近期與HR職業(yè)管理者經(jīng)常聊到一個話題，所在企業(yè)都不太重視人力資源管理，從事這個職業(yè)在企業(yè)沒有地位，不像生產(chǎn)或營銷部門，特別是在現(xiàn)在經(jīng)濟不景氣的環(huán)境下，企業(yè)甚至在裁員。當然針對這個問題確實存在，尤其在民企更為突出，這樣一個給企業(yè)謀劃、培育人才職能部門，其重要性不亞于中組部，為何出現(xiàn)如此尷尬境地？

第一：反 思  既然很多企業(yè)設有這個部門，也配置人員并有所投放，當然有的是人力資源與行政部門合并一起。不論部門、職能及職責劃分是否完全合科學合理化，既然公司設置HR部門、配置相關(guān)HR人員，是不是老板真的不重視，如果不重視為何還愿花錢聘用HR相關(guān)人員？

第二：檢視HR管理狀況

 （1）HR管理最早是從西方引進的新名詞，中國企業(yè)以前叫辦公室或者綜合管理部，人事行政后勤混合一起；后來受臺資或外企影響逐漸在很多企業(yè)慢慢傳播這種概念或HR管理理念。

 （2）具體HR管理是什么，很多在民企從業(yè)者也是一知半解，或者僅停留在專業(yè)層面？

   ?當初很多從臺資企業(yè)或外資企業(yè)經(jīng)歷的HR管理者跳槽至大陸民企工作，本身對于人力資源管理系統(tǒng)掌握及核心理念并未吃透或者深刻理解；

   ?由于臺資或外企管理分工很細，以前在臺資或外資做HR管理者，很多只從事某一模塊具體事務，從事的僅只是招聘工作、或者是培訓專員、或者是績效專員、或者是薪酬專員，較之做到高管這樣的位置，少之又少。很多專業(yè)知識僅是看到公司文件、書本上或者培訓老師授課而得，缺乏實操系統(tǒng)化運用掌握；因而到了民企開展工作零散無序，缺乏系統(tǒng)的人才理念及系統(tǒng)化專業(yè)知識。日常工作最多開展一些招工、辦一些員工出入手續(xù)及相關(guān)社保、出臺相關(guān)管理規(guī)章制度等。因此，在公司當中給人的印象也就是人事具體事務工作。

 （3）民企的特征，本身還停留在經(jīng)驗性管理階段，尚處于人情化、人治化管理階段，企業(yè)老板的管理理念及觀念還是小農(nóng)意識、生意人的理念經(jīng)營企業(yè)，尚不知何為企業(yè)，何為人才？再加上企業(yè)缺乏整體規(guī)劃，缺乏系統(tǒng)化流程、標準等因素；在這綜合問題下，很多從臺企或外企空降的HR管理者缺乏民企實戰(zhàn)經(jīng)驗，未能真正了解讀懂中國民企的發(fā)展歷程及演變、洞悉中國人劣根性（做事馬虎、要面子、歸錯于外、缺擔當及責任使命等），由于“新官上任要燒三把火”，人力資源工作要立竿見影，因而老板要什么，就給什么-全面推行績效管理、推行各項制度。完全生搬硬套臺企或外企一套人力資源管理模式：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、做培訓、推行績效管理，結(jié)果遇到種種阻力，遇到老板親戚、老板朋友、或者有親緣關(guān)系、地緣關(guān)系、鄉(xiāng)緣關(guān)系等員工，特別是在生產(chǎn)制造性企業(yè)，生產(chǎn)交貨是第一位，貨交不出來不管推行什么新管理模式及改善都是靠邊站。結(jié)果人力資源的培訓、績效薪酬管理不開展還好，一旦開展所有的問題都歸集到人力資源部門，老板一旦妥協(xié)，下了定論：人力資源管理無用，可能部門也隨之撤消或被兼并。

   （4）據(jù)調(diào)研，有些HR管者缺少深入基層溝通、掌握情況、未形成員工定期溝通（單一、群體）機制、缺乏思想交流，公司所有人員的思想動態(tài)、能力狀況及水平一無所知，也未定期將了解的信息及時、如實反饋給企業(yè)，部門工作規(guī)劃、工作結(jié)果老板不知道，出了問題時老板才是最后一個知情。因而，很多老板覺得HR部門沒有價值，與當初設置這個部門時的初衷相違背，因為很多老板本身不夠?qū)I(yè)，所以才請專業(yè)的HR來為自己解決企業(yè)人才發(fā)展及培養(yǎng)問題，當其感覺不到HR管理能給企業(yè)和自己帶來幫助時，HR工作不能了解企業(yè)人員思想動態(tài)變化、解決員工思想問題或者幫助公司發(fā)現(xiàn)人才，提供老板有價值的思路或建議時，HR的價值沒有體現(xiàn)出來，當然HR地位日漸下降或者被邊緣化，這也就是為什么很多民企起初會高薪聘請HR高管人才時，禮遇有佳、奉如上賓。而不到三個月或半年后，企業(yè)突然態(tài)度轉(zhuǎn)變，變得不冷不熱，識趣者自動請辭。

第三：建議及思路

 （1）提高HR在公司的地位，首先不是靠“術(shù)”，而是先反思檢討自己不到位的地方，不是為了故意制造矛盾或問題，自己來解決顯示部門或個人的價值，體現(xiàn)給公司或老總看，這違背HR管理者的職業(yè)準則，HR管理首要素質(zhì)要求是“品與行”第一，相當于軍隊的“政委”，如果自己思想不正、動機不純，無法做企業(yè)員工甚至老板的“思想政委”管理工作。

 （2）提高自身對“人才觀”的深入理解與學習，減少狹隘或零散的認知，企業(yè)里的人才培養(yǎng)理念不僅局限于管理者或者技術(shù)人員，企業(yè)的操作工、清潔工、鍋爐工、電工等等都是人才。人才培養(yǎng)是系統(tǒng)化，不是支離破碎。“人生而是材”，故，需要后天去木而終成“才”，HR管理者就是不僅要做企業(yè)伯樂，還要作企業(yè)“政委”。人為萬物之靈，思想與精神永遠是人才培養(yǎng)核心所在，其次才是系統(tǒng)化專業(yè)化知識能力訓練，包括HR職業(yè)者。

 （3）更多的提升對人事管理——人力資源管理——人力資本管理的觀念轉(zhuǎn)型及升級，對系統(tǒng)化管理專業(yè)知識的鉆研及學習，即從“職業(yè)化、專業(yè)化、系統(tǒng)化”的三化入手，提升HR管理者自身綜合素質(zhì)。

 （4）結(jié)合企業(yè)的實際狀況與當前管理階段，與企業(yè)高層或者老板充分深入溝通達成共識，企業(yè)人才的培育是個長期性系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，結(jié)合企業(yè)的整體系統(tǒng)規(guī)劃，相關(guān)性管理系統(tǒng)完善，如：要在企業(yè)推行績效管理離不開企業(yè)組織規(guī)范、業(yè)務流程、作業(yè)標準、表單工具的建立健全完善，才能形成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，作為績效管理提供保障；另外還有人員思想觀念的轉(zhuǎn)變等。因而，人力資源管理需圍繞企業(yè)的整體規(guī)劃發(fā)展思路，才能制訂出企業(yè)階段性人力資源管理規(guī)劃及思路，從而有計劃開展工作。

   慎記：避免將培訓上課作為人才培養(yǎng)唯一手段，陷入“培訓無用”誤區(qū)，應以求知力—轉(zhuǎn)化力—行動力三力合的人才培育模型的思路轉(zhuǎn)型，切實以企業(yè)的系統(tǒng)化人才培育職業(yè)理念出發(fā)，HR先改變自己，同時再影響團隊、改造企業(yè)，做到與時俱進！