“我究竟應(yīng)該是采用精益生產(chǎn)還是六西格瑪來改善我的業(yè)務(wù)活動？” 在回答這個問題之前，讓我們先來簡要回顧一下這兩種工程改善方法的產(chǎn)生背景。

　　精益生產(chǎn)（Lean Production，簡稱LP）的提出基于日本的豐田生產(chǎn)方式（ToyotaProduction System，即TPS），它最早于1990's由美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家提出，精益是對日本“豐田生產(chǎn)方式”的贊譽之稱，精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟性。

　　20世紀初，美國的福特汽車公司創(chuàng)立了第一條汽車生產(chǎn)流水線，自此，福特生產(chǎn)方式即大規(guī)模的流水生產(chǎn)成為現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標準化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國當時的國情。但是二戰(zhàn)以后，社會進入了一個市場需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點就日漸明顯了。

　　到了20世紀50年代，戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟蕭條，缺少資金和外匯，經(jīng)濟和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國相距甚遠，“規(guī)模經(jīng)濟”法則在這里遇到了嚴峻的挑戰(zhàn)，如何建立日本的汽車工業(yè)？在考察了美國底持律的福特公司的轎車廠后，豐田英二和他的伙伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，根據(jù)日本的國情，提出了解決問題的方法。經(jīng)過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，使日本的汽車工業(yè)超過了美國。

　　精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點，力求在大量生產(chǎn)中實現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。精益生產(chǎn)成為當前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。其指導(dǎo)思想是，通過生產(chǎn)過程整體優(yōu)化，改進技術(shù)，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達到用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。LP的主要特點：（1）拉動式，（2）準時化生產(chǎn)，（3）均衡生產(chǎn)，（4）一個流，等。

　　六西格瑪（Six Sigma）的概念是在1987年，由美國摩托羅拉公司通信業(yè)務(wù)部的喬治·費舍首先提出的，當時的摩托羅拉雖有一些質(zhì)量方針，但沒有統(tǒng)一的質(zhì)量策略，同很多美國和歐洲的其他公司一樣，其業(yè)務(wù)正被來自日本的競爭對手一步一步地蠶食。為了提高產(chǎn)品質(zhì)量的競爭力，六西格瑪這一創(chuàng)新的改進概念在摩托羅拉全公司得到大力推廣。采取六西格瑪管理模式后，該公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3% 。到了九十年代中后期，通用電氣公司的總裁杰克·韋爾奇在全公司實施六西格瑪管理法并取得輝煌業(yè)績，使得這一管理模式真正名聲大振。

　　六西格瑪是一項以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法。西格瑪是一個希臘字母σ的中文譯音，統(tǒng)計學(xué)中用來表示標準偏差，即數(shù)據(jù)的分散程度。對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性：用"σ"度量質(zhì)量特性總體上對目標值的偏離程度。幾個西格瑪是一種表示品質(zhì)的統(tǒng)計尺度。任何一個工作程序或工藝過程都可用幾個西格瑪表示。六個西格瑪可解釋為每一百萬個機會中有3.4個出錯的機會，即合格率是99.99966％。而三個西格瑪?shù)暮细衤手挥?3.32％。

　　從實質(zhì)上講，六西格瑪管理法是一種從全面質(zhì)量管理方法（TQM）演變而來的一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。六西格瑪管理法的重點是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。從目前的實踐來看，六西格瑪管理主要有兩種類型：6Sigma改進和6Sigma設(shè)計?，F(xiàn)今，六西格瑪已經(jīng)逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的標尺，是企業(yè)追求持續(xù)進步的一種質(zhì)量管理哲學(xué)。

　　六西格瑪管理法的主要特征，簡單歸納起來有以下六點：（1）以顧客為中心，（2）以過程為中心，（3）科學(xué)的問題解決方法，（4）培養(yǎng)專家人力，（5）以課題方式開展活動，（6）追求極大的財務(wù)效果。

　　然而，對于不同的行業(yè)，對于處于不同的管理水準又急切尋求管理改進或突破的眾多企業(yè)，究竟是采用精益生產(chǎn)方式，還是推行六西格瑪？有些企業(yè)家在問，畢竟精益生產(chǎn)是在日本的豐田獲得了極大成功，而且是在與汽車相關(guān)的行業(yè)，我們企業(yè)是品種少批量大的生產(chǎn)特點，也適用精益生產(chǎn)嗎？相比離散型制造業(yè)，流程型制造業(yè)如何推進精益生產(chǎn)？也有關(guān)注六西格瑪?shù)钠髽I(yè)家在問，我們企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，質(zhì)量水平還不到3Sigma ，是不是不適合推行六西格瑪？或者說推行哪一個更有效？

　　每一種管理理念的提出和發(fā)展從來都不是孤立的，也不是靜止的。精益生產(chǎn)還在發(fā)展，六西格瑪理論仍然在充實和完善，對于企業(yè)的經(jīng)營改進活動，二者既有區(qū)別，又有很多相通和互為支持之處。已經(jīng)有一些企業(yè)，（如天津的中美史克制藥有限公司）在推行二者的結(jié)合，即Lean Sigma革新。

　　以下淺述精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)牟町悾?/p>

　　1. 對于企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的要求不同。

　　精益講求的是循序漸進，在真正實現(xiàn)以需求拉動式的準時化生產(chǎn)前，對企業(yè)的5S目視化與設(shè)備自主保全體系以及員工的多技能等方面都有較高的要求，否則拉動不能實現(xiàn)，或者短期局部的拉動也因為設(shè)備、人員、品質(zhì)的變動而不能夠有效維持，這也是眾多企業(yè)家擔心的“反彈”。

　　六西格瑪法明確了企業(yè)存在的目的是賺取利潤，對于處于不同水準的企業(yè)通過界定自身的問題而開展持續(xù)的DMAIC循環(huán)活動，并不是說處于3西格瑪以下的企業(yè)不適合推行六西格瑪，事實上它適合于各行各業(yè)不同水準的企業(yè)。

　　2. 思想范疇不同。

　　精益立足于拉動式的準時化生產(chǎn)，消除的是在企業(yè)生產(chǎn)活動中產(chǎn)生的在工在庫的浪費，精益思想追求的是用最佳的資源配置來最快的滿足顧客的要求。

　　六西格瑪法是一種得到科學(xué)優(yōu)化的解決問題的思想流程，在沒有界定問題的核心之前，避免盲目行動，如同現(xiàn)代管理中的戴明循環(huán)一樣，六西格瑪所倡導(dǎo)的DMAIC成為企業(yè)解決核心問題的思想武器，企業(yè)應(yīng)用六西格瑪既可以解決直接生產(chǎn)部門的問題，也可以解決研發(fā)、銷售以及采購等間接生產(chǎn)部門的問題，精益生產(chǎn)是企業(yè)運用六西格瑪法消除企業(yè)生產(chǎn)中浪費的一件利器。

　　3.解決問題的出發(fā)點不同。

　　精益生產(chǎn)以減少7種MUDA為核心目標，直接對癥下藥。

　　六西格瑪則從顧客的要求（VOC/VOB/COPQ）出發(fā)，（六西格瑪?shù)牧筇卣鳎?，通過自上而下的政策方針展開，列出所有需要解決的課題，從中選擇對顧客最具影響力的課題作為六西格瑪課題實施。

　　4. 對財務(wù)效果的認識不同。

　　精益生產(chǎn)方式的實現(xiàn)，因為7種浪費的消除或減少，主觀上對企業(yè)的財務(wù)經(jīng)營產(chǎn)生貢獻，客觀上這種貢獻的大小對企業(yè)財務(wù)環(huán)境的影響沒有經(jīng)過科學(xué)分析和規(guī)劃（財務(wù)貢獻或許是微乎其微的）。

　　六西格瑪?shù)囊粋€直接特征就是以財務(wù)成果為中心，運用帕雷托法則選擇最能為企業(yè)帶來利潤的課題來實施，也就是說不賺錢或賺錢少的課題不被優(yōu)先選擇。

　　5. 系統(tǒng)化的工具使用。

　　精益生產(chǎn)在解決問題時更多地依賴專家的經(jīng)驗，應(yīng)用了顧客價值流分析，動作分析和時間測定，工廠設(shè)施布置技術(shù)，Jidoka(自動化)和防錯法，多能工的訓(xùn)練，5S/TPM等多項技術(shù)。

　　六西格瑪法可以應(yīng)用包括上述工具在內(nèi)的一切可以應(yīng)用的工具，但不是各種工具的簡單堆砌，而是邏輯性地將各種工具有機地結(jié)合在一起，掌握了這一方法，既是不是某一領(lǐng)域的專家，也可以快速地逼近解決方案。

　　6. 統(tǒng)計知識的應(yīng)用。

　　相比精益生產(chǎn)而言，六西格瑪法應(yīng)用了大量的統(tǒng)計技法，通過對指標進行量化和分析，來驗證你所做出的判斷，從而避免解決問題時的憑經(jīng)驗，憑直覺，或者想當然。經(jīng)驗固然重要，六西格瑪法集中了團隊組織中全體智慧，把實際問題轉(zhuǎn)化為統(tǒng)計問題（建立數(shù)學(xué)模型Y=F(X)），再由統(tǒng)計的解決方案得出實際的解決方案?？赡苷怯捎诮y(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用才使得六西格瑪法不如精益生產(chǎn)顯得那么“平易近人”。的確，六西格瑪法注重以數(shù)據(jù)事實說話，但統(tǒng)計技術(shù)不等于六西格瑪，沒有因為統(tǒng)計應(yīng)用不足而不成功的課題，但是有很多革新課題的失敗是因為一開始就選錯了方向。

　　7. 對波動的認識和處理原則不同。

　　波動是客觀存在的，企業(yè)實施精益生產(chǎn)的失敗絕大多數(shù)都是因為波動造成的，這些波動的因素可以概括為人員、機器、材料、方法、測量、環(huán)境（即5M1E）的波動，在實施精益生產(chǎn)前之所以要先導(dǎo)入5S/TPM等方法，就是要提高企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平，使得波動最小化。然而一般企業(yè)往往急于求成，上來就拉動，其短期的效果也難以維持。六西格瑪則視波動為敵人，力在消滅或減少波動，波動減少了，品質(zhì)也就提高了，所謂提高企業(yè)的管理水平其實就是減少5M1E因素的波動。

　　8. 人才培養(yǎng)機制不同。

　　參與企業(yè)經(jīng)營活動的主體是人，通過精益生產(chǎn)的實踐，可以提高企業(yè)干部的革新意識和培養(yǎng)一批革新的中堅力量，但這種人才的養(yǎng)成是非系統(tǒng)化的，是自主自發(fā)的邊干邊學(xué)，因個人悟性而參差不齊。

　　六西格瑪注重系統(tǒng)化的人力培養(yǎng)， 并建立內(nèi)在的激勵機制，通過專業(yè)的培訓(xùn)而養(yǎng)成企業(yè)自身的問題解決專家，以黑帶為中心成立多個跨部門的問題解決隊。