一、二次工業(yè)革命，到現(xiàn)在為止只有二三百年時(shí)間，西方卻實(shí)實(shí)在在有著百年老店，據(jù)2012年聯(lián)合國(guó)《世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展年鑒》中的統(tǒng)計(jì)，世界五百強(qiáng)中有1/12都是百年老店，百年老店靠什么？

也許從沃爾瑪中可以得到啟發(fā)。

山姆·沃爾瑪說辦公室永遠(yuǎn)在賣場(chǎng)，和員工在一起開心工作，接待顧客就是最重要的辦公室！

沃爾瑪公司最著名的三米原則等，保持了幾十年的時(shí)間，早已是沃爾瑪核心價(jià)值觀！

萬科，員工手冊(cè)中有這么一段話：萬科不提倡加班，如果你的加班已經(jīng)讓你產(chǎn)生負(fù)荷，請(qǐng)與你經(jīng)理共同溝通解決方法！這就是以員工為主的體現(xiàn)。

華為《基本法》中講到：我們提倡結(jié)果、要求員工做結(jié)果、只有結(jié)果才能與市場(chǎng)交換，讓企業(yè)產(chǎn)生效益、個(gè)人產(chǎn)生收益。

這就是管理的三個(gè)原點(diǎn)：客戶、員工、成果。

如果一個(gè)企業(yè)偏離了這個(gè)原點(diǎn)，就是偽戰(zhàn)略、偽管理、偽科學(xué)。

當(dāng)下中國(guó)很多企業(yè)做大后，在衡量公司戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)上有三個(gè)：

1.營(yíng)業(yè)額：以營(yíng)業(yè)額收入為標(biāo)準(zhǔn)之一；

2.跨區(qū)域多少：以跨越多少區(qū)域發(fā)展為標(biāo)準(zhǔn)之二；

3.企業(yè)知名度：彷佛企業(yè)知名度越大，企業(yè)戰(zhàn)略越成功。

風(fēng)險(xiǎn)投資（VC）公司投資入股到企業(yè)中買的是企業(yè)的什么？

是現(xiàn)在的營(yíng)業(yè)額？是跨區(qū)域多少？是知名度？

還是未來的客戶價(jià)值、商業(yè)價(jià)值？

答案是風(fēng)投公司是買企業(yè)未來的客戶價(jià)值、商業(yè)價(jià)值？

真正最掙錢的風(fēng)投公司只買企業(yè)未來的三個(gè)要素。

1.客戶：客戶有多少，忠誠(chéng)度高不高？

2.員工：?jiǎn)T工是不是穩(wěn)定？是不是靠體系在發(fā)展？

3.成果：每一天，每一個(gè)人，每一件事情能不能從事前、事中、事后管控拿出結(jié)果？

只看企業(yè)的現(xiàn)在而進(jìn)行投資的風(fēng)投公司，永遠(yuǎn)只追逐小利，急于推動(dòng)以企業(yè)現(xiàn)在規(guī)模打通上市之路，在金融資本市場(chǎng)上得到回報(bào)，其結(jié)果風(fēng)投投資企業(yè)最終能上市的成功概率是1/20。

這就是摩根·史丹利、軟銀（中國(guó)）會(huì)成為香港人文合作伙伴的原因，因?yàn)槲覀兌际强次磥淼墓荆?/p>

他們擅長(zhǎng)宏觀看未來而投資；我們擅長(zhǎng)微觀規(guī)劃未來戰(zhàn)略路徑并輔導(dǎo)實(shí)現(xiàn)。

軟銀賽富創(chuàng)始人孫正義說：“我們永遠(yuǎn)只投有未來的公司，這里才會(huì)有最豐厚的回報(bào)，看一個(gè)公司有沒有未來，很簡(jiǎn)單，客戶、員工、成果！”

孫正義投資雅虎，回報(bào)率是620%。

孫正義投資阿里巴巴，回報(bào)率是7100%。

孫正義投資人人網(wǎng)，回報(bào)率是600%。

而雅虎、阿里巴巴、人人網(wǎng)等企業(yè)都是在籍籍無名的時(shí)候，孫正義卻看到了他們的未來。

孫正義30歲時(shí)的人生目標(biāo)是通過30年努力，使軟銀市值200萬億日元（2.4萬億美元），投資5000個(gè)公司。

管理的三個(gè)原點(diǎn)：

客戶：

一個(gè)企業(yè)業(yè)績(jī)最好時(shí)，什么最重要。

答案是客戶。

一個(gè)企業(yè)業(yè)績(jī)最不好時(shí)，什么最重要。

答案依然是客戶。

彼得·德魯克被稱為“現(xiàn)代科學(xué)管理之父”，其最重要的學(xué)術(shù)貢獻(xiàn)之一，就是提出“為客戶創(chuàng)造價(jià)值是企業(yè)唯一使命”。

雖然，我本人不認(rèn)同他的管理定義觀點(diǎn)，他認(rèn)為“管理是匹配資源達(dá)成目標(biāo)”。而我認(rèn)為“管理是讓每一個(gè)人、每一天、每一件事情做出結(jié)果，管理的最終結(jié)果才是達(dá)成目標(biāo)。”我提出這個(gè)觀點(diǎn)也受戴明理論與泰勒思想的影響，但我更認(rèn)為他提出的是宏觀管理定義，而我提出的是微觀管理定義。

基本每一年或一年半香港人文會(huì)組織老師到日本豐田學(xué)習(xí)、考察，而每一次最令我敬佩的是豐田在以客戶為中心的做法上，已做到極致。

一款新車型如果開發(fā)周期是三年，而顧客意見反饋則會(huì)是三年，待改進(jìn)成熟后，才會(huì)推向市場(chǎng)，而當(dāng)你看見這款車時(shí)，你唯一的感受就是這款車是為你而造的！

如果我們中國(guó)汽車及零部件制造業(yè)有這樣一切以客戶為核心的精神，就不會(huì)總是“山寨”了！但恰恰中國(guó)汽車及零部件制造業(yè)的企業(yè)家的三段論是：

大前提：中國(guó)汽車及零部件都是“山寨”的，只有山寨才能快速掙錢

小前提：我是在中國(guó)搞汽車及零部件的，我要掙錢

結(jié)論：所以，我要山寨

中國(guó)海爾提出“創(chuàng)造顧客感動(dòng)”的服務(wù)理念，開創(chuàng)了中國(guó)企業(yè)以客戶為中心管理之先河。每一年投入大量人、財(cái)、物、力進(jìn)行顧客跟進(jìn)、關(guān)懷等服務(wù)。

海爾的回報(bào)是顧客高忠誠(chéng)度、高購買率。

歐美企業(yè)是利用消費(fèi)者的成熟，不斷創(chuàng)新引領(lǐng)消費(fèi)者，中國(guó)企業(yè)是利用消費(fèi)者的不成熟，“欺騙消費(fèi)者”，所有就不難理解食品、飲水、汽油、嬰兒安全等關(guān)系民生的產(chǎn)品都不合格、不達(dá)標(biāo)！

張瑞敏說，如果一個(gè)企業(yè)有一天死亡了，一定是遠(yuǎn)離了客戶！

管理的第二個(gè)原點(diǎn)是員工！

員工才是真正服務(wù)于客戶的人，業(yè)績(jī)的背后是產(chǎn)品，產(chǎn)品的背后是員工！中國(guó)管理最大的失敗就是對(duì)員工的管理。

改革開放之初，人根本就不是資源，而只是構(gòu)成有效勞動(dòng)的三要素之一：勞動(dòng)工具，勞動(dòng)對(duì)象，勞動(dòng)力；大家都沒有管理的經(jīng)驗(yàn)于是效仿軍事化、學(xué)?；墓芾矸绞匠蔀槲ㄒ豢梢詫W(xué)習(xí)、借鑒的方式，之所以這種方式在90年代盛行，和員工本身意識(shí)也有關(guān)

系，因?yàn)閱T工絕大部分都是農(nóng)民工，意識(shí)沒有成長(zhǎng)，只懷著一個(gè)良好的目的“出門掙錢打工，掙錢回家”，吃、住環(huán)境、管理方式就不重要了，只要能有一口吃的，能有片瓦居身的就滿足了！這種模式到今天為止，依然大量存在。隨著民主意識(shí)的增長(zhǎng)，通信的發(fā)展，教育的普及，在21世紀(jì)初，中國(guó)的管理方式悄然發(fā)生巨大變化，由“暴力式、封閉式”的管理轉(zhuǎn)向了以精神激發(fā)為主的所謂“人本管理”，而這樣的模式之所以到今天為止都橫行，是員工的受教育程度的變化，貧富差異化的變化而的導(dǎo)致的“急功近利式”管理。

如果我們今天問員工是在為誰服務(wù)？我有理由相信，很多講為人民服務(wù)。不可否定，重賞之下必有勇夫的激勵(lì)式做法作用，但卻偏離了企業(yè)戰(zhàn)略原點(diǎn)。

我曾經(jīng)看過一個(gè)紀(jì)錄片，其中有英國(guó)、德國(guó)、日本三個(gè)國(guó)家三種不同崗位員工的采訪，其中包括石油工人、橡膠工人、伐木工人，記者問的問題是：你如何看待自己所做的工作。

美國(guó)伐木工：如果沒有我的伐木工作，曼哈頓會(huì)缺少很多漂亮的木屋，我很自豪我的工作，能為別人創(chuàng)造一個(gè)“幸福的家”。

德國(guó)伐木工：每一顆樹，都是一個(gè)生命，我的工作是讓他們每一個(gè)生命都可以以最大化的價(jià)值來展示他們生命的價(jià)值。

日本伐木工：我伐的每一顆樹，不僅是一個(gè)家的重要組成部份，更是將來子孫可以繼承的重要財(cái)產(chǎn)，我希望他們可以存在二百年、三百年。

中國(guó)伐木工：我一上山就是一個(gè)月，工資收入低，大家都不愿干，我也是沒辦法，不能在出門打工，才做這個(gè)工作。

我可以總結(jié)為：

美國(guó)伐木工：以客戶為中心。

德國(guó)伐木工：以產(chǎn)品為中心。

日本伐木工：以榮譽(yù)為中心。

中國(guó)伐木工：以生活為中心。

這里面最大的差距在于西方工業(yè)革命伊始，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來競(jìng)爭(zhēng)加劇。誰能夠提供客戶，最想要的產(chǎn)品或服務(wù)，誰就能贏得市場(chǎng)，而他們的不是靠一個(gè)人以客戶為中心在運(yùn)行，而是全員組織系統(tǒng)都以客戶為中心，所以他們的管理體系、員工意識(shí)是總比中國(guó)式管理更具有科學(xué)與前瞻性。

在具體做法，他們清晰定義內(nèi)外部客戶：

外部客戶企業(yè)最終的消費(fèi)者，全員服務(wù)的對(duì)象；

企業(yè)內(nèi)部各職能部門、業(yè)務(wù)部門、支撐性部門。誰為誰服務(wù)角色清晰。比如在企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上采購的客戶就是生產(chǎn)，生產(chǎn)的客戶就是銷售，而不是銷售不好、責(zé)備生產(chǎn)；生產(chǎn)不行、責(zé)備供應(yīng)。

我可以預(yù)言性的講，中國(guó)的管理發(fā)展必然朝著“職業(yè)化”的方向轉(zhuǎn)化，而職業(yè)化的核心就是全員以客戶為中心、如何有效快速反應(yīng)行動(dòng)、VIP式跟蹤、關(guān)懷客戶。

只要中國(guó)是朝市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展上走，這就是中國(guó)管理的必然規(guī)律。

那么我們就不難理解為什么管理的原點(diǎn)是員工了！

只有員工有了客戶意識(shí)，才能服務(wù)客戶，才從骨子里知道，我做的每一件事情，不僅僅是為了我的生活，也在滿足別人對(duì)生活的需求。就像生活中買一個(gè)手機(jī)，買回來后卻發(fā)現(xiàn)是有問題的，我們會(huì)大罵這個(gè)公司沒有道德、責(zé)任、良知，而其根本是手機(jī)出問題的哪一個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)員工、檢查員工，才是“罪魁禍?zhǔn)住薄?/p>

員工要以客戶為中心，我們就需要尊重員工，而不是“愚弄”員工，否則他回報(bào)你的是錯(cuò)誤，而他的錯(cuò)誤是需要企業(yè)承擔(dān)責(zé)任的。

企業(yè)尊重員工，員工以客戶為中心，提供最好產(chǎn)品與服務(wù)滿足客戶需求，企業(yè)組織系統(tǒng)才能健康發(fā)展，才能產(chǎn)生自我循環(huán)改善能力。

管理的第三個(gè)原點(diǎn)是成果！

世界五百強(qiáng)企業(yè)在區(qū)域布局上遍及世界各地。以日本為代表的企業(yè)強(qiáng)調(diào)制度，以制度來保障標(biāo)準(zhǔn)化，以標(biāo)準(zhǔn)化來保障流程；以美國(guó)為代表的企業(yè)強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，以標(biāo)準(zhǔn)化來保障制度與流程的運(yùn)行。

無論是以日本為代表的企業(yè)，還是以美國(guó)為代表的企業(yè)，如果我們細(xì)心研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們都在保障一件事情。

每一天、每一人、每一件事都拿出結(jié)果。這就是從管控體系上保障了從事前、事中、事后拿出好的結(jié)果。

在這方面，中國(guó)企業(yè)海爾的OEC管控系統(tǒng)，萬科直接導(dǎo)入PDCA的管控系統(tǒng)，都是保障一件事情。

讓每一天、每一人、每一件事拿出結(jié)果!

2006年，我在海爾學(xué)習(xí)、研究近半年的時(shí)間。期間碰到一位國(guó)內(nèi)知名手機(jī)生產(chǎn)商副總帶隊(duì)來海爾“取經(jīng)”，一交流才知道，這位副總已經(jīng)是第十四次帶隊(duì)到海爾了！

我問其收獲？

副總回答到：每一次來海爾都有不小收獲，可就是無法做到像海爾一樣每一天、每一人、每一件事情都拿出結(jié)果。就算是我們和海爾業(yè)務(wù)相同領(lǐng)域都無法復(fù)制成一樣，這也是為什么我們每一年都無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)年初目標(biāo)的根源，同時(shí)也是企業(yè)想做事、能做事的人流失率高的原因吧！

他的回答代表了大部分企業(yè)在向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)的真實(shí)狀態(tài)：人家做很容易，我們自己做基本很難。

企業(yè)為什么發(fā)展不起來？

答案是企業(yè)無法提供客戶想要的結(jié)果于客戶進(jìn)行交換！

企業(yè)為什么無法提供結(jié)果與客戶進(jìn)行交換？

答案是員工無法每一天、每一人、每一件事情提供企業(yè)想要的結(jié)果。

要知道現(xiàn)在世界上任何一家輝煌的公司只不過在走一些曾經(jīng)輝煌過的公司走過的路而已。這些公司沒有達(dá)到頂峰之前都是以客戶需求為導(dǎo)向，狼性十足，日夜奮斗、做出客戶想要的結(jié)果；而當(dāng)這些公司達(dá)到頂峰后就開始變得固步自封，以過去的成功來衡量與判斷未來發(fā)展趨勢(shì)，聽不進(jìn)客戶意見，與客戶需求越來越遠(yuǎn)，無法做出客戶

想要的結(jié)果，于是就衰落了。

企業(yè)的價(jià)值不是由企業(yè)自己決定的，而是由客戶來決定的。企業(yè)為最終消費(fèi)用戶提供結(jié)果越多、越好，企業(yè)回報(bào)越大、企業(yè)品牌價(jià)值越大，反之則亦然！

華為任總二十年來一直思考一個(gè)事情——“華為還可以活多久？”正是基于這種居安思危的思考，在企業(yè)快速規(guī)?；l(fā)展過程中，不妄自菲薄、如臨深淵、如履薄冰，所以任總可以不見來企業(yè)調(diào)研、考察的各路高級(jí)干部，可以不見各路手握巨大資金的投資商，但一定要見哪怕是最小的客戶！與客戶溝通、了解客戶需求什么樣的結(jié)

果，我們應(yīng)該為客戶提供什么結(jié)果？

柯達(dá)曾經(jīng)的光學(xué)攝影世界第一，曾經(jīng)第一個(gè)發(fā)明膠卷的公司、曾經(jīng)第一個(gè)發(fā)明數(shù)碼相機(jī)的公司，現(xiàn)在卻面臨破產(chǎn)的公司，因?yàn)樗h(yuǎn)離了客戶、無法提供客戶想要的結(jié)果！

如果我們偏離了這個(gè)三個(gè)原點(diǎn)做管理，管理工作就會(huì)淪陷為無法堅(jiān)持與孤立、靜止、片面?zhèn)€人感性認(rèn)知，而不會(huì)建立全員推動(dòng)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、成果化的循環(huán)推動(dòng)體系。