關于阿米巴經(jīng)營，中國管理界不久前發(fā)生了一場不小的爭論。反對者直斥其為“偽科學”，其會計核算在ERP時代“早已過時”，阿米巴即利潤中心，其實質為外儒內法；推崇者則以稻盛和夫在京瓷、KDDI、日航的輝煌成就為證據(jù)，從哲學的高度，頌揚其可“建構一個活潑潑的活力場，讓人純粹起來，興奮起來，進入極大的專注，創(chuàng)造極致的妙有”。也許，雙方都有意或者無意地對阿米巴經(jīng)營存有一定的誤解。

新世紀以來，質疑西方舶來的管理理論漸成風尚，在本土管理理論尚閉門造車、刨食于故紙堆中、混亂不成體系、缺乏成功案例之際，有著“日本經(jīng)營之圣”美譽的稻盛和夫實踐的阿米巴經(jīng)營在中國實業(yè)界的聲名日隆。

因為我們向來不善于做學生，加之有販賣“管理哲學”的商人鼓噪謀利，所以有必要深入分析，祛除種種迷思，才不至于陷入修身心茫然、治企無長策的困頓，同時也讓阿米巴經(jīng)營淪為“你方唱罷我登場”的又一管理時尚。

誤解一：

輕物質激勵

在那些言必稱稻盛哲學的“牧師”吹捧下，稻盛和夫儼然“博施于民，而能濟眾”，“何事于仁，必也圣乎！”稻盛和夫也多次表達反對“成果主義”，如“業(yè)績出色的阿米巴不會在公司內趾高氣揚，也不可能獲得高額獎勵，取而代之的是得到伙伴們的贊譽與感謝等精神上的榮譽”，很容易讓人誤會阿米巴經(jīng)營輕物質激勵。

首先，阿米巴的核算，經(jīng)費支出并不包括阿米巴成員的工資（勞務費），“勞務費的金額是根據(jù)公司的招聘方針及人事、總務的相關方針而決定的”，換言之，就是按勞動力市場價格和公司的需求而定，這就防止了阿米巴領導為了提高“單位時間附加價值”而克扣工人薪金。

其次，阿米巴的績效并非與阿米巴成員的收入毫無關系。“日本民族是一個同質的民族，擁有強烈的隨大流的中庸意識，所以人們對于差距很大的報酬和待遇會產(chǎn)生很大的抵觸心理”，但“也不能把所有員工的待遇一視同仁”，陷入“惡性的平等”。比如，單位時間附加價值達到3000日元，支付了每小時1000日元的勞務費，公司尚有2000日元利潤；如果勞務費是每小時3000日元，其單位附加價值的目標應為6000日元。反過來，單位附加值為6000日元和3000日元的勞務費當然是不一樣的。

第三，“阿米巴經(jīng)營雖然不會因為一時的成就而拉大個人薪酬的差距，但對于為了大家不遺余力地勤奮工作，能持續(xù)提升業(yè)績的員工，會正確地評價其能力，會在加薪、嘉獎和晉升等待遇中反映出來。”

這與德魯克的觀察相容，“日本的組織也像西方的任何組織那樣有著很高的要求，甚至競爭更為激烈。績效不佳或者平庸的人并不被解雇，但很快就會讓他靠邊站了，給他安排一個實際上‘無關痛癢的工作’。他本人和組織都知道這一點。而且，雖然每個人都按照年資而增加工資和提高職銜，但到了45歲左右的時候就要算總賬了，有極少數(shù)的人被提升為公司董事，而其他的許多人則將在10年后退下來?！?/span>

第四，稻盛和夫顯然深知物質刺激的有效性，并且甚為慷慨。曾經(jīng)，他要求“瞄準月銷售10億日元。達成，全員去香港旅游；否則，全員去寺廟修行”，結果大家包機去香港旅游。20世紀70年代石油危機時，稻盛和夫說服工會凍結加薪；一年半后（1975年），景氣恢復，當年夏季獎在工會要求的基礎上，稻盛和夫又多加了一個月獎金；1976年3月，又另外支付了一個月的臨時獎金。

“經(jīng)營十二條”之首便是“經(jīng)營者必須為員工物、心兩面的幸福殫精竭慮、傾盡全力，必須超脫私心，讓企業(yè)擁有大義名分”。這足可為那些避談金錢而高談闊論員工忠誠、高昂士氣、盡心盡力、說到做到的企業(yè)主為戒.

誤解二:

阿米巴=利潤中心

一看到“獨立核算”，就容易想到事業(yè)部制、利潤中心。但是，二者有較大差異。典型的利潤中心，一般在原材料采購、產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售、人事管理、流動資金使用等方面享有高度的獨立性和自主權，能夠編制獨立的利潤表，并以其盈虧金額來評估其經(jīng)營績效，是真正的“諸侯”。

阿米巴作為一種基層組織，其細分的程度可以到工序、產(chǎn)品種類。京瓷六萬余名員工，被分為三千多阿米巴，平均每個阿米巴二十余人。在其上還有課、事業(yè)部等，因此權力的當量本身非常小。即使某個阿米巴“經(jīng)營”不善，也不足以影響大局，盡管這種行為并不被允許。

其次，阿米巴在人事管理方面的權力非常有限。如前所述，阿米巴核算的“單位時間附加價值”（即勞務費+公司利潤）必須大于人力成本，但勞務費是由阿米巴領導以外的因素決定的，上級享有指派人員的權力，否則，阿米巴領導就可能為了提高“單位時間附加價值”而拒絕工資較高的人進入阿米巴。

阿米巴在雇傭臨時工（因其勞動不計入總時間，其費用計入經(jīng)費）方面也不具有隨意性，必須申報上級批準。現(xiàn)在，京瓷等針對制造和銷售的課級以上組織制作了包含勞務費的損益表，計算出稅前利潤，將其作為綜合性的核算管理資料。

第三，阿米巴領導只有得到上司認可后才能負責經(jīng)營，其權限包括制定經(jīng)營計劃、業(yè)績管理、勞務管理、資材訂貨等，根據(jù)銷售目標、生產(chǎn)目標、經(jīng)費支出目標的實際情況，比對必須完成的計劃，隨時采取必要的措施。但是，阿米巴領導制定計劃的前提是尊重公司高層制定的年度計劃（Plan）和事業(yè)部的年度計劃，必須與其一致。

第四，在業(yè)績管理方面，阿米巴領導在定價權方面受到多方制約，并不能簡單地追求本阿米巴核算指標最大化。各道工序之間的售價，首先要從銷售給客戶的售價進行倒推，按“利潤=售價-經(jīng)費”而非“售價=利潤+經(jīng)費”（成本加成）定價；其次，“應該由熟悉各阿米巴工作的經(jīng)營高層，以社會常識為依據(jù)準確地評價阿米巴所需的經(jīng)費支出和勞動力，并公平地決定相應的售價”，例如銷售傭金就被確定為10%。

當產(chǎn)品市場價格必須降低時，內部購銷價格也必須下調，“以利他之心，考慮公司整體的和諧來行動”，這種行動必須要進行史無前例的成本削減。換言之，價格降低，但“提高核算”的原則不能打折。

誤解三：

無為而治

阿米巴經(jīng)營的目的，常讓人想起一個虛無縹緲的夢想——無為而治。一旦所有員工都擁有經(jīng)營者意識，克己奮斗，經(jīng)營高層似可“我無為而民自化，我好靜而民自正，我無事而民自富，我無欲而民自樸”。

“阿米巴經(jīng)營要求事業(yè)部長等高管必須身先士卒，付出成倍于他人的努力?！比绻麑W習阿米巴經(jīng)營旨在激勵員工“付出不亞于任何人的努力”，實屬南轅北轍。那么，經(jīng)營高層的主要職責是什么？

首先，定價是一門高深的學問，也是領導們的必修課和必須專有的特權。領導者必須對銷售員收集來的信息進行徹底的分析，在準確掌握市場和競爭對手動向的基礎上，正確認識自家產(chǎn)品的價值，然后定價。

定價是決定經(jīng)營成敗的關鍵，領導必須全神貫注。領導在定價時，必須同時考慮降低成本的辦法，還必須當即指示制造部門毅然決然地進行成本削減，指出降低成本的辦法。

其次，制定Plan。它是根據(jù)公司的整體方針和各個事業(yè)部的方針與目標，通過反復而周密的模擬制定出來。Plan必須用具體的數(shù)字來設定目標。

盡管經(jīng)營者向全體成員公開經(jīng)營現(xiàn)狀，“用經(jīng)營理念和信息共享提高員工的經(jīng)營者意識”，但自上而下的目標設置，并不必然有自下而上的響應。對于不合期望的阿米巴計劃，事業(yè)部長必須“傳達自己強烈的愿望”，讓相關阿米巴修改，“直至最終數(shù)據(jù)讓雙方都能接受”。

第三，某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時，高層應立即親赴現(xiàn)場、坐鎮(zhèn)指揮，親自走訪客戶，視察現(xiàn)場，隨身攜帶核算表，“一有空閑就拿出來研究”。

有時還要訓斥某位倔強、大嗓門的阿米巴領導者：“為什么你只顧自己而不考慮對方？有這種自私想法的人，沒有資格當領導！”當阿米巴之間有利益沖突不能協(xié)調時，在傾聽雙方的主張后，然后做出能被雙方接受并服從的裁定。

第四，不厭其煩地兜售理念和夢想。稻盛和夫剛剛創(chuàng)業(yè)時，就向28名員工灌輸卓越、第一的夢想，“我曉得我的話并無足夠說服力，但是朝也說晚也說，一遍又一遍，反復倡導間，員工們，我自己，不知何時起，竟信了。而且朝著那目標，眾志成城，不惜一切努力去實現(xiàn)?！碑斎?，“身先士卒”的身教重于言傳。

誤解四：

信任基于善意

“從公司高層到阿米巴成員，必須用信任的紐帶連接起來?！比绻嗷バ湃问前⒚装徒?jīng)營的必要條件，那么這種信任又具有何種特點呢？

首先，對上級而言，下屬并不是完全值得信賴的（trustworthy，包含能力、正直、一致性、忠誠等）。

一方面，阿米巴經(jīng)營需要較多具有經(jīng)營意識的阿米巴領導，所以有時候不得不暫時遵循“彼得原理”，把暫時并不能勝任的人拔擢至阿米巴領導位置上，同時給予指導、監(jiān)督；

另一方面，“不能完全放權給現(xiàn)場”，否則“公司是不可能得到發(fā)展的”，不當甩手掌柜，固然是對經(jīng)營高層“勤政”的一個要求，卻也彰顯出對下級信任度不夠，其根源可能是能力不足，也可能是不夠正直、偶爾混亂、欠忠誠。

其次，上司是否必須百分百為下屬信任？理想中當然如是，公正如“大岡裁決”。如果領導者并不真正認為“為了員工幸?！笔亲约旱氖姑⒚装徒?jīng)營能否繼續(xù)？人格修煉是漸進的，而且往往是在與誘惑、懈怠作斗爭中實現(xiàn)的。謹持“至誠”的稻盛和夫在自量“人格理念”打分60~70，即使出于謙遜，也大概自知有所不逮。所以，領導者并不必然表現(xiàn)出被完全信任的特質，關鍵在于制度的約束。

第三，阿米巴之間的相互信任更多基于自利的計算。如果不顧其他阿米巴的利益，則面臨被罷免、阻塞晉升通道的風險。為什么銷售傭金率定為10%？正是考慮到自利行為可能導致內部交易成本的高企。為了防止阿米巴利用自身的信息優(yōu)勢或者被依賴程度而大獲其利，所以形成了“玻璃般透明”的文化。為了防止懈怠、寬松的質量管理、拖沓的交貨，下游阿米巴甚至可以從外部采購上游阿米巴能生產(chǎn)的部件。

所以，阿米巴經(jīng)營所需要的信任不是建立在人格特質的可信賴之上，而是在制度建設上不遺余力，阿米巴本身就是以獨立核算單位時間附加價值為核心制度的組織形態(tài)。社會學家山岸（Yamagishi）認為，日本社會有十分嚴格的禮俗、帶社會制裁性質的集體監(jiān)督，是一個相對封閉的體系，一旦被“解放”，在國內循規(guī)蹈矩的日本人很可能行為變得不可預期

。即便沒有終身雇傭制，對任何一個人來說，他都會至少處于一個相對封閉的體系之中（譬如“這個圈子很小”），尤其是在信息技術和網(wǎng)絡社會，信息的交互越來越便捷的情況下，人們?yōu)榱司S護聲譽資本，可能不得不“慎獨”。

誤解五：

得其心，斯得民矣

民謠“得民心者得天下”，與“以心為本”有幾分神似?！暗眯摹敝?，可騙，可贖買，也可感化，還可豪奪硬取，方法不一樣，境界有差異，效果也有別。

阿米巴經(jīng)營強調“每一位員工都是主角”，但稻盛和夫深知人心善變，既不是X理論描繪的懶蟲、好逸惡勞、不思進取，也不像Y理論所描繪的那么陽光燦爛。

“連接人心”的“線”即是“應該在追求全體員工（當然也包括經(jīng)營者本人）物、心兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步做出貢獻”，對此“大義名分”，他解釋道：“首先要讓員工幸福、高興，這樣員工就會發(fā)自內心拼命工作，公司的業(yè)績就能提升。然后，對股東的回報也就增加了；同時也為顧客提供良好的服務，員工幸福也就是對社會和諧做出貢獻，為社會做出回報?！?/span>

在以小人之心度君子之腹的人看來，這極像洞悉了社會交換理論和人情交換奧妙后，用超級計算機做的超智慧超精密算計。人情交換不同于一般的工具性交換，不討價還價，不要求實時回報，卻以長期的資源交換（員工拼命工作）為核心功能，是掩飾在情感之下的精明。所以，我們才會在劉備“為汝這孺子，幾損我一員大將！”“君才十倍曹丕，必能安國，終定大事。

若嗣子可輔，輔之；如其不才，君可自取”的故事中看出虛偽與權術，也在“臣敢竭股肱之力，效忠貞之節(jié)，繼之以死”中看到惶恐。

不搞計件制工資，不搞績效主義，卻要求“付出不亞于任何人的努力”地追求“單位時間附加價值”，除了按勞動力市場供需狀況定薪酬，甚至慷慨地支付效率工資，還無時無刻不在教育、提醒諸位，必須清醒、理性地認識到自己是在京瓷或者人生軌道上長跑，如果暫時為一己私利的滿足，或者心存僥幸地偷懶、磨洋工，即放棄在長期重復博弈中的收益，極不明智。

《活法》載：某夜，稻盛和夫去現(xiàn)場巡視，某位本應仔細觀察的研究員在打瞌睡。外表謙和的稻盛和夫非常果決：該研究員被替換，研究所被搬遷，領導和員工被大換血。

以心為本，亦有人情練達、世事洞明的小技巧。比如，在推敲設想難度大的新工作時，先和有點馬大哈但認為新想法有意思的人商量；到了具體計劃階段，則以悲觀理性分析為主；到了落實階段，再回到樂觀論。再比如，“自上而下的高目標，需要自下而上的響應”，經(jīng)營者先講一番鼓勵的話，先讓“善于揣摩上司心理的家伙”接話：“社長，說得對！干吧！”營造出積極進取、昂揚斗志的氛圍，使“冷水派”不得不附議。

                                                             -------------節(jié)選自《中歐商業(yè)評論 》