“我究竟應(yīng)該是采用精益生產(chǎn)還是六西格瑪來(lái)改善我的業(yè)務(wù)活動(dòng)？” 在回答這個(gè)問(wèn)題之前，讓我們先來(lái)簡(jiǎn)要回顧一下這兩種工程改善方法的產(chǎn)生背景。

　　精益生產(chǎn)（Lean Production，簡(jiǎn)稱(chēng)LP）的提出基于日本的豐田生產(chǎn)方式（ToyotaProduction System，即TPS），它最早于1990's由美國(guó)麻省理工學(xué)院數(shù)位國(guó)際汽車(chē)計(jì)劃組織（IMVP）的專(zhuān)家提出，精益是對(duì)日本“豐田生產(chǎn)方式”的贊譽(yù)之稱(chēng)，精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場(chǎng)急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。

　　20世紀(jì)初，美國(guó)的福特汽車(chē)公司創(chuàng)立了第一條汽車(chē)生產(chǎn)流水線(xiàn)，自此，福特生產(chǎn)方式即大規(guī)模的流水生產(chǎn)成為現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)來(lái)降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國(guó)當(dāng)時(shí)的國(guó)情。但是二戰(zhàn)以后，社會(huì)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)就日漸明顯了。

　　到了20世紀(jì)50年代，戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)蕭條，缺少資金和外匯，經(jīng)濟(jì)和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國(guó)相距甚遠(yuǎn)，“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”法則在這里遇到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，如何建立日本的汽車(chē)工業(yè)？在考察了美國(guó)底持律的福特公司的轎車(chē)廠后，豐田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的探索和實(shí)驗(yàn)，根據(jù)日本的國(guó)情，提出了解決問(wèn)題的方法。經(jīng)過(guò)30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，使日本的汽車(chē)工業(yè)超過(guò)了美國(guó)。

　　精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。精益生產(chǎn)成為當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。其指導(dǎo)思想是，通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程整體優(yōu)化，改進(jìn)技術(shù)，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無(wú)效勞動(dòng)與浪費(fèi)，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達(dá)到用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。LP的主要特點(diǎn)：（1）拉動(dòng)式，（2）準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，（3）均衡生產(chǎn)，（4）一個(gè)流，等。

　　六西格瑪（Six Sigma）的概念是在1987年，由美國(guó)摩托羅拉公司通信業(yè)務(wù)部的喬治·費(fèi)舍首先提出的，當(dāng)時(shí)的摩托羅拉雖有一些質(zhì)量方針，但沒(méi)有統(tǒng)一的質(zhì)量策略，同很多美國(guó)和歐洲的其他公司一樣，其業(yè)務(wù)正被來(lái)自日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步一步地蠶食。為了提高產(chǎn)品質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)力，六西格瑪這一創(chuàng)新的改進(jìn)概念在摩托羅拉全公司得到大力推廣。采取六西格瑪管理模式后，該公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3% 。到了九十年代中后期，通用電氣公司的總裁杰克·韋爾奇在全公司實(shí)施六西格瑪管理法并取得輝煌業(yè)績(jī)，使得這一管理模式真正名聲大振。

　　六西格瑪是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法。西格瑪是一個(gè)希臘字母σ的中文譯音，統(tǒng)計(jì)學(xué)中用來(lái)表示標(biāo)準(zhǔn)偏差，即數(shù)據(jù)的分散程度。對(duì)連續(xù)可計(jì)量的質(zhì)量特性：用"σ"度量質(zhì)量特性總體上對(duì)目標(biāo)值的偏離程度。幾個(gè)西格瑪是一種表示品質(zhì)的統(tǒng)計(jì)尺度。任何一個(gè)工作程序或工藝過(guò)程都可用幾個(gè)西格瑪表示。六個(gè)西格瑪可解釋為每一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中有3.4個(gè)出錯(cuò)的機(jī)會(huì)，即合格率是99.99966％。而三個(gè)西格瑪?shù)暮细衤手挥?3.32％。

　　從實(shí)質(zhì)上講，六西格瑪管理法是一種從全面質(zhì)量管理方法（TQM）演變而來(lái)的一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工具。六西格瑪管理法的重點(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶(hù)滿(mǎn)意度。從目前的實(shí)踐來(lái)看，六西格瑪管理主要有兩種類(lèi)型：6Sigma改進(jìn)和6Sigma設(shè)計(jì)。現(xiàn)今，六西格瑪已經(jīng)逐步發(fā)展成為以顧客為主體來(lái)確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)尺，是企業(yè)追求持續(xù)進(jìn)步的一種質(zhì)量管理哲學(xué)。

　　六西格瑪管理法的主要特征，簡(jiǎn)單歸納起來(lái)有以下六點(diǎn)：（1）以顧客為中心，（2）以過(guò)程為中心，（3）科學(xué)的問(wèn)題解決方法，（4）培養(yǎng)專(zhuān)家人力，（5）以課題方式開(kāi)展活動(dòng)，（6）追求極大的財(cái)務(wù)效果。

　　然而，對(duì)于不同的行業(yè)，對(duì)于處于不同的管理水準(zhǔn)又急切尋求管理改進(jìn)或突破的眾多企業(yè)，究竟是采用精益生產(chǎn)方式，還是推行六西格瑪？有些企業(yè)家在問(wèn)，畢竟精益生產(chǎn)是在日本的豐田獲得了極大成功，而且是在與汽車(chē)相關(guān)的行業(yè)，我們企業(yè)是品種少批量大的生產(chǎn)特點(diǎn)，也適用精益生產(chǎn)嗎？相比離散型制造業(yè)，流程型制造業(yè)如何推進(jìn)精益生產(chǎn)？也有關(guān)注六西格瑪?shù)钠髽I(yè)家在問(wèn)，我們企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，質(zhì)量水平還不到3Sigma ，是不是不適合推行六西格瑪？或者說(shuō)推行哪一個(gè)更有效？

　　每一種管理理念的提出和發(fā)展從來(lái)都不是孤立的，也不是靜止的。精益生產(chǎn)還在發(fā)展，六西格瑪理論仍然在充實(shí)和完善，對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)改進(jìn)活動(dòng)，二者既有區(qū)別，又有很多相通和互為支持之處。已經(jīng)有一些企業(yè)，（如天津的中美史克制藥有限公司）在推行二者的結(jié)合，即Lean Sigma革新。

　　以下淺述精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)牟町悾?/p>

　　1. 對(duì)于企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的要求不同。

　　精益講求的是循序漸進(jìn)，在真正實(shí)現(xiàn)以需求拉動(dòng)式的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)前，對(duì)企業(yè)的5S目視化與設(shè)備自主保全體系以及員工的多技能等方面都有較高的要求，否則拉動(dòng)不能實(shí)現(xiàn)，或者短期局部的拉動(dòng)也因?yàn)樵O(shè)備、人員、品質(zhì)的變動(dòng)而不能夠有效維持，這也是眾多企業(yè)家擔(dān)心的“反彈”。

　　六西格瑪法明確了企業(yè)存在的目的是賺取利潤(rùn)，對(duì)于處于不同水準(zhǔn)的企業(yè)通過(guò)界定自身的問(wèn)題而開(kāi)展持續(xù)的DMAIC循環(huán)活動(dòng)，并不是說(shuō)處于3西格瑪以下的企業(yè)不適合推行六西格瑪，事實(shí)上它適合于各行各業(yè)不同水準(zhǔn)的企業(yè)。

　　2. 思想范疇不同。

　　精益立足于拉動(dòng)式的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，消除的是在企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中產(chǎn)生的在工在庫(kù)的浪費(fèi)，精益思想追求的是用最佳的資源配置來(lái)最快的滿(mǎn)足顧客的要求。

　　六西格瑪法是一種得到科學(xué)優(yōu)化的解決問(wèn)題的思想流程，在沒(méi)有界定問(wèn)題的核心之前，避免盲目行動(dòng)，如同現(xiàn)代管理中的戴明循環(huán)一樣，六西格瑪所倡導(dǎo)的DMAIC成為企業(yè)解決核心問(wèn)題的思想武器，企業(yè)應(yīng)用六西格瑪既可以解決直接生產(chǎn)部門(mén)的問(wèn)題，也可以解決研發(fā)、銷(xiāo)售以及采購(gòu)等間接生產(chǎn)部門(mén)的問(wèn)題，精益生產(chǎn)是企業(yè)運(yùn)用六西格瑪法消除企業(yè)生產(chǎn)中浪費(fèi)的一件利器。

　　3.解決問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)不同。

　　精益生產(chǎn)以減少7種MUDA為核心目標(biāo)，直接對(duì)癥下藥。

　　六西格瑪則從顧客的要求（VOC/VOB/COPQ）出發(fā)，（六西格瑪?shù)牧筇卣鳎?，通過(guò)自上而下的政策方針展開(kāi)，列出所有需要解決的課題，從中選擇對(duì)顧客最具影響力的課題作為六西格瑪課題實(shí)施。

　　4. 對(duì)財(cái)務(wù)效果的認(rèn)識(shí)不同。

　　精益生產(chǎn)方式的實(shí)現(xiàn)，因?yàn)?種浪費(fèi)的消除或減少，主觀上對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生貢獻(xiàn)，客觀上這種貢獻(xiàn)的大小對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)環(huán)境的影響沒(méi)有經(jīng)過(guò)科學(xué)分析和規(guī)劃（財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)或許是微乎其微的）。

　　六西格瑪?shù)囊粋€(gè)直接特征就是以財(cái)務(wù)成果為中心，運(yùn)用帕雷托法則選擇最能為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的課題來(lái)實(shí)施，也就是說(shuō)不賺錢(qián)或賺錢(qián)少的課題不被優(yōu)先選擇。

　　5. 系統(tǒng)化的工具使用。

　　精益生產(chǎn)在解決問(wèn)題時(shí)更多地依賴(lài)專(zhuān)家的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)用了顧客價(jià)值流分析，動(dòng)作分析和時(shí)間測(cè)定，工廠設(shè)施布置技術(shù)，Jidoka(自動(dòng)化)和防錯(cuò)法，多能工的訓(xùn)練，5S/TPM等多項(xiàng)技術(shù)。

　　六西格瑪法可以應(yīng)用包括上述工具在內(nèi)的一切可以應(yīng)用的工具，但不是各種工具的簡(jiǎn)單堆砌，而是邏輯性地將各種工具有機(jī)地結(jié)合在一起，掌握了這一方法，既是不是某一領(lǐng)域的專(zhuān)家，也可以快速地逼近解決方案。

　　6. 統(tǒng)計(jì)知識(shí)的應(yīng)用。

　　相比精益生產(chǎn)而言，六西格瑪法應(yīng)用了大量的統(tǒng)計(jì)技法，通過(guò)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行量化和分析，來(lái)驗(yàn)證你所做出的判斷，從而避免解決問(wèn)題時(shí)的憑經(jīng)驗(yàn)，憑直覺(jué)，或者想當(dāng)然。經(jīng)驗(yàn)固然重要，六西格瑪法集中了團(tuán)隊(duì)組織中全體智慧，把實(shí)際問(wèn)題轉(zhuǎn)化為統(tǒng)計(jì)問(wèn)題（建立數(shù)學(xué)模型Y=F(X)），再由統(tǒng)計(jì)的解決方案得出實(shí)際的解決方案?？赡苷怯捎诮y(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用才使得六西格瑪法不如精益生產(chǎn)顯得那么“平易近人”。的確，六西格瑪法注重以數(shù)據(jù)事實(shí)說(shuō)話(huà)，但統(tǒng)計(jì)技術(shù)不等于六西格瑪，沒(méi)有因?yàn)榻y(tǒng)計(jì)應(yīng)用不足而不成功的課題，但是有很多革新課題的失敗是因?yàn)橐婚_(kāi)始就選錯(cuò)了方向。

　　7. 對(duì)波動(dòng)的認(rèn)識(shí)和處理原則不同。

　　波動(dòng)是客觀存在的，企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)的失敗絕大多數(shù)都是因?yàn)椴▌?dòng)造成的，這些波動(dòng)的因素可以概括為人員、機(jī)器、材料、方法、測(cè)量、環(huán)境（即5M1E）的波動(dòng)，在實(shí)施精益生產(chǎn)前之所以要先導(dǎo)入5S/TPM等方法，就是要提高企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平，使得波動(dòng)最小化。然而一般企業(yè)往往急于求成，上來(lái)就拉動(dòng)，其短期的效果也難以維持。六西格瑪則視波動(dòng)為敵人，力在消滅或減少波動(dòng)，波動(dòng)減少了，品質(zhì)也就提高了，所謂提高企業(yè)的管理水平其實(shí)就是減少5M1E因素的波動(dòng)。

　　8. 人才培養(yǎng)機(jī)制不同。

　　參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主體是人，通過(guò)精益生產(chǎn)的實(shí)踐，可以提高企業(yè)干部的革新意識(shí)和培養(yǎng)一批革新的中堅(jiān)力量，但這種人才的養(yǎng)成是非系統(tǒng)化的，是自主自發(fā)的邊干邊學(xué)，因個(gè)人悟性而參差不齊。

　　六西格瑪注重系統(tǒng)化的人力培養(yǎng)， 并建立內(nèi)在的激勵(lì)機(jī)制，通過(guò)專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)而養(yǎng)成企業(yè)自身的問(wèn)題解決專(zhuān)家，以黑帶為中心成立多個(gè)跨部門(mén)的問(wèn)題解決隊(duì)。