zé)任心呀、態(tài)度呀、智商呀，這些事情統(tǒng)統(tǒng)是個(gè)人的事情，我也觀察不出來，也不應(yīng)該去觀察你的個(gè)人隱私，我只是看你的行為，你做得事情是不是符合我的要求和規(guī)則，這就行了。所以你看，西方人的溝通非常簡單直接，清楚明了。在績效輔導(dǎo)中，領(lǐng)導(dǎo)要做的是首先是收集員工工作中各種信息數(shù)據(jù)，以此作為客觀的事實(shí)基礎(chǔ)，再將之與計(jì)劃的要求以及相關(guān)規(guī)則進(jìn)行對照，如果表現(xiàn)好那就表揚(yáng)，如果表現(xiàn)不佳那就指出問題，要求下屬盡快改正，就是這么簡單的事情。但是我們中國人卻很難按照這種方式去操作，看似簡單的事情在中國人之間就不簡單了?？赡芪鞣饺藢χ袊说臏贤ú荒芾斫猓阍趺茨苓@樣處理那？本來一件簡單的事情，是非明了，幾句話就可以說完，你們中國人拐彎抹角繞了那么一個(gè)大圈子，結(jié)果搞得批評不像批評，表揚(yáng)不像表揚(yáng)，模模糊糊，不清不楚，完全是沒有效率，如果每一件事情都是如此溝通，那還不累死了，耽誤多少時(shí)間。而我們會譏笑西方人頭腦簡單，管理管的是人事，人和事?lián)胶驮谝黄鸬?，溝通那有這么簡單，單單從事來考慮自然有對錯(cuò)之分，但是事背后就是人，涉及到人的問題就不能傻傻的按照對錯(cuò)來思考了，人有血有肉，有情有感，怎么可能簡單的將人視為無知無覺的事那？你就事論事，把事情管對了，但是人的問題沒有管好，最終還是有問題，產(chǎn)生的后遺癥絕對少不了，如果不僅要把事情管對，還要把人管好，不花點(diǎn)時(shí)間好好琢磨琢磨如何由情入理，人事兼顧，溝通又怎能圓滿？西方的一套和中國的一套到底那一套比較好？我們這里不好說，只能說各有特點(diǎn)。西方的一套簡單高效、清楚明了，但是要想行的通要求必須有清晰完整的制度規(guī)則、評判標(biāo)準(zhǔn)，更要求管理雙方都能夠有完全理性的思考方式，否則溝通的結(jié)果只能是事與愿違，越談越糟；中國的一套人事兼顧，和諧圓滿，但是需要花更多的時(shí)間，花更多的精力，更要求管理者有高超的溝通技巧，才能成功，否則溝通的結(jié)果只能淪為浪費(fèi)時(shí)間的和稀泥。而我們現(xiàn)在遇到的是什么問題？我們遇到的問題是，績效輔導(dǎo)需要我們按照西方的溝通方式來操作才能產(chǎn)生好的效果，下屬的工作必須有一個(gè)清晰的考量，是好是壞，是對是錯(cuò)，都要溝通的清清楚楚，明明白白，否則談什么輔導(dǎo)？但是這種操作方式對我們來說卻是很難實(shí)行的，往往是大家實(shí)際并不是這樣操作，或者干脆走走形式，這樣績效輔導(dǎo)就變成了沒有效果的走過場；也許有的管理者愿意按照西方的一套來操作，但是卻會遇到不吃西方那一套的下屬，結(jié)果上下級關(guān)系往往越鬧越僵，績效輔導(dǎo)就變成了人見人煩的苦差使。

     C.績效考核：客觀量化、強(qiáng)調(diào)結(jié)果VS肯干就好、重視態(tài)度

      績效管理中的績效考核是指對完成的實(shí)際績效與計(jì)劃績效間的差異作一次正式評估以探尋如何改進(jìn)和提高今后的績效?？冃Э己艘髮?shí)際績效進(jìn)行回顧及評估,其中包括收集關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)執(zhí)行的結(jié)果，將實(shí)際結(jié)果與已設(shè)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照,評出分?jǐn)?shù)級別，為下一績效期制定或調(diào)整關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及能力發(fā)展計(jì)劃以及確定報(bào)酬調(diào)整和獎(jiǎng)勵(lì)方案提供直接依據(jù)。
績效考核的重要性我就不用多說了，往往我們理念上常犯的錯(cuò)誤就是把績效考核等同于績效管理，由此可見人們對績效考核的重視程度。在績效管理之中，績效考核起著承上啟下的關(guān)鍵作用，一方面考核要搞清楚每個(gè)人的工作做得究竟如何，另一方面考核也要搞清楚新的一輪績效計(jì)劃究竟該如何定?？冃Э己说暮诵墓ぷ髌鋵?shí)就是考核評價(jià)，而恰恰就是在這個(gè)核心工作上，我們再次遇到文化沖突的問題。西方人的態(tài)度是客觀量化、強(qiáng)調(diào)結(jié)果，而我們的習(xí)慣是肯干就好、重視態(tài)度。西方人非常尊重個(gè)人的價(jià)值，因此涉及到對個(gè)人所創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行評價(jià)的時(shí)候，當(dāng)然需要有絕對客觀的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然不能由別人隨心所欲主觀判斷，否則怎么能體現(xiàn)對人的尊重？既然要考核打分，那首先就必須有客觀量化的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這就好比兩個(gè)人比誰個(gè)子高，你得首先找一把標(biāo)準(zhǔn)的尺子，然后就用這把尺子衡量每個(gè)人的身高是多少，最后一比較，當(dāng)然可以得出結(jié)論，當(dāng)然這樣的方法最可以體現(xiàn)對人的尊重。所以問題的關(guān)鍵在與你如何找到這把標(biāo)準(zhǔn)的尺子，于是追求考核標(biāo)準(zhǔn)的客觀化和量化，就成為西方人不懈的追求，有人甚至說“假如你不能把它量化，你就無法管理它?！蔽鞣饺嗽谶@方面確實(shí)取得了非常大的成績，一些曾經(jīng)是以為不可能量化或者客觀化的事情，都找到了解決辦法。例如通過行為錨定法將員工內(nèi)在的素質(zhì)或者態(tài)度外化為可觀察的客觀行為，以此進(jìn)行測量和評價(jià)。有了這些工具的幫助，西方人可以對更多的工作進(jìn)行精確的評估。既然有了精確的評估，那么評估的結(jié)果自然是令人信服的，由此自然人和人之間的分?jǐn)?shù)差別當(dāng)然也沒有什么好說的。就好比兩個(gè)人比誰高，干什么要爭來爭去，拿把尺子一量，你一米八五，我一米八六，我就算只比你高一厘米，那也是比你高，還有什么好爭的？既然沒什么好爭執(zhí)的，那么人和人之間拉開差距自然也不成問題，因?yàn)槲矣杏舶鸢鸬目己朔謹(jǐn)?shù)做依據(jù)，這是最客觀公平的依據(jù)，最有說服力，有誰能說三道四的？能夠?qū)⒉罹嗬_，不僅不會讓人產(chǎn)生爭執(zhí)，反而會產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)效果，會讓成績好的人獲得更高的獎(jiǎng)勵(lì)，更加努力，也會讓成績欠佳的人得到鞭策，提升業(yè)績。我們可以這么概括西方人在考核中的原則：緊緊把握住客觀化和量化原則，強(qiáng)調(diào)最終結(jié)果，這樣才能分清優(yōu)劣，體現(xiàn)公平，尊重個(gè)人所創(chuàng)造的價(jià)值。這種原則也正是績效考核所要求必須遵循的，首先必須做好考核指標(biāo)的量化工作，KIP指標(biāo)絕對是量化的，而對于那些非量化的指標(biāo)也要找到客觀化的考核辦法，考核者應(yīng)該保證一種絕對客觀的態(tài)度，根據(jù)指標(biāo)完成情況給被考核者打分，該多少分就是多少分，不能摻入個(gè)人主觀情感因素，一切以客觀數(shù)據(jù)說話，最后的分?jǐn)?shù)客觀反映了一位員工的實(shí)際工作情況，員工和員工之間的分?jǐn)?shù)上的差異是客觀存在的現(xiàn)實(shí)，也是必須接受的事實(shí)，認(rèn)可分?jǐn)?shù)上的差異，正是對個(gè)人價(jià)值表示尊重。這些要求在我們的實(shí)際操作中能不能做到呢?大家心知肚明，一點(diǎn)不按照要求去做是不可能的，完全按照要求去做也是不可能的。對于量化的KPI指標(biāo)的考核，我們基本上是按照這樣去操作的，因?yàn)檫@里面都是客觀的數(shù)字，差異很明顯的就可以看出來，沒有什么可以爭執(zhí)的，但是對于不能量化考核的工作目標(biāo)或者其他非量化指標(biāo)的考核（例如工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)精神等等）我們就很難按照這樣操作了，因?yàn)檫@些指標(biāo)的衡量評價(jià)，主觀性很強(qiáng)，管理者很難保證自己以一種絕對客觀公平的態(tài)度去評價(jià)，而且就算管理者是這樣做的，下屬也很難認(rèn)同管理者是客觀公平的，對于評分較低的下屬，他心里第一個(gè)反應(yīng)就是“我干得還不錯(cuò)，你憑什么給我打這么低？”其實(shí)員工對自己得到的考核分?jǐn)?shù)存在不滿的情緒是很普遍的。原因在與我們中國人并不認(rèn)為你真的能找到一把客觀標(biāo)準(zhǔn)的尺子，將每個(gè)人的價(jià)值準(zhǔn)確公平的衡量出來，這一點(diǎn)是我們和西方人的重要差別。我們中國人這樣認(rèn)為也是有自己的道理，正如我們所前面所講到的，影響績效的因素有很多，最終的結(jié)果可能是多種因素共同影響的產(chǎn)物，而你又很難將不同因素的影響到底有多少給清楚的分離出來，所以僅僅以最終表現(xiàn)為結(jié)果的KPI指標(biāo)來判斷一個(gè)人究竟在里面付出多少的辛苦勞作，是不公平的。請大家注意，請大家注意！我們中國人和西方人對個(gè)人創(chuàng)造的價(jià)值的看法是全然不同的，西方人認(rèn)為個(gè)人創(chuàng)造的價(jià)值最終體現(xiàn)為外在的成果，或者是固定的行為表現(xiàn)，如何衡量他的價(jià)值也理所應(yīng)當(dāng)?shù)膹倪@些成果和固化行為方面去判斷。例如一位營業(yè)員他創(chuàng)造的價(jià)值應(yīng)該表現(xiàn)為每天服務(wù)了多少顧客，服務(wù)過程中的行為是否符合我們說要求的行為規(guī)范，如果他服務(wù)的顧客比別人多，而且能嚴(yán)格遵守我們的行為規(guī)范，我們就說他個(gè)人創(chuàng)造的價(jià)值比別人大，在考核中比然要體現(xiàn)出他的價(jià)值，也就是他應(yīng)該拿最高分?？墒俏覀冎袊瞬⒉贿@么看，我們認(rèn)為哪有這么簡單的事情？假如一個(gè)營業(yè)員所在的營業(yè)廳在一個(gè)顧客稀少的偏遠(yuǎn)地區(qū)，顧客來得少，自然營業(yè)員服務(wù)的顧客就會很少，就算他有心去服務(wù)顧客但是根本就沒有顧客讓他來服務(wù)，最后你根據(jù)服務(wù)顧客數(shù)來判斷他的價(jià)值，對他來說不是很不公平嗎？他不是不想干，而是想好好干卻沒有這個(gè)機(jī)會。假如一個(gè)營業(yè)員所在的營業(yè)廳在一個(gè)鬧市區(qū)，每天顧客人滿為患，營業(yè)員應(yīng)接不暇，這時(shí)候他想的不是能不能服務(wù)更多的顧客了，而是怎么把這些排隊(duì)苦等的顧客盡快搞定就謝天謝地了，他所面對的問題不是怎么服務(wù)更多的顧客，而是怎么能夠按照服務(wù)規(guī)范的要求去服務(wù)顧客，規(guī)范要求他服務(wù)每一個(gè)顧客都要站迎站送，唱收唱付，熱情細(xì)致，微笑服務(wù)，主動營銷等等，這些要求如果在顧客少的情況下自然很好完成，但是顧客多得擠破柜臺的時(shí)候，他那還有功夫去這樣操作，就算他肯花這個(gè)心思，但是焦急等待的顧客可沒有這個(gè)心情，一定會在旁邊瞎嚷嚷“快點(diǎn)快點(diǎn)，你們電信服務(wù)速度怎么怎么慢，我都等了這么長時(shí)間了！”這時(shí)候你根據(jù)能否嚴(yán)格按照服務(wù)規(guī)范去服務(wù)顧客來考察他的價(jià)值，是不是也不好意思下手呢？他不是不愿花這個(gè)心思，而是想花這個(gè)心思也缺少這個(gè)條件。那既然如此，該如何評價(jià)每個(gè)營業(yè)員的工作價(jià)值那？我們中國人認(rèn)為最終的成果很難判斷，但是只要你肯干就好！只要你肯干，我對你還有什么說得？那什么是肯干？那就是態(tài)度積極、工作賣力、服從指揮、任勞任怨、踏踏實(shí)實(shí)等等等等······其實(shí)肯干到底是什么，我想真的要我們中國人講清楚也是很難的，因?yàn)槟阋芽细傻降资鞘裁唇o講清楚，必然要把肯干這個(gè)原來屬于員工內(nèi)在心態(tài)的東西外化成為可以觀察出來衡量出來的行為表現(xiàn)或者是工作成果，但是我們中國人恰恰認(rèn)為這是不可能的，因?yàn)榍闆r不同、環(huán)境相異，行為表現(xiàn)或者工作成果就應(yīng)該隨之變化，不能一概而論。那如何評價(jià)一個(gè)員工是否肯干？這更是不能一下子說清楚的，領(lǐng)導(dǎo)要對員工平時(shí)工作中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴加以觀察，對員工平時(shí)和自己的溝通互動中的表現(xiàn)加以體會，才能評價(jià)出來。而我們企業(yè)目前的狀態(tài)是怎樣的？那就是表面上是西方的那一套，而本質(zhì)上卻是中國的一套，考核打分中的形式主義，平均主義也就成為了普遍存在的問題。為什么會這樣，因?yàn)榭冃Э己艘箢I(lǐng)導(dǎo)按照客觀的指標(biāo)給下屬打分，但是領(lǐng)導(dǎo)往往更愿意從下屬肯不肯干的角度去評價(jià)下屬，為了協(xié)調(diào)兩者之間的矛盾，領(lǐng)導(dǎo)往往在原有的客觀評估之上再加上自己的主觀評價(jià)，下屬最后獲得的分?jǐn)?shù)很可能既不能反映下屬的工作成果，也不能反映下屬的工作態(tài)度，變成了沒有價(jià)值的形式上的分?jǐn)?shù)，沒人會認(rèn)為這些分?jǐn)?shù)真的可以說明什么問題。既然分?jǐn)?shù)說明不了什么問題，那么領(lǐng)導(dǎo)在打分的時(shí)候就不會強(qiáng)調(diào)分清優(yōu)劣，而是本著大家的事情大家做，最好不要讓下屬面子上過不去的想法，考核中的平均主義也就自然而然的發(fā)生了。

       D.績效反饋：體現(xiàn)差異、激勵(lì)外顯VS淡化差異、激勵(lì)內(nèi)隱

      績效反饋是績效管理四大環(huán)節(jié)中最后一環(huán)，績效反饋要求根據(jù)員工績效考核的結(jié)果，采取相應(yīng)的運(yùn)用，反饋到員工個(gè)人?？冃Э己说慕Y(jié)果如果不能得到合理的運(yùn)用，那么績效管理對員工的業(yè)績和能力提升的激勵(lì)作用就會大打折扣。通?？冃ЫY(jié)果會應(yīng)用于如下方面：工資晉升、績效獎(jiǎng)金、職業(yè)置換和發(fā)展、培訓(xùn)教育、競爭淘汰。

績效反饋表現(xiàn)的形式雖多種多樣，但實(shí)質(zhì)上都是企業(yè)對針對員工過去行為表現(xiàn)給予的相應(yīng)的反應(yīng)措施。績效反饋是績效管理四大環(huán)節(jié)中最后一個(gè)環(huán)節(jié)，代表著一輪績效管理循環(huán)的結(jié)束，又為新的一輪循環(huán)做好了準(zhǔn)備。績效管理認(rèn)為績效反饋既要面向過去，又要面向?qū)?。為什么說既面向過去又面向?qū)?？所謂面向過去，是因?yàn)榭冃Х答佉鶕?jù)員工在考核期間內(nèi)的表現(xiàn)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或者處罰措施，在這里最直接的表現(xiàn)就是員工工資和獎(jiǎng)金的調(diào)整；所謂面向?qū)?，是因?yàn)榭冃Х答佔(zhàn)罱K的目的不是對員工過去的表現(xiàn)做個(gè)評價(jià)，而是謀求員工未來的持續(xù)不斷的業(yè)績提升，例如工資和獎(jiǎng)金的調(diào)整最終目的是想對員工產(chǎn)生激勵(lì)作用，為員工未來的工作提供動力和壓力，職業(yè)置換和發(fā)展是希望將合適的人放在合適的位置上，更好的發(fā)揮每一個(gè)人的能力；培訓(xùn)教育是希望解決員工個(gè)人能力的短板，為員工未來的工資業(yè)績提升提供必要支持。所以我們說績效反饋既面向過去又面向?qū)?。讓我們繼續(xù)來考慮這個(gè)問題，既然績效管理既面向過去又面向?qū)恚敲催^去和將來哪一個(gè)更重要？我想大家都會說是將來更重要，我們總是要往前看嘛，要著眼于未來呀。我想沒錯(cuò)，確實(shí)面向?qū)砀匾@正是績效管理給企業(yè)帶來的價(jià)值之所在。但是還有一個(gè)問題，就是過去和將來哪一個(gè)更基礎(chǔ)？我想這時(shí)候就不是面向?qū)砀A(chǔ)了，雖然它很重要，但畢竟是第二步的問題了，第一步更基礎(chǔ)的工作就是面向過去，沒有過去怎么有未來？不搞清楚過去如何談未來？有句話不是說“讓歷史告訴未來”嗎？說得很有道理的。想想看，假如一家企業(yè)實(shí)施績效管理，如果它的員工無論干好干壞，最后的回報(bào)沒有任何差別，干得好的員工沒有動力，干得壞的員工沒有壓力，也就是這家企業(yè)連面向過去的事情也沒有解決，那么怎么指望它能面向?qū)砟模磕遣皇翘旆揭棺T嗎？所以我們說如果沒有很好的面向過去就不可能很好的面向?qū)?，面向過去更基礎(chǔ)。面向過去就是企業(yè)要根據(jù)員工在考核期間內(nèi)的表現(xiàn)，做出中肯的反饋，對干得好的員工能給予積極的肯定、足夠的獎(jiǎng)勵(lì)，對干得壞的員工給予明確的批評、適度的處罰。而恰恰在這個(gè)問題上我們又遇到了中西方文化沖突的問題。西方人的態(tài)度是總的來說是體現(xiàn)差異、激勵(lì)外顯而我們的習(xí)慣基本上是淡化差異、激勵(lì)內(nèi)隱。首先我們看看西方人的思路：強(qiáng)調(diào)差異、激勵(lì)外顯。西方人是非常強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值的，也非常尊重個(gè)人的所創(chuàng)造的價(jià)值，西方人認(rèn)為組織中每一個(gè)人所創(chuàng)造的價(jià)值是不一樣的，是有差異的，必須將這些差異考察出來，在評估價(jià)值的時(shí)候，西方人要尋找絕對客觀化的標(biāo)準(zhǔn)，力求不受個(gè)人的主觀因素的影響，避免不公平的現(xiàn)象出現(xiàn)，而一旦衡量出這些差異，接下來自然要在反饋過程中體現(xiàn)這種差異，讓干得好的和干得差的在最后的所得上有差別，而且要讓這種差別外在表現(xiàn)出來，要讓大家都能看的見，這樣才能起到好的效果。讓干得好的人獲得高工資、高獎(jiǎng)金、獲得更好的晉升機(jī)會，這是理所應(yīng)當(dāng)、勿庸置疑的，否則怎么體現(xiàn)對他的激勵(lì)？讓干得不好的，降工資、扣獎(jiǎng)金、甚至被淘汰出局，這也是理所應(yīng)當(dāng)、勿庸置疑的，否則怎么體現(xiàn)對他的處罰？更重要的是要將干得好的和干得不好的所得到的截然不同的反饋?zhàn)屆恳粋€(gè)人都知道，都清楚，這就是我們說的激勵(lì)外顯，這樣做的目的就是將推力和壓力明確傳遞給組織中的每一個(gè)人，樹立起一種積極向上、公平競爭的組織氣氛。我們仔細(xì)看看，績效管理中的績效反饋完全體現(xiàn)了西方人的這種態(tài)度：體現(xiàn)差異、激勵(lì)外顯。

西方人的這種態(tài)度對不對？非常對！這種態(tài)度好不好！非常好！只要我們能夠有這樣的做事態(tài)度，那困擾我們國有企業(yè)多年的平均主義大鍋飯?jiān)趺纯赡苓€會存在？我想一提到“大鍋飯”，沒有哪位同志會說“大鍋飯”好的，沒有哪位不是對“大鍋飯”咬牙切齒的，干好干壞一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣，干得越好死的越快，不干活的反而活的長久，這太不公平了，最后大家都不干了，都變成了懶人，整天混日子吧，企業(yè)最后只有死路一條。這是我們對“大鍋飯”最恨之入骨的地方。于是當(dāng)績效管理被引入我們的企業(yè)之后，我想絕大多數(shù)人都會為績效管理旗幟鮮明宣揚(yáng)的“干好干壞就是不一樣”的主張而歡呼鼓掌，希望績效管理能將我們企業(yè)中仍然或多或少存在著的“大鍋飯”問題徹底解決?？墒俏覀兦也灰?dú)g呼過早，我想問問大家，推進(jìn)績效管理之后，我們所深惡痛絕的平均主義大鍋飯的現(xiàn)象徹底解決了嗎？干得好的員工都可以獲得令人羨慕的更高的工資和更高的獎(jiǎng)金了嗎？干得差的是不是扣工資扣獎(jiǎng)金了嗎？兩者之間的差距拉開了嗎？對這些問題的回答可能并不都是那么振奮人心的吧？現(xiàn)實(shí)的情況是怎樣的？可能是以下的情況，第一，確實(shí)有一些員工因?yàn)楦傻贸錾@得了令人鼓舞的激勵(lì)，但是這種情況并不常見，更多的員工認(rèn)為自己的工作業(yè)績與自己的所得到的激勵(lì)不成比例，激勵(lì)力度不夠。第二，更多的員工感覺到的是實(shí)施績效管理以后，罰多于獎(jiǎng)，扣多于賞，積極性受到了打擊。第三，雖然處于不同工資級別的員工之間的收入差距是拉開了，但是員工工資級別的調(diào)整卻很不順暢，往上升或者往下降都很困難。第四，同一部門內(nèi)的員工之間的收入差距原本設(shè)計(jì)的可以拉開很大，但是實(shí)際結(jié)果是員工最后的收入差距并不明顯，這種差距并不足以體現(xiàn)員工之間貢獻(xiàn)大小的差異。

為什么會出現(xiàn)這種情況？我想原因是多方面的，例如指標(biāo)設(shè)置不合理，管理者重處罰輕激勵(lì)的心態(tài)，員工個(gè)人主觀認(rèn)知偏差等等?？傊蚴嵌喾矫娴?，但是這其中我們中國人淡化差異、激勵(lì)內(nèi)隱的傳統(tǒng)無疑是很重要的原因。你看，說過來說過去我們還是要從我們自己的文化傳統(tǒng)去尋找根源。好，那我們就先談?wù)劦町愡@個(gè)傳統(tǒng)。我們中國人和西方人的想法不同，西方人強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值，而我們卻看中集體的力量，西方人認(rèn)為組織中的每個(gè)人所發(fā)揮的作用是不同的，創(chuàng)造的價(jià)值大小各異，所以尊重個(gè)人價(jià)值就必須承認(rèn)這些差異，體現(xiàn)這些差異。而我們中國人卻認(rèn)為大家聚在一起，活兒是大家一起干出來的，眾人拾柴火焰才高呀，雖然每個(gè)人在其中貢獻(xiàn)不同，有大有小，但是如果沒有他人的支持配合，你就算有孫悟空的本領(lǐng)也去不到真經(jīng)，所以成績首先是大家一起做出來的，然后才是個(gè)人努力的結(jié)果，先有集體后才有個(gè)人。這種想法在我們中國人的血液里根深蒂固，比如一位員工在談到自己取得的成績的時(shí)候，統(tǒng)統(tǒng)都是這種套路：“在領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在同事們的幫助支持下，再加上個(gè)人的一些努力，本人在工作中取得了一些成績······”，先要強(qiáng)調(diào)集體的力量，然后再說個(gè)人的貢獻(xiàn)。是不是都是這么說，都得這么說？你不這么說試試看？這好像已經(jīng)成為我們中國人一種無意識的做法，我們從小學(xué)開始就受到的就是這種教育。既然我們強(qiáng)調(diào)集體大于個(gè)人，那么面對個(gè)人貢獻(xiàn)的差異我們是如何處理的哪？那就是盡量淡化差異，并不突出個(gè)人的價(jià)值，并不強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用。你再有能力再優(yōu)秀，也是在集體中體現(xiàn)出來的，是集體給你表現(xiàn)的機(jī)會，不然你能干出什么成績？所以你的成績首先是大家的，然后才是你個(gè)人的，所以你的成績首先體現(xiàn)的是大家的成績，然后才體現(xiàn)為你個(gè)人的成績。這樣一來，好的要提攜提攜差的，差的要沾光沾光好的，個(gè)人之間的差異自然被淡化了，最后組織中每個(gè)人的最后所得表面上的差異并不會很大。假如一個(gè)成員處處爭先、事事冒尖，和其他人拉開的差距很大,往往會被群體中其他成員所不容,于是或冷嘲或熱諷,或明槍或暗箭,最后非要把這位冒尖的離異分子排除在群體之外。當(dāng)然一位成員事事落后于人，處處拖大家的后腿，最后也會被群體所不容。于是在一個(gè)群體之中的中國人所謹(jǐn)守的信條就是“既不要冒尖，也不能墊底，要和大家保持一致?！币?yàn)榧热蝗绱耍覀冎袊耸遣皇蔷筒恢匾晜€(gè)人的價(jià)值了那？那平均主義大鍋飯是否就是中國人的傳統(tǒng)文化的必然產(chǎn)物了那？那得過且過、缺乏動力是否也是中國員工的普遍狀態(tài)了那？確實(shí)好像如此，例如我們橫向比較一下，在國企和在外企的員工之間的收入差距，國企肯定沒有外企的差距大，為什么？在外企，工資是工資，獎(jiǎng)金是獎(jiǎng)金，工資同一級別相差不是很大，但是獎(jiǎng)金差異卻很大，干得好和干得不好的，在這里體現(xiàn)的非常明顯。而在國企里的工資是工資，獎(jiǎng)金也是工資，同一級別的員工，同一部門的員工獎(jiǎng)金大家都差不多，就算多一點(diǎn)也多不到哪里去。為什么這樣？同一級別的基本工資大家都一樣沒什么可說的，可是為什么本來和個(gè)人業(yè)績掛鉤的、體現(xiàn)短期激勵(lì)的、差異性本來應(yīng)該很大的獎(jiǎng)金也會大家都差不多那？難道說大家做得貢獻(xiàn)都一樣嗎？肯定不是，肯定有干得好的，有干得不好的，但是因?yàn)槲覀儚?qiáng)調(diào)淡化差異，所以把獎(jiǎng)金也當(dāng)成工資來發(fā)了，所以工資是工資，獎(jiǎng)金也是工資，名稱不同，本質(zhì)一樣。我們大家肯定都會對國有企業(yè)的種通病深惡痛絕，一說到這個(gè)問題，都是感觸頗深，但是很奇怪，既然我們大家對這個(gè)問題深惡痛絕而且感觸頗深，為什么這個(gè)問題仍然存在？這不是很奇怪嗎？有句話說得好，叫做不當(dāng)家不知道柴米貴，意思是作為旁觀者雖然容易旁觀者清，往往能一眼就看出存在的問題，但是往往把問題的解決看得太簡單，不能體會其中的難處，作為當(dāng)局者雖然容易當(dāng)局者迷，但是因?yàn)樯硖幤渲?，自然知道有些問題的解決說著容易，但是做起來卻很難。就比如說發(fā)獎(jiǎng)金的問題，對于一位中國的管理者來說拉開差距說著容易，但是做到這點(diǎn)卻非常的難。難在何處？好，既然你要拉開差距，張三獎(jiǎng)金給的高，李四獎(jiǎng)金給的低，張三自然沒什么說得，沒事偷偷樂，但是李四就有意見了，他會問你“領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)月我為什么拿的這么少？”你怎么辦？你跟他說“這有什么好問的，你工作沒有人家出色，自然拿的少?！崩钏牧⒖叹蜁枺骸拔夷狞c(diǎn)比他差，領(lǐng)導(dǎo)說說依據(jù)吧。”這時(shí)候問題就來了，因?yàn)槲覀兦懊嬉呀?jīng)說了，中國領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)下屬的標(biāo)準(zhǔn)是肯干就好，重視態(tài)度，而缺少的就是客觀量化的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，就算有一些標(biāo)準(zhǔn)，我們也不會很重視，你總不能就說：“我覺得人家張三就是比你肯干”吧。這話還是不說的好，不然李四估計(jì)會氣死。因?yàn)槲覀兡貌怀鲇姓f服力的依據(jù)，所以自然在拉開差距的時(shí)候底氣不足。所以問題雖然表現(xiàn)在績效反饋之中，但是原因卻是出在績效考核之中，那既然是考核中缺乏客觀評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，那就定出客觀評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，問題不就解決了嗎？可還是不行！為什么？因?yàn)槟阍撊绾味ㄟ@些考核標(biāo)準(zhǔn)那？如何讓這些標(biāo)準(zhǔn)被下屬認(rèn)同和信服那？我們會發(fā)現(xiàn)這又不是績效考核能夠解決的問題了，而是績效計(jì)劃和績效輔導(dǎo)中要做的工作了?？冃в?jì)劃實(shí)際上就是為確定客觀考核標(biāo)準(zhǔn)的過程，績效輔導(dǎo)又是將客觀的標(biāo)準(zhǔn)不斷對下屬強(qiáng)化的過程，但是我們前面也說了，我們中國人對這兩項(xiàng)工作的態(tài)度是把握方向、隨機(jī)應(yīng)變和衡情論理、人事不分，這就造成了所謂的客觀標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)初定的時(shí)候就模模糊糊、強(qiáng)化的時(shí)候也是大打折扣，這樣的標(biāo)準(zhǔn)又如何客觀清楚、并且能被下屬認(rèn)同信服那？最后我們會發(fā)現(xiàn)，想要在績效反饋中拉開差距，必須從績效計(jì)劃階段開始就嚴(yán)格的按照西方人的一套來走才不會出岔子，績效計(jì)劃必須清晰確定、按部就班，績效輔導(dǎo)必須就事論事、人事分開，績效考核必須客觀量化、強(qiáng)調(diào)結(jié)果，最后才能在績效反饋中體現(xiàn)差異、激勵(lì)外顯。那是不是管理者嚴(yán)格按照績效管理的要求來完成這這個(gè)四個(gè)環(huán)節(jié)的工作就可以了呢？還是很難！為什么？我們可不要忘記，在績效管理四個(gè)環(huán)節(jié)中我們講到的中國人的做事習(xí)慣可不是管理者一個(gè)人的習(xí)慣，被管理者一樣有這個(gè)習(xí)慣，就算管理者拋棄了中國人的傳統(tǒng)習(xí)慣，但是被管理者卻不能改變這些習(xí)慣，那該怎么辦？有人會說，那就好好管管下屬，把他往績效管理要求的原則上引導(dǎo)不就行了嗎？但我們可不要忘記管理從來就不是管理者一個(gè)人的事情，管理是管理者和被管理者之間的事情，就算管理者愿意嚴(yán)格按照績效管理的要求做事情，但是下屬卻不愿意這樣做，不認(rèn)同這樣做怎么辦？那是非常令人頭痛的問題。因?yàn)橹袊南聦偃绻徽J(rèn)同上司的做法，絕對不會和領(lǐng)導(dǎo)直接對抗，那不是自尋死路嗎？但是中國下屬有一個(gè)絕招對付自己的領(lǐng)導(dǎo)，能活活把領(lǐng)導(dǎo)氣死也拿自己沒有辦法，是什么？就是非暴力不合作計(jì)劃，具體操作如下：領(lǐng)導(dǎo)作指示的時(shí)候， “嗯啊哦是”、含含糊糊，既不表示贊同也不表示反對；領(lǐng)導(dǎo)批評的時(shí)候，低頭看地、一聲不吭，既不認(rèn)錯(cuò)也不反駁；領(lǐng)導(dǎo)教育的時(shí)候，面無表情、目光呆滯，既好像在聽又好像沒在聽；領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督的時(shí)候，悶頭做事，默默無語，既像是在規(guī)規(guī)矩矩又像是漫不經(jīng)心；領(lǐng)導(dǎo)離開的時(shí)候，原形畢露，我行我素，既像是在上班又不像是在上班；跟領(lǐng)導(dǎo)溝通的時(shí)候，從不跟領(lǐng)導(dǎo)多說一句話；跟其他人私聊時(shí)，處處說自己領(lǐng)導(dǎo)的壞話。總之，下屬使用非暴力不合作計(jì)劃，就是將自己和領(lǐng)導(dǎo)情感紐帶全部割斷，既不對抗也不配合，就是把領(lǐng)導(dǎo)晾在一邊，不理領(lǐng)導(dǎo)，讓領(lǐng)導(dǎo)管也沒法管、批也沒法批、說也沒法說，動之以情他不屑，曉之以理他不聽，繩之以法他不怕，面對下屬的這種非暴力不合作計(jì)劃，恐怕領(lǐng)導(dǎo)除了活活氣死也沒有什么辦法了。真是可怕的非暴力不合作計(jì)劃！所以我們看到，想徹底改變員工的做事習(xí)慣和行事態(tài)度是多么的困難。有很多管理者信心滿滿的，意圖有所作為，大干一番，想用西方人的科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)做事態(tài)度和做事方法來好好改造一下中國下屬，可是都因?yàn)榕龅较聦俚姆潜┝Σ缓献饔?jì)劃而最后灰心喪氣，不了了之了。這些管理者空有一身抱負(fù)，自嘆生不逢時(shí)，最后不得已只能委曲求全，想改變卻改變不了。相比之下，更多的管理者還是喜歡按照中國人的一套做事情，對西方人做事情的一套雖口頭上表示認(rèn)同，但是實(shí)際上卻并不是按照這樣來操作，在績效反饋中，他們所追求的是怎么能擺平下屬，不會引起下屬中的不滿情緒，而不是拉開下屬之間的差距，因?yàn)樗麄冎览_差距麻煩多多，淡化差距喔咪陀佛。他們普遍的看法是：大家平時(shí)工作都很辛苦，沒有功勞也有苦勞，最后在收入上如果在卡他一下，說什么也下不去手。所以我們看，因?yàn)橹袊说倪@種傳統(tǒng)，無論管理者情愿或是不情愿，績效反饋的結(jié)果往往都是淡化差距。而淡化差距固然可以保證一個(gè)群體的穩(wěn)定和諧，但是卻不能起到激勵(lì)優(yōu)秀者的作用，因此員工積極向上、力爭上游的工作熱情也逐步的喪失了，這是淡化差距做法的最大毛病。哪該如何解決這個(gè)問題？我們中國人有一種解決辦法，就是激勵(lì)內(nèi)隱！這確實(shí)是只有中國人才想的出來的一種解決辦法！激勵(lì)內(nèi)隱和淡化差距是配套措施，淡化差距是淡化的可以看得見、摸得著的差距，讓大家表面上都差不多，避免相互之間為你拿多我拿少而爭執(zhí)不休，因?yàn)橹袊酥g一旦為這個(gè)爭執(zhí)起來就無止無休，后果嚴(yán)重。而激勵(lì)內(nèi)隱強(qiáng)調(diào)將激勵(lì)放在哪些看不見、摸不著的地方，把激勵(lì)工作做得含而不露,既讓出色的員工得到回報(bào),充滿干勁,又讓一般的員工就算知道,也沒話好說。這一點(diǎn)又和西方人的強(qiáng)調(diào)的激勵(lì)外顯格格不入，西方人認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，處罰就是處罰，要讓大家都能看到，要外顯。而我們認(rèn)為恰恰這些事情是不能張揚(yáng)的，要做得含而不露，否則只會引起麻煩。那激勵(lì)外顯和激勵(lì)內(nèi)隱到底做法具體有何不同？激勵(lì)外顯強(qiáng)調(diào)給予出色的員工外在有形獎(jiǎng)勵(lì)，包括工資增長、績效獎(jiǎng)金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，如職位的提升、考察學(xué)習(xí)、旅游渡假、有價(jià)值的獎(jiǎng)品等等，這些獎(jiǎng)勵(lì)一旦給予，則大家都看得見，受獎(jiǎng)勵(lì)者和沒受獎(jiǎng)勵(lì)者之間的差距很明顯。激勵(lì)內(nèi)隱則強(qiáng)調(diào)給予出色的員工內(nèi)在無形的獎(jiǎng)勵(lì)，包括對員工情感上的關(guān)心貼心，對員工工作上的鼎力支持，給員工更大的自主權(quán)，在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時(shí)的重視員工的意見，給員工未來的發(fā)展創(chuàng)造很多的機(jī)會等等，這些獎(jiǎng)勵(lì)就算給予，旁人也很難發(fā)現(xiàn)，就算能夠感覺到有所不同，但是卻很難去爭，因?yàn)檫@些獎(jiǎng)勵(lì)本來就若隱若現(xiàn)，若有若無，比起個(gè)人收入之類外在有形的差異，即使去爭也無從下嘴。所以我們看，中國人的做法并不是只是強(qiáng)調(diào)淡化差距，不注重個(gè)人價(jià)值，而是一種含蓄的、藏而不露激勵(lì)，是淡化了有形的差距，卻拉開了無形的差距。