幾乎每年都有已經(jīng)取得初步成功的企業(yè)，因?yàn)槔麧?rùn)流失的問題，“猝死”在攀向另一高峰的征途上。企業(yè)的利潤(rùn)在哪里流失？這是困擾許多企業(yè)管理者的難題。

       敲響警鐘：利潤(rùn)正在離我們遠(yuǎn)去。

       企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中，僅僅抓住當(dāng)前發(fā)展機(jī)遇還不夠，企業(yè)要想全面提升效益，就必須減少利潤(rùn)的流失。

       事實(shí)上，做強(qiáng)、做大是所有企業(yè)管理者的終極目標(biāo)，然而，令他們頭痛的是：企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了，利潤(rùn)卻下降了；銷售額上去了，成本卻失控了；資產(chǎn)增加了，負(fù)累卻超重了；利潤(rùn)增加了，現(xiàn)金卻斷流了；更有甚者，企業(yè)成功地越過創(chuàng)業(yè)的危險(xiǎn)期后，再向前邁出一步，竟是無底的“黑洞”。

       曾受消費(fèi)者追捧的沈陽飛龍、名噪一時(shí)的“德隆系”、藥業(yè)名牌三株集團(tuán)……都在消費(fèi)者的眼皮底下瞬間崩塌，而他們倒閉的原因又驚人的相似：利潤(rùn)的流失。

       企業(yè)的利潤(rùn)在哪里流失？這是困擾許多企業(yè)管理者的難題。

       企業(yè)發(fā)展的不同階段，其利潤(rùn)流失的原因和過程是不同的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想控制利潤(rùn)的流失，必須認(rèn)真分析企業(yè)不同階段利潤(rùn)流失的原因，從而找到控制利潤(rùn)流失、提升效益的方法。

       縱觀國(guó)內(nèi)外的知名企業(yè)，如IBM、聯(lián)想、惠普……在15到20年期間都經(jīng)歷了一次變革。這次變革要么鳳凰涅槃，再次騰飛；要么緩慢下滑，風(fēng)光不在，甚至銷聲匿跡。在這個(gè)時(shí)期，康柏沒有了，戴爾卻不斷擴(kuò)張。

       大部分企業(yè)之所以難以逾越轉(zhuǎn)型期這道坎，其主要原因是這些企業(yè)進(jìn)入了以下三個(gè)誤區(qū)：

       （1）不能克服創(chuàng)業(yè)期和成長(zhǎng)期的慣性。許多的企業(yè)正在前赴后繼的走上一條通向無底深淵的不歸路，原因是這些企業(yè)仍使用創(chuàng)業(yè)階段的方法管理企業(yè)，其典型的特征是盲目追求增長(zhǎng)，這樣的擴(kuò)張方式屬于企業(yè)找不到方向的典型標(biāo)志，就如同一艘輪船失去航向的話，那么觸礁就很輕而易舉了。所以，與時(shí)俱進(jìn)，創(chuàng)新商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，這是必不可少，而阿米巴經(jīng)營(yíng)是稻盛和夫先生50多年經(jīng)營(yíng)智慧，通過阿米巴經(jīng)營(yíng)模式一次次找準(zhǔn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向，不斷把企業(yè)做大做強(qiáng)，保證企業(yè)良好的效益來源。

       （2）經(jīng)營(yíng)思維缺失，一味追求規(guī)模。規(guī)模的增大往往容易變成企業(yè)的負(fù)擔(dān)甚至負(fù)累，賺取的利潤(rùn)就會(huì)被自身的規(guī)模清零。經(jīng)營(yíng)者是一家企業(yè)的靈魂，他的決策思維決定著企業(yè)未來的走向，所以，經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)理念是非常重要，它是指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的理論基礎(chǔ)。阿米巴經(jīng)營(yíng)以其實(shí)戰(zhàn)性、系統(tǒng)性和易落地等特點(diǎn)，通過阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)全方面提高“一把手”的價(jià)值觀，拓寬經(jīng)營(yíng)者的思想格局，為企業(yè)打造一位銳意進(jìn)取的“船長(zhǎng)”，時(shí)刻把握住企業(yè)利潤(rùn)動(dòng)向。

       （3）盲目追求營(yíng)業(yè)額。營(yíng)業(yè)額的大小取決于銷量的多少，而許多管理者錯(cuò)誤的認(rèn)為，銷量的上升，必然帶動(dòng)利潤(rùn)的上升。因此，許多企業(yè)將銷量的多少定為業(yè)績(jī)的大小，使得銷售人員為追求業(yè)績(jī)而盲目接受訂單，卻忽視了內(nèi)耗這一說。從阿米巴經(jīng)營(yíng)模式一個(gè)經(jīng)營(yíng)原則才是最佳的利潤(rùn)倍增方案，那就是追求“利潤(rùn)的最大化，經(jīng)費(fèi)最小化”還要全員貫徹執(zhí)行，這才能框住利潤(rùn)，如果是單一追求銷售額，忽略經(jīng)費(fèi)，那么經(jīng)營(yíng)者只要年終一結(jié)算，就知道是白白浪費(fèi)功夫，所以，經(jīng)營(yíng)企業(yè)還要全員貫徹“利潤(rùn)的最大化，經(jīng)費(fèi)最小化”，全員為整體業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。

       在贏利幾乎為零的微利時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只有在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段控制好利潤(rùn)的流失，提升企業(yè)效益，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的最大化。